Etapy planowania
Download
1 / 88

Etapy planowania - PowerPoint PPT Presentation


  • 114 Views
  • Uploaded on

Etapy planowania. Stworzenie struktury logicznej (matryca logiczna). Matryca logiczna projektu: wyznacza logikę interwencji projektu, jest to narzędzie, które służy do zarządzania poszczególnymi fazami cyklu projektowego,.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Etapy planowania' - shoshana-benjamin


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript


Matryca logiczna projektu:

  • wyznacza logikę interwencji projektu,

  • jest to narzędzie, które służy do zarządzania poszczególnymi fazami cyklu projektowego,


  • to „metanarzędzie”, które jest wykorzystywane do tworzenia innych narzędzi, np.: szczegółowy budżet, harmonogram wdrażania i plan monitoringu,

  • to narzędzie, które samo w sobie nie gwarantuje powodzenia realizacji projektu – sukces zależy od danych wejściowych,

  • jakość matrycy logicznej zależy od umiejętności zespołu projektowego, dostępnych informacji i wcześniejszych doświadczeń.


Matryca logiczna składa się z tabeli, która ma cztery kolumny (jest to najbardziej podstawowa forma) i cztery rzędy.


Opis projektu kolumny (jest to najbardziej podstawowa forma) i cztery rzędy.

Obiektywne weryfikowalne wskaźniki

Źródła weryfikacji

Założenia

Cel (e) szerszy (ogólny)

Cele centralne (bezpośrednie)

Wyniki/rezultaty

Działania

Środki

Koszty

Czas

Warunki wstępne

Rysunek 6. Ogólny szablon matrycy logicznej


Logika interwencji (projektu) kolumny (jest to najbardziej podstawowa forma) i cztery rzędy.

Obiektywne weryfikowalne wskaźniki

Źródła weryfikacji

Założenia

Cel(e) szerszy (ogólny)

Jaki jest nadrzędny szerszy cel, do którego osiągnięcia przyczyni się projekt?

Jakie są kluczowe wskaźniki związane z celem nadrzędnym?

Skąd będą pochodzić informacje na temat wskaźników/mierników?

Cele centralne (bezpośrednie)

Jakie kluczowe problemy zostaną rozwiązane i jakie konkretne cele ma osiągnąć projekt?

Jakimi miernikami będziemy mierzyć osiąganie celów bezpośrednich?

Skąd będą pochodzić informacje na temat wskaźników/mierników?

Analiza czynników krytycznych

Jakie czynniki ryzyka należy wziąć pod uwagę?


Rezultaty/ kolumny (jest to najbardziej podstawowa forma) i cztery rzędy. Wyniki

Jakie są konkretne efekty?

Co zostanie osiągnięte w wyniku realizacji projektu?

Jakimi miernikami będziemy mierzyć osiąganie rezultatów?

Skąd będą pochodzić informacje na temat wskaźników/mierników?

Analiza czynników krytycznych

Działania

Poszczególne kroki, które przybliżają do osiągnięcia rezultatu

Fizyczne i niefizyczne środki konieczne do podjęcia działań

Określenie nakładów niezbędnych do realizacji działań

Analiza czynników krytycznych

Określenie warunków, które muszą być spełnione aby projekt uruchomić, np. uzyskanie zgody na …, itp.

Warunki wstępne


Ø kolumny (jest to najbardziej podstawowa forma) i cztery rzędy. Poziom celów


Cele wyższego rzędu kolumny (jest to najbardziej podstawowa forma) i cztery rzędy.

Ogólne cele projektu - powinny wyjaśniać, dlaczego projekt jest ważny dla społeczeństwa, w kategoriach długoterminowych korzyści dla beneficjentów i szerszych korzyści dla innych grup. Powinny wyjaśniać również, w jaki sposób program pasuje do regionalnej (sektorowej polityki Unii Europejskiej oraz regionalnych rządów) organizacji, których dotyczy.

Centralny cel projektu w formie trwałych korzyści dla grupy docelowej

Cel Projektu (bezpośredni) - powinien odnosić się do kluczowego problemu i być definiowany w kategoriach korzyści otrzymywanych przez beneficjentów lub grupę docelową.

Skutki podjętych działań

Wyniki (rezultaty) - opis usług, które będą dostarczane założonym beneficjentom lub grupie docelowej. Wyniki (rezultaty) powinny dotyczyć głównych przyczyn problemów dotykających grupę docelową.

Zadania realizowane jako część projektu w celu osiągnięcia wyników

Działania - w jaki sposób dobra i usługi projektu będą dostarczane.


Rysunek 8. Przenoszenie celów do matrycy logicznej kolumny (jest to najbardziej podstawowa forma) i cztery rzędy.

Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.


Ø kolumny (jest to najbardziej podstawowa forma) i cztery rzędy. Obiektywnie Weryfikowalne Wskaźniki


„Obiektywnie weryfikowalne” kolumny (jest to najbardziej podstawowa forma) i cztery rzędy. oznacza, że różne osoby używające wskaźnika osiągną takie same pomiary.


Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki: kolumny (jest to najbardziej podstawowa forma) i cztery rzędy.

  • łatwiejsze do ustalenia w przypadku ilościowych pomiarów,

  • opisują cele projektu w mierzalnych kategoriach,

  • zapewniają podstawy dla mierzenia wydajności

  • formułują bazę dla systemu monitorowania projektu.

  • zwykle przydatne jest stosowanie więcej niż jednego wskaźnika, w celu uzyskania lepszego obrazu spodziewanej zmiany (jednak unikać używania zbyt wielu wskaźników),


Wskaźnik powinien być rozwinięty z uwzględnieniem następujących szczegółów:

  • ilości, jakości i czasu (QQT – quantity, quality and time),

  • lokalizacji.


Przykład następujących szczegółów::

Cel: Poprawa stanu zdrowia

Wyznacz jakość (charakter wskaźnika): zredukowana śmiertelność

Wyznacz grupy docelowe (kto): zredukowana śmiertelność niemowląt

Wyznacz miejsce (gdzie): …w województwie północnozachodnim

Wyznacz ilość (ile): ...od X do Y

Wyznacz czas (kiedy): ...do roku 2007


Ø następujących szczegółów:Źródła weryfikacji


Źródła weryfikacji - określają źródło informacji i sposób zbierania danych. Należy określić:

  • format, w którym informacja powinna być udostępniania (np. raporty postępu, sprawozdania z projektu, ewidencję projektu, oficjalne statystyki itp.)

  • kto powinien dostarczać informacje

  • jak regularnie informacja powinna być dostarczana (np. w cyklu miesięcznym, kwartalnym, rocznym itp.).


Zwykle występuje bezpośredni związek pomiędzy złożonością weryfikacji wskaźników (np. łatwością zbierania i analizy danych) a kosztem ich pozyskania.


Rysunek 9. złożonością weryfikacji wskaźników (np. łatwością zbierania i analizy danych) a kosztem ich pozyskania. Związek pomiędzy kosztem a złożonością zbierania danych

Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.


Jeśli wskaźnik okazuje się zbyt drogi lub zbyt skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym.


Ø skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym. Założenia


Założenia: skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym.

  • to warunki, które muszą być spełnione jeśli projekt ma zakończyć się powodzeniem, zewnętrzne czynniki konieczne dla powodzenia projektu (czwarta kolumna matrycy),

  • Sam projekt nie jest w stanie osiągnąć wszystkich celów określonych w drzewie celów,

  • W momencie wyboru strategii, pewne cele pozostaną poza logiką interwencji (poza kontrolą projektu) – mają one jednak wpływ na wdrożenie projektu i jego długoterminową trwałość.


Rysunek 10. Założenia projektu skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym.

Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.


Warunki wstępne skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym. - muszą być spełnione przed rozpoczęciem projektu. Niektóre z nich będą krytyczne dla sukcesu projektu, inne będą miały marginalne znaczenie.


Matryca logiczna – Przykłady skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym.


Zadanie na zaliczenie skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym. – stworzyć drzewo problemów i celów oraz matrycę logiczną dla określonego, wybranego przez siebie problemu (projektu)


  • Stworzenie skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym. harmonogramu działań (wykres Gantt’a, CPM)


Harmonogram działań projektu skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym. - jest metodą która:

  • przedstawia poszczególne czynności projektu,

  • pozwala zidentyfikować logiczną sekwencję czynności projektu,

  • pozwala zidentyfikować wszelkie zależności które istnieją pomiędzy czynnościami projektu,

  • stanowi bazę do przydzielania odpowiedzialności za ukończenie każdego działania.


