Особенности и опыт внедрения проектных офисов при реализации крупных государственных проектов

1. Особенности и опыт внедрения проектных офисов при реализации крупных государственных проектов Трубицын Юрий Юрьевич Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ - вице-президент ГК «Проектная ПРАКТИКА - управляющий партнер Ярославль, 2013

2. Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ стран членов IPMA СОВНЕТ входит в IPMA 59 с 1992 4-х уровневая система сертификации специалистов в управлении проектами 170 тыс. в мире 2,5 тыс. в России Оценка уровня компетентности организаций в области УП IPMA Delta 4 в России 11 в мире 1-й национальный конкурс «Лучший проект года»прошел в октябре 2013 года в Екатеринбурге

3. ГК «Проектная ПРАКТИКА» ! 20 Уникальное комплексное предложение: • Консалтинг • Обучение • Внедрение • Аутсорсинг Более успешно реализованных проектов лет на рынке управления проектами 400 Больше 50 контрактов в интересах 25 органов власти Аккредитация СОВНЕТ (IPMA) Статус Global R.E.P (PMI) 2 золотые и 2 серебряные компетенции Microsoft по профильным областям 25 000 более специалистов обучено в нашем учебном центре

4. Что такое проектный офис «В настоящее время еще нет полностью сформировавшегося определения того, что такое проектный офис. GartnerGroup выделяет такие варианты проектного офиса: • проектный офис как источник стандартных методов управления, стандартного инструментария и базы знаний по управлению проектами (Repository Model); • проектный офис как обеспечивающий возможность функционирования формального проектного менеджмента через обучение и координацию (Coach Model); • проектный офис как централизация управления проектами (Manager Model)». http://www.e-xecutive.ru/wiki В презентации мы будем понимать под проектным офисом: Команда специалистов, имеющих высокую квалификацию в области управления проектами, отвечающих за: • Повышение эффективности выполнения функций ОИВ по управлению проектами и программами, за счет применения технологий УП; • Обеспечение Руководства ОИВ актуальной, объективной, «проактивной» информацией, необходимой для принятия своевременных решений по управлению проектами и программами.

5. Когда проектный офис нужен ОИВ • ОИВ отвечает за реализацию крупных проектов и программ, т.е. есть серьезные задачи для проектного управления; • ОИВ может себе это позволить: • Есть проекты, они важны, • Есть понимание, что УП это правильный инструмент, • Есть время, • Есть возможность (штат, возможность обучения, мотивации)-> создается выделенное структурное подразделение, набирается и обучается персонал, … • ОИВ не может себе позволить не создать ПО: • Есть проекты, они важны и горят, • Есть понимание, что УП это то, что может помочь, • Нет времени выращивать «свои» компетенции,-> ищется способ привлечь внешние команды

6. Быть или не быть В настоящее время чаще задается вопрос • не ЗАЧЕМ ОИВ проектный офис, и даже • не КАК заставить его реально работать, и даже • не СКОЛЬКО это стоит. По нашему опыту первый вопрос ОИВ, в части внешнего проектного офиса: • КАК сыграть контракт на эти услуги так, чтобы потом не было претензий контролирующих органов. Что можно использовать для обоснования: • Чужой опыт, • ГОСТ по управлению проектами ГОСТ 54 869-2011, • Проект Метод. рекомендаций Минэкономразвития РФ по УП в ОИВ • Здравый смысл 

7. Примеры организации проектных офисов на разных уровнях управления Сочи 2014 Уровень стратегического управления Аппарат Правительства РФ ПНП «Здоровье», ГