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Rio de Janeiro – RJ 01.Agosto.2012

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A FORTE CORRELAÇÃO DOS INTANGÍVEIS DA CULTURA NACIONAL E ORGANIZACIONAL NOS MODELOS DE GESTÃO E OS RESULTADOS EM SMS. Carmen Pires Migueles; Riberto Barros Araújo (Apresentador). Rio de Janeiro – RJ 01.Agosto.2012. Quem somos?.

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Presentation Transcript
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A FORTE CORRELAÇÃO DOS INTANGÍVEIS DA CULTURA NACIONAL E ORGANIZACIONAL NOS MODELOS DE GESTÃO E OS RESULTADOS EM SMS.

  • Carmen Pires Migueles;
  • Riberto Barros Araújo (Apresentador).

Rio de Janeiro – RJ

01.Agosto.2012

quem somos
Quem somos?

A Symballein é uma empresa de consultoria em gestão de ativos intangíveis.

Nosso objetivo é facilitar a gestão do capital humano e intelectual das empresas, desvelar o potencial dos seus talentos, desenhar os mecanismos para a boa gestão da mudança, implantar as bases para a cultura de inovação, formar lideranças para atuar em cenários complexos e imprevisíveis.

Nossa missão é contribuir para a construção da paz produtiva.

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I N T R O D U Ç Ã O

Os desafios presentes em SMS estão relacionados menos a fatores técnicos e mais a fatores comportamentais, para os quais a cultura da organização deve gerar respostas de maneira contínua e organizada;

Não que os fatores técnicos não precisem ser atualizados constantemente, mas para avançar, uma organização que já atingiu certo patamar de excelência no tema, precisa contar com a capacidade de cada indivíduo de colaborar para o aprimoramento do sistema;

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I N T R O D U Ç Ã O

  • Esta metodologia foi desenhada para dar suporte a esse desafio, de alinhar pessoas à organização por meio de práticas, hábitos, valores e atitudes voltados para a superação contínua em termos de resultados na área de saúde, segurança e meio ambiente - SMS.
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I N T R O D U Ç Ã O

O QUE É MESMO ‘CULTURA’?

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COMPETITIVIDADE – FATORES INTANGÍVEIS

Inteligência competitiva

Valor de marca

Capital humano

Cultura organizacional

Reputação

| CARMEN MIGUELES |

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CULTURA – CONCEITO AMPLO

‘’É um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu conforme resolvia seus problemas de adaptação externa e integração interna e, que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, ser ensinado aos novos membros como uma maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas”

(SHEIN)

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CULTURA – CONCEITO AMPLO

  • Ainda segundo SCHEIN, essas pressuposições básicas são constituídas por crenças inconscientes, taken for granted(inconscientemente aceitas como verdadeiras);
  • Sobre elas, emerge um conjunto de valores compartilhados (estratégias, objetivos, filosofias – justificativas compartilhadas) e, por último, os artefatos, que são as estruturas e os processos organizacionais visíveis.
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CULTURA – CONCEITOS REDUZIDOS

  • Sistemas de valores e crenças compartilhados.
  • Uma teia de significados em fluxo (GERTZ).

O jeito como fazemos as coisas por aqui.

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CULTURA E SEGURANÇA

Correlação entre Fatores de Segurança e Resultados de Segurança

Excelente

Classificação do Item

Péssimo

Fonte: Hansen, 1993

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CULTURA E SEGURANÇA

Correlação entre Fatores de Segurança e Resultados de Segurança

Excelente

World Class

Classificação do Item

Péssimo

Fonte: Hansen, 1993

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SI MESMO

(eu)

EQUIPE

(nós)

GESTÃO/SUPERVISÃO

(os outros)

CONHECIMENTO, COMPROMETIMENTO E PADRONIZAÇÃO

COMPROMETIMENTO DA LIDERANÇA

AJUDA MÚTUA

PERDAS

DISCIPLINA OPERACIONAL

PROTEÇÃO MÚTUA

INTERIORIZAÇÃO

REGRAS E PROCEDIMENTOS

VALORIZAÇÃO PESSOAL

INSTINTOS NATURAIS

TRABALHO EM EQUIPE

CONTROLES /ACOMPANHAMENTO

CUIDADO CONSIGO MESMO

METAS E OBJETIVOS DESAFIADORES

ORGULHO ORGANIZACIONAL

RECONHECIMENTO INDIVIDUAL

TREINAMENTO/ DESEMPENHO

DEPENDENTE

INDEPENDENTE

INTERDEPENDENTE

CULTURA ORGANIZACIONAL E VALORES

Migueles, Lafraia e Costa (2006)

DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA EMPRESA

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O ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO

INDEPENDÊNCIA

DEPENDÊNCIA

INTERDEPENDÊNCIA

BUROCRACIA

DISCIPLINA

ARBITRÁRIA

CULTURA DA

EXCELÊNCIA

Alta

Disciplina

INSTINTOS

Baixa

ANARQUIA

COMPLACÊNCIA

CAOS

Baixa

Alta

Flexibilidade

Migueles, Lafraia e Costa (2006)

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ELEMENTOS DE ANÁLISE

  • Cultura e Identidade
  • Valores individuais
  • Relações
  • Condições políticas
  • Processos
  • Condições organizacionais
  • Material
  • Condições objetivas
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Quais são os nossos desafios no Brasil?

  • Uma cultura étnica:
  • que retira a responsabilidade, o poder, a liberdade e a autonomia dos indivíduos;
  • que cria uma visão fatalista do mundo;
  • que facilita a aceitação da autoridade destituída de liderança ética;
  • que dificulta a ação baseada em valores.
  • Questão: Qual é a nossa responsabilidade como líderes?

| CARMEN MIGUELES |

o que f azer para ter excel ncia em sms
O Que Fazer para ter Excelência em SMS?
  • Tratar as causas verdadeiras dos problemas.
  • Encarar as dificuldades de frente.
  • Aumentar a própria capacidade de ter conversas difíceis.
  • Questões centrais:
  • Alguém não sabe o que deve fazer?
  • Faltou investimento, processo e procedimento?
  • Por que não se faz o que precisa ser feito?
quem somos n s
Quem somos nós?
  • As pessoas estão sempre acusando as circunstâncias pelo que elas são... Mas, na verdade, esquecem-se de perguntar a elas mesmas sobre o seu papel nisso tudo.
nosso ponto de partida 1
Nosso ponto de partida 1
  • Não são indivíduos absolutamente excepcionais que dão forma a uma grande empresa. São pessoas comuns, com habilidades, competências e limitações humanas que, bem coordenadas, extrapolam os limites individuais e constroem resultados coletivos excepcionais.
nosso ponto de partida 2
Nosso ponto de partida 2
  • O nosso desafio é pensar dentro desses limites e recombinar elementos de maneira inteligente para aumentar a produtividade, a eficiência e a efetividade do ser humano e do seu conhecimento na empresa.
o n cleo da a o de e xcel ncia
O Núcleo da Ação de Excelência
  • Agir com o máximo de maestria e profissionalismo, garantindo o melhor uso do material e do equipamento, colaborando com a redução das perdas e menor desgaste dos equipamentos ferramentas.
  • Vigiar permanentemente as condições de segurança. As lideranças possuem importante papel e os meios necessários para a atuação segura.
  • Permitir a utilização plena do potencial dos equipamentos, antecipando-se a problemas, eliminando desperdícios e identificando e tratando gargalos, reduzindo a necessidade de ação não planejada.
o perfil desse indiv duo
O Perfil desse Indivíduo
  • Atento aos detalhes.
  • Focado no que está fazendo.
  • Disciplina para não errar.
  • Agir compreendendo o impacto na sua ação nas perdas, nos riscos de acidentes e na atuação dos colegas.
  • Disciplina pessoal = capacidade de trabalhar em equipe, estar atento a tudo o que faz, ler os sinais do contexto onde está situado, tendo o conhecimento técnico do que está acontecendo no processo.
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C O N C L U S Ã O

  • Na sociedade do conhecimento, globalizada e supercompetitiva, o que as organizações precisam é de pessoas empoderadas e autônomas, capazes de atuar como agentes da mudança e de agir em conjunto em prol da excelência, seja em SMS, seja em qualidade; enfim, na área de sua competência.
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C O N C L U S Ã O

  • É preciso, portanto, construir essa autonomia, de modo a desvelar todo o potencial dos indivíduos e da organização.
  • Este resgate só é possível alterando-se a dinâmica do poder nas organizações, empoderando os indivíduos e, portanto, afetando a maneira de lidar com as normas e com a burocracia na organização (de uma maneira mais ativa e menos passiva e submissa).
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Obrigado!

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