Przygotowany harmonogram stanowi podstawę do: skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym.

  • ustalania środków (zasobów) wykorzystywanych przez projekt,

  • harmonogramowania wydatków.

    Harmonogram projektu określa alokację zasobów ludzkich (kto?) i materialnych (co?) na cały czas trwania przedsięwzięcia i na jego poszczególne etapy.


Tworzenie harmonogramu wymaga określenia: skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym.

  • Kolejności poszczególnych etapów projektu,

  • Oszacowania czasu trwania poszczególnych etapów projektu.


Lista kontrolna do przygotowania harmonogramu działań skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym. - należy stosować podejście krok po kroku:


Krok 1 – zrób listę głównych działań skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym. - główne działania w matrycy logicznej są podsumowaniem tego, co musi być wykonane w ramach projektu aby osiągnąć jego cele - może to być użyte jako podstawa do przygotowania dokładnego harmonogramu działań na poziomie operacyjnym.


Krok 2 – podziel działania na zadania, którymi można zarządzać – podział działań na poddziałania lub zadania, które są łatwe do zorganizowania i zarządzania. Każde zadanie może być przydzielone jednostce i staje się jej celem krótkoterminowym.


Najczęściej popełnianym błędem jest zbyt szczegółowe rozdzielenie działań.

Podział powinien zakończyć się w momencie, gdy osoba planująca projekt nie dysonuje już wystarczającymi szczegółami do oszacowania wymaganego czasu i środków lub brak jest wystarczających instrukcji na temat tego, co powinno być zrobione.


Krok 3 – ustal kolejność i zależności rozdzielenie działań.

  • kolejność – w jakim porządku powiązane ze sobą działania powinny być podejmowane?

  • zależności – czy działanie zależy od rozpoczęcia lub ukończenia jakiegokolwiek innego działania?


Krok 4 – oszacuj rozpoczęcie, czas trwania rozdzielenie działań.i zakończenie działań


Powszechnym rozdzielenie działań.błędem, który może prowadzić do niedoszacowania czasu, jest niedokładność powstająca na skutek:

  • pominięcia niezbędnych działań i zadań

  • zostawienia zbyt małej ilości czasu na zależności pomiędzy działaniami

  • dopuszczenia do konkurowania zasobów (wyznaczenie tej samej osoby lub sprzętu do wykonania dwóch lub więcej rzeczy jednocześnie)

  • chęci zaimponowania obietnicą szybkich rezultatów.


Krok 5 - Podsumuj wykaz głównych działań - rozdzielenie działań.wykonanie ogólnego podsumowania rozpoczęcia, czasu trwania oraz zakończenia samego głównego działania.


Krok 6 – zdefiniuj kamienie milowe rozdzielenie działań.– tokluczowe wydarzania, będące miernikiem postępu prac oraz celem, do którego dąży zespół projektowy, np. daty ukończenia każdego z działań


Krok 7 – zdefiniuj doświadczenie rozdzielenie działań.- sprawdzenie, czy plan jest możliwy do zrealizowania w ramach dostępnych zasobów ludzkich.


Krok 8 – przydziel zadania w ramach zespołu rozdzielenie działań.– składa się na nie:

  • określenie możliwości, umiejętności oraz doświadczenie każdego członka zespołu,

  • udzielenie informacji, kto co robi,

  • określenie odpowiedzialność za osiąganie kamieni milowych

  • określenie odpowiedzialności każdego członka zespołu wobec zarządzającego projektem i wobec innych jego członków.


Prezentacja harmonogramu działań rozdzielenie działań.

Wszystkie informacje z harmonogramu działań mogą być zestawione w formacie graficznym za pomocą:

  • wykresu Gantta

  • Metody Ścieżki Krytycznej (CPM)


Wykres Gantta rozdzielenie działań.


Wykres Gantta rozdzielenie działań. – to tradycyjna technika zarządzania służąca do planowania projektów


Wykres tworzy się w prostokątnym układzie współrzędnych, gdzie:

  • na osi X zaznaczany jest czas

  • na osi Y nanoszone są poszczególne czynności (zadania)


Przykładowy wykres Gantta współrzędnych, gdzie:


Przykładowy wykres Gantta 2 współrzędnych, gdzie:


Rysunek 10. Przykładowy wykres Gantta współrzędnych, gdzie:

Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.


