Modelli di business e casi di successo

1. Modelli di business e casi di successo Prof. Paolo GiaconCUOA & Unipd paolo.giacon@unipd.it Taglio di Po (RO), 4 Novembre 2013

2. Agenda • Tutto parte del cliente – customer profiling • Tipologiedimodellidi business • Roadmap per cambiaremodellodi business • Chi ha spostatoilmioformaggio? • Verificaesercizio per casa • Le tredimensionidell’artigiano del futuro • Le leprichevincolo la crisi • Lessons learned

3. Il business model canvas • Tutte le particheabbiamovistoedanalizzatoduranteilprecedenteincontrosonosemprepresentianchenei business model piu’ complessi • Nell’esempioseguentepossiamoritrovare, anche se con unaconfigurazionegraficadiversa e piu’ complessa, glistessi 9 elementidi base

4. Il modellodi business ENI

5. Torniamo al modello base… • Da dove cominciare per cambiareilnostromodellodi business? • Possiamopartiredaciascunadellenovesezioni. • Un esempio: partiamodaiclienti.

6. Tutto parte dalcliente…

7. Customer profiling • Prima fase: individuareisegmentidiclientela • Secondafase: la mappadell’empatia per ciascunsegmento • Obiettivo: creare un puntodi vista del cliente per metterecontinuamente in discussione le ipotesi del propriomodellodi business • Permettedigenerarerispostemigliori a domande come: ilvaloreoffertorisolveiproblemi? Il cliente e’ davverodisposto a pagare? Come glipiacerebbeessereraggiunto?

8. La mappadell’empatia

9. Checosavede? • Descriverecosavedeilclientenelproprioambiente • Come e’ l’ambientecircostante? • Dachecosa e’ circondatoilcliente? • Qualisonoisuoi “amici”? • A quali tipi diofferte e’ espostoognigiorno? • Qualiproblemiincontrinellasua vita quotidiana?

10. La mappadell’empatia

11. Cosasente? • Descrivere in chemodol’ambiente influenza ilcliente • Cosadiconogliamici? Il coniuge? I soci? • Chi influenza realmenteilcliente e come? • Qualicanalidicomunicazionesonoinfluenti?

12. La mappadell’empatia

13. Cosapensa e provarealmente? • Provare a delineareunatracciadiquellochepassanellamente del cliente • Cosa e’ veramenteimportante per lui? (detto e tacito) • Immagina le sue emozioni. Cosa lo spinge? • Cosapotrebbetenerlosvegliodinotte? • Provare a descriveresogniedaspirazioni

14. La mappadell’empatia

15. Cosa dice e cosafa? • Provare ad immaginarecosapotrebbe dire ilcliente o come potrebbecomportarsi in pubblico • Cheatteggiamento ha in pubblico? • Cosapotrebbe dire aglialtri? • Porreparticolareattenzionetrapotenzialiconflittitraildetto e cosapotrebbepensarerealmente

16. La mappadell’empatia

17. Cosasiintende per disagio del cliente? • Qualisono le sue piu’ grandifrustrazioni? • Qualiostacolisifrappongonotrailclienteed I suoiobiettivi/aspirazioni? • Qualirischipotrebbe aver pauradiaffrontare?

18. Cosasiintende per guadagno del cliente? • 1) Checosadesidera o deverealmenteottenere? • 2) In chemodomisurailsuosuccesso? • 2) Qualisono le strategiecheilclientepotrebbemettere in campo per raggiungereisuoiobiettivi?

19. Business model edambienteesterno • La progettazione di un nuovo modello di business deve presupporre, oltre ai nove blocchi, anche un'ANALISI DELL'AMBIENTE esterno nel quale l'azienda andrà ad operare. Questo è necessario se si vuole rendere il modello di business resistente all'impatto col mercato e duraturo nel tempo. • Uno dei motivi di fallimento di un business model è proprio quello di non tenere in considerazione, sottostimare o valutare in maniera non corretta, le FORZE che operano all'esterno e che costituiscono il contesto competitivo. • Si può considerare l'azienda come un SISTEMA APERTO che scambia "valore" con l'esterno e ne riceve: due sistemi che comunicano tra loro costantemente. Per questo è necessario conoscere le quattro aree principali che costituiscono l'ambiente in cui è collocato il modello di business.

21. FORZE DEL SETTORE: tutti i concorrenti presenti sul mercato e la loro proposta di valore con i punti di forza e i punti di debolezza, gli stakeholders presenti che possono influenzare il modello di business aziendale, i nuovi entranti ovvero i nuovi competitors che si affacciano sul mercato (o che potrebbero affacciarsi nel tempo), i prodotti e i servizi sostitutivi alla nostra ValueProposition, i fornitori e tutti coloro che fanno parte della catena per costruire il valore che propone l'azienda.  • FORZE DEL MERCATO: tutte le dinamiche che il mercato si trova ad affrontare e che lo modificano, i cambiamenti in corso, i segmenti di mercato (tra cui quindi anche i clienti attuali e quelli potenziali, i segmenti in crescita, ecc.), i bisogni e le necessità del mercato, i costi di transizione (ciò che lega i clienti ad un concorrente e la difficoltà a rivolgersi a nuove aziende), l'attrattività dei ricavi (per cosa sono disposti a pagare i clienti e fino a che limite).

22. TENDENZE CHIAVE: tutte le tendenze tecnologiche che potrebbero minacciare o agevolare il modello di business aziendale, le tendenze normative, le tendenze sociali e culturali che modificano l'ambiente nel quale l'azienda agisce, le tendenze socioeconomiche. • TENDENZE MACROECONOMICHE: le condizioni del mercato globale (ora, per esempio, ci si trova ad agire in una condizione abbastanza particolare per la presenza di una crisi globale perciò le aziende devono necessariamente mettere in discussione i vecchi modelli ed imparare ad innovarsi, così come le startup devono rispondere a nuove "regole del gioco" e, se possono, crearle per poter avere successo), i mercati di capitali, le materie prime e le altre risorse, l'infrastruttura economica del mercato in cui si opera. 

23. Cosavuoleilmercato

24. Il Customer-ValueCanvas si compone di due parti, esattamente come il Business ModelCanvas:  • parte destra: bisogni dei clienti, vantaggi e difficoltà nello svolgere le loro attività; • parte sinistra: valueproposition, vantaggi e difficoltà eliminate attraverso di essa. • Come nel Business ModelCanvas si procede da destra verso sinistra perchè, anche qui, l'innovazione è customerdriven!

25. Parte destra • 1. Il primo blocco, indicato come "JOB TO BE DONE" che letteralmente significa "lavoro che deve essere svolto" e che possiamo tradurre con ATTIVITÀ DA SVOLGERE e con la domanda: “Di cosa si occupa o si deve occupare questo segmento di clienti per soddisfare i suoi bisogni?" ci suggerisce di iniziare a focalizzare il processo su uno specifico segmento di clienti cercando di rispondere alla domanda precedente.

26. 2. Una volta compilato il primo blocco, si passa al secondo indicato sul CustomerValueCanvas con il termine GAIN(guadagno), che in italiano possiamo tradurre con il termine più generico di VANTAGGIO. In questo blocco è necessario fare brainstorming su tutto ciò che "può creare un vantaggio per il  segmento di clienti individuato". 

27. 3. Infine, nel blocco identificato col nome PAIN (dolore, sofferenza) e che possiamo tradurre con il termineDIFFICOLTA', dobbiamo inserire tutte le difficoltà che il nostro potenziale segmento di clienti sperimenta nel processo o nella sua esperienza.

28. Parte sinistra • Nella parte sinistra ci si deve occupare invece di specificare la ValueProposition che l'azienda vuole offrire al segmento di clienti identificato. Il processo è descritto qui di seguito:  • 1. Nel primo blocco a sinistra, ovvero quello relativo alla VALUE PROPOSITION  è necessario definire i prodotti / servizi che si intende offrire al segmento di clienti analizzato nella parte destra del CustomerValueCanvas.  

29. 2. Il blocco indicato con le parole GAIN CREATORS ci costringe a fare i conti con i "generatori di vantaggi" legati alla nostra ValueProposition ovvero a rispondere alla domanda: "cosa della nostra proposta di valore genera un vantaggio per il cliente?" 

30. 3. Infine, nel blocco dei PAIN RELIEVERS (ovvero degli ..."antidolorifici"!), che possiamo considerare come RIDUTTORI DI DIFFICOLTA', possiamo inserire tutto ciò che facilita l'imprenditore nel perseguimento del suo sogno e dei suoi obiettivi.

31. Qualcheesempiodigrandiimprese • http://www.businessmodelcanvas.it/case-studies.html • Apple • Facebook • Lego • Gilette • Nespresso • Visa • Zara

32. Attenzione • C’e’ differenzatra MODELLO DI BUSINESS e MODELLO DI VENDITA • Spessoanche la letteraturascientificafaconfusione… • Vediamoqualcheesempio

33. Tipologiedimodellidi business • modello bricks and clicks • low cost • rasoio e lametta • modellidi business collettivi • tagliodell’intermediario (cut the middleman) • venditadiretta • franchising • freemium • loyalty business model (modellofeldelta’)

34. Rasoio e lametta

35. Loyalty business model

36. Multi level marketing business model

37. Business model “effettorete”

38. Open source/knowledge innovation • open source • open innovation

39. Cambiaremodellodi business • Fenomenirilevanti: • 1) globalizzazione/delocalizzazione, innovazione, nuovi modelli di gestione sono fattori critici che condizionano lo sviluppo ed il successo in tutti i settori (industria, commercio, banche & finanza, servizi, ecc.);  • 2) la cultura della gestione del cambiamento per progetti (change and project management) è sempre più importante sia per i manager interni sia per i professionisti che operano a supporto delle impresa (consulenti di management, consulenti ICT, manager a progetto, ecc.).  • Come conseguenza dei cambiamenti in atto, le imprese devono comprendere la necessità di sviluppare il business in modo diverso, di prendere decisione strategiche (relative sia al business che alle tecnologie) appropriate e di gestire la trasformazione della struttura organizzativa in modo corretto.

40. In particolare, diventa fondamentale rivedere l’approccio al mercato,  • sviluppando i servizi (pre-, after-sales) alla clientela; • curando l’immagine dell’impresa, la qualità dei prodotti e dei servizi connessi; • fornendo “sistemi” invece di componenti, semilavorati invece di materie prime, ecc.;   • migliorando le relazioni con i clienti ed i fornitori (marketing relazionale o “marketing one-to-one”)  • È, inoltre, importante la capacità di usare le nuove tecnologie informatiche per creare relazioni costruttive con i clienti ed i fornitori che, collegati in Rete, possono scambiare on-line con regolarità informazioni e dati, svolgere un ruolo attivo nella definizione dei prodotti oltre che del business comune e diventare dei veri “business partners” dell’impresa. 

41. Cambiamento continuo, anche del MdB • Il fattore critico, pertanto, non è solo la tecnologia, ma soprattutto la capacità di sviluppare ed utilizzare le infinite applicazioni pratiche che da questa possono derivare.  • Inoltre, poichè il vantaggio competitivo cambierà continuamente e sempre più rapidamente, saremo in presenza di un processo continuo di cambiamento.  • Generalmente un’impresa implementa stepbystep il processo di cambiamento, pianificandolo in anticipo, dopo aver analizzato accuratamente il proprio business ed individuato le esigenze

42. 7 domande per metterci in discussione • Stai producendo dei ricavi ricorrenti?E’ molto importante fatturare dalla vendita di beni e servizi, ma i modelli di business più interessanti sono quelli che prevedono vendite ricorrenti (es. ti vendo la stampante e poi le cartucce, ti vendo la macchinetta del caffè e poi in maniera ricorrente le cialde)

43. Ha determinato dei costi di transizione?I costi di transizione sono quei costi che il cliente deve sostenere se decidesse di cambiare il prodotto, ad esempio i costi che sostieni se decidi di cambiare conto corrente, oppure pensa di aver un iPod con 1.000 canzoni, quanto ti costerebbe cambiare da iPod ad un altro lettore mp3? Il tuo modello di business prevede dei costi di transizione?

44. Guadagni prima di spendere?Pensa ad un modello di business che richiede di produrre dei prodotti che in seguito verranno (forse) venduti rispetto ad un modello di business che si basa su vendite fatte in anticipo rispetto alla produzione. Quale secondo te è il più rischioso? Quale richiede più sforzo finanziario? Ad esempio la Dell si basa su un modello di business che prevede prima la vendita del pc al cliente e poi la sua produzione

45. Hai pensato a modi per far lavorare gli altri gratis per lo sviluppo del tuo prodotto?No, non stiamo pensando a sfruttare e non pagare i tuoi dipendenti! Pensa a modelli di business come Wikipedia o Facebook dove la gran parte dei contenuti sono inseriti direttamente dagli utenti senza nessun esborso. In che modo puoi far sì che siano gli altri a creare valore per te, gratuitamente?

46. Come puoi rivoluzionare la struttura dei costi su cui si basa il tuo modello di business?Tagliare i costi oggi può non essere abbastanza, spesso serve proprio rivoluzionare la tua struttura dei costi. Pensa a Skype che invece di basare il business delle telefonate sulle normali strutture di una azienda telefonica ha basato tutto su una azienda di software con un enorme risparmio dei costi delle infrastrutture. Come potrestirivoluzionare la tuastrutturadeicosti?

47. Quanto è scalabile il tuo modello?Per scalabilità si intende la possibilità di ampliare il business senza incrementare la struttura ed i costi fissi. Ad esempio i modelli basati su internet sono facilmente scalabili, come ad esempio la vendita di software o applicazioni per il mobile. Ad esempio la consulenza è un business non scalabile, in quanto ad un aumento dei clienti, aumentano le giornate di consulenza richieste. Un business che prevede la vendita di infoprodotti online invece è scalabile senza praticamente limiti. Come puoirendereiltuomodellodi business scalabile?

48. In che modo il tuo modello di business ti difende dalla concorrenza?Il tuo vantaggio competitivo oggi si basa solo sul prodotto o servizio che vendi oppure è il tuo modello di business che riesce a difenderti dalla concorrenza? Ad esempio il successo di Apple non deriva dal prodotto iPhone in quanto tale, che anzi è facilmente copiabile, ma dalla community di sviluppatori e dalle centinaia di migliaia di applicazioni presenti nell’Apple Store. In che modo il tuo modello di business potrebbe difenderti dalla concorrenza?

49. Mettersi in gioco e gestireilcambiamento

50. Il cambiamento e’ inevitabile: cisara’ semprequalcunochespostailformaggio • Prevediilcambiamento: sii pronto quandoilformaggiovienespostato • Controllailcambiamento: annusaspessoilformaggiocosi’ tiaccorgi se diventavecchio • Adattatirapidamento al cambiamento: quantopiu’ rapidamenteabbandoneraiilvecchioformaggio, tantoptimagusteraiquellonuovo