Metoda CPM współrzędnych, gdzie:


Metoda ścieżki krytycznej współrzędnych, gdzie: (CPM – critical path method) – stanowi, obok metody PERT, sposób planowania sieciowego opracowanego w latach 50-tych XX w., Stworzona prze grupę Du Ponta, która pracowała nad planowaniem konserwacji maszyn pracujących w procesach ciągłych.


Metoda CPM opiera się na rysowaniu sieci według schematu „działania na strzałkach” - sieć składa się z serii kółek połączonych strzałkami:

  • każde działanie prezentowane jest przez strzałkę,

  • każde wydarzenie (punkt startu lub zakończenia działania) prezentowane jest za pomocą kółka,


Zasady tworzenia (rysowania) sieci:

  • rysowanie najlepiej zacząć od lewej strony,

  • przed rozpoczęciem kolejnej czynności, wszystkie jej poprzedniczki muszą być zakończone,

  • strzałki pokazują działania i ich kolejność,



Operacja

Musi być wykonana po (poprzednik)

A

-

B

-

C

A

D

A

E

D

F

B

G

C, E, F

Przykład:


Działania pozorne „ – to działanie:

  • nie będące częścią projektu (procesu),

  • posiada zerowy czas trwania

  • nie zużywa zasobów

  • jest wprowadzane tylko dla poprawnej konstrukcji sieci („dwa wydarzenia mogą być połączone tylko jedną strzałką – działaniem”)


Działania krytyczne „ – działania które mają jeden stały moment, w którym muszą zostać wykonane, tworzą nieprzerwaną linię prowadzącą przez sieć – jest to tzw. ścieżka krytyczna.


Długość ścieżki krytycznej pozwala ustalić czas trwania całego projektu (procesu) – jeżeli czas któregoś działania zostanie wydłużony, wydłuży się również (o ten sam czas) długość realizacji projektu (procesu), i odwrotnie.


Działanie trwania całego projektu (procesu) – jeżeli czas któregoś działania zostanie wydłużony, wydłuży się również (o ten sam czas) długość realizacji projektu (procesu), i odwrotnie.

Operacja

Musi być wykonana po (poprzednik)

Czas

(miesiące)

Prace przygotowawcze – projektowanie domu, uzyskanie pozwoleń I kredytu

A

-

5

Wykopanie i wylanie fundamentów

B

A

2

Zamówienie i odbiór materiałów budowlanych

C

A

1

Prace budowlane

D

B, C

5

Prace instalacyjne (woda, gaz, prąd, itp.)

E

D

2

Tynkowanie

F

E

1

Układanie parkietów

G

D

1

Malowanie i wykończenie wnętrza

H

F, G

1

Przykład (uproszczona CPM):



Budżet projektu - określenie budżetu to plan wykorzystania środków, który pozwala jednocześnie na monitorowanie przebiegu projektu, stanowi podsumowanie całego projektu.

Tworzenie budżetu powinno być ostatnim etapem przygotowania aplikacji projektowej.


Dobre przygotowanie budżetu wymaga znajomości założeń projektu, niezbędnych do jego przeprowadzenia działań i nakładów.


W przypadku aplikacji o fundusze UE budżet rozumiany jest jako zestawienie wszystkich kosztów kwalifikowanych, jakie mają być poniesione w trakcie realizacji projektu.

Koszty kwalifikowane – tokoszty dopuszczalne do finansowania za pomocą środków pochodzących z dotacji.


Ogólne kryteria dopuszczalności kosztów w projektach europejskich – koszty kwalifikowane powinny:

  • być wymienione w dokumentacji konkursu propozycji danego projektu,

  • być konieczne w celu realizacji projektu,

  • spełniać wymogi dobrego zarządzania finansami – uzyskanie wysokiej jakości za daną cenę,

  • zostać poniesione w trakcie realizacji projektu, po podpisaniu kontraktu,

  • zostać faktycznie poniesione - muszą być wykazane w dokumentacji księgowej realizatorów projektu oraz możliwe do weryfikacji.


Koszty kwalifikowane na potrzeby budżetu dzielone są na: europejskich

  • kwalifikowane koszty bezpośrednie

  • kwalifikowane koszty pośrednie (koszty ogólne) - ang. overheads -rozkładające się na wszystkie czynności realizowane w ramach projektu, najczęściej utożsamiane z wydatkami na administrowanie projektem.


Informacje na temat kwalifikowalności kosztów umieszczane są w dokumentach programowych dotyczących poszczególnych działań.


Koszty podawane w budżecie są umieszczane są w dokumentach programowych dotyczących poszczególnych działańwartościami szacunkowymi, jednak stanowią one maksymalny poziom wydatków, jakie mogą być poniesione w danych kategoriach – oznacza to, że jakiekolwiek wydatki przekraczające podane i zatwierdzone kwoty nie będą finansowane z dotacji.


Budżet projektu: umieszczane są w dokumentach programowych dotyczących poszczególnych działań

  • musi być adekwatny do planowanych działań (ani zawyżony, ani zaniżony, stawki powinny odpowiadać ogólnie przyjętym wartościom rynkowym),


  • musi być czytelny i jasny – każda kategoria budżetowa powinna zawierać:

    • jednostkę kalkulacyjną, np.: szt. godz., kilometr, osobodzień, itp.,

    • liczbę jednostek niezbędną dla realizacji zadania, np.: 150 szt., 50 km, itp.,

    • koszt jednostkowy,

    • źródła finansowania, np. własne, sponsor, dotacja, itp.

    • zbiorcze zestawienie kosztów.



musi odpowiadać warunkom określonym w dokumentach programowych, tj.:

  • wielkości wkładu własnego

  • terminów płatności

  • kwalifikowalności kosztów

  • maksymalnego poziomu kosztów administracyjnych

  • ograniczeń w odniesieniu do niektórych pozycji kosztowych (np. stawki diet, ograniczenia dotyczące wydatków na sprzęt i nieruchomości)

  • dopuszczalności wkładu rzeczowego


Układy sporządzania budżetów projektu: programowych, tj.:

  • w ujęciu kosztów według rodzaju - zgodny z zasadami formalnymi księgowości i programów pomocowych,

  • w ujęciu kosztów poszczególnych zadań, tzw. budżet zadaniowy – umożliwia łatwiejsze zarządzanie środkami przeznaczonymi na projekt.


W budżecie ujmowane są koszty: programowych, tj.:

  • osobowe (koordynatorzy, eksperci, trenerzy);

  • rzeczowe (zakupy towarów i/lub usług);

  • administracyjne (koszty ogólne: czynsz, telefony, materiały biurowe); często też określane kosztami pośrednimi i niekiedy ustalane jako procent od kosztów całkowitych projektu.


Przykłady budżetów programowych, tj.:


Tabela. programowych, tj.:Przykład listy kontrolnej do określania wydatków i zasobów

Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.


Wydatki programowych, tj.:

Jedn.

Ilość jedn.

Cena za jedn.

Kwota

Inne źródła

Środki

UE

własne

Razem

1. Zasoby ludzkie

1.1 Wynagrodzenia personelu krajowego

1.1.1 Personel techniczny

0

1.1.2 Personel administracyjny i pomocniczy

mieś.

10

100

500

500

1000

1.1.3 Trenerzy, eksperci

godz.

72

30

2160

2160

1.1.4 Moderatorzy

godz.

22

35

770

770

1.1.5 Opiekunowie grup

godz.

300

5

1500

1500

1.1. Koordynator szkoleń i projektu

mieś.

10

400

4000

4000

1.2 Wynagrodzenia personelu zagranicznego

0

0

1.3 Diety na delegacje i podróże

0

1.3.3 Udział w seminariach i konferencjach

dieta

375

10

3750

3750

Razem zasoby ludzkie

11180

2000

13180

0

2. Podróże

2.2 Podróże krajowe

bilety

170

10

1700

1700

Tabela. Przykładowy budżet wg rodzaju kosztów


Zadanie programowych, tj.:

jednostka

liczba

koszt jedn.

ogółem

własne

Środki UE

1. Etap I - Działania organizacyjne

1494

454

1040

/. / moderator (2X6godz.)

godz.

12

35

420

420

1.2 transport - bilety autobusowe (10 os.X2)

szt.

20

10

200

200

1.3 sale szkoleniowe

godz.

12

12

144

144

1.4 materiały

szt.

40

3

120

120

1.4 noclegi (10 os.X3)

liczba

30

10

300

300

1.5 diety (wyżywienie) (10 os.X3)

osobo/dzień

30

10

300

300

1.6 nocleg - moderator

liczba

1

10

10

10

2. Etap II - Szkolenia liderów organizacji młodzieżowych

4206

1366

2840

2.1 trenerzy (2 os.X4 spotk.X6godz.)

godz.

48

30

1440

1440

2.2 transport - bilety autobusowe (15 os.X2)

szt.

30

10

300

300

Przykładowy budżet wg zadań


Forma przedstawienia budżetu zależy od programu, w ramach którego projekt ubiega się o dofinansowanie. Informacje na ten temat można znaleźć w wytycznych dla wnioskodawców


Monitoring i kontrola projektu którego projekt ubiega się o dofinansowanie. Informacje na ten temat można znaleźć w wytycznych dla wnioskodawców


Poprzez którego projekt ubiega się o dofinansowanie. Informacje na ten temat można znaleźć w wytycznych dla wnioskodawcówmonitoringprojektu rozumiemy zwykle proces:

  • mierzenia,

  • zbierania,

  • katalogowania,

  • porównywania,

  • analizy informacji o wybranych lub wszystkich aspektach projektu i porównywanieich z założonymi celami i planowanymi osiągnięciami.


Monitoring którego projekt ubiega się o dofinansowanie. Informacje na ten temat można znaleźć w wytycznych dla wnioskodawcówoparty jest na planie projektu i budżecie projektu. W procesie monitoringu można wykorzystać takie narzędzia jak:

  • określone punkty kontrolne projektów - tzw. kamienie milowe

  • określone limity

  • zmianę kosztów w funkcji czasu

  • raporty z postępu prac (regularne lub specjalne, gdy pojawiają się odstępstwa odplanu)

  • spotkania projektowe.


Kontrola projektu którego projekt ubiega się o dofinansowanie. Informacje na ten temat można znaleźć w wytycznych dla wnioskodawcówpozwala na minimalizowanie różnic pomiędzy działaniami planowanymi w ramach projektu, a działaniami rzeczywiście zrealizowanymi. Prawidłowa kontrola projektu:

  • mierzy to co jest realizowane

  • porównuje z tym co powinno być realizowane

  • dostosowuje kolejne działania/dostępne środki/zasoby projektu w taki sposób, abyniwelować powstałe odchylenia i doprowadzić do osiągnięcia planowanych rezultatów


Proces kontroli którego projekt ubiega się o dofinansowanie. Informacje na ten temat można znaleźć w wytycznych dla wnioskodawcówprojektu składa się z trzech etapów:

  • kontroli wstępnej (kontrolowane są oczekiwane wartości oparte na szacunkach i przewidywaniach)

  • kontroli bieżącej (ma miejsce w trakcie realizacji projektu po zakończeniuposzczególnych kroków, działań i etapów. Pozwala na identyfikację odchyleń od oczekiwanych wyników i wprowadzenie ewentualnych korekt.)

  • kontroli końcowej (podstawę kontroli stanowią rzeczywiście uzyskane wartości. Nie ma możliwości korekty odchyleń)


Monitoring którego projekt ubiega się o dofinansowanie. Informacje na ten temat można znaleźć w wytycznych dla wnioskodawcówi kontrola to dwa odrębne pojęcia:

  • w procesie monitoringu otrzymujemy informację jak przebiega realizacja projektu i czy „idzie" ona zgodnie z planem.

  • proces kontroli projektu pozwala natomiast na korektę lub minimalizację skutków wywołanych różnicami pomiędzy planem projektu a jego rzeczywistą realizacją.


Warto wykorzystać wnioski z monitoringu i ewaluacji projektu przy planowaniu kolejnych projektów.

Pozwala to na stałą edukację zespołu realizacyjnego i w efekcie podnosi jakość pracy zespołu i osiąganych efektów projektów.


Karta ewaluacyjna projektu - przykład projektu przy planowaniu


Obszar strategii projektu przy planowaniu

Cel strategiczny

Program operacyjny

Zadanie

Koordynator

Termin realizacji zadania

Metryczka projektu/programu


Lp. projektu przy planowaniu

Planowane działania

Opis i planowany

termin

Podjęte działania

Opis i termin podjętych działań

Efekty

Opis w aspekcie

strategii

Przyczyny odchyleń

Ocena koordynatora

Propozycje działań

Propozycje koordynatora

1.

2.

Karta realizacji projektu/programu


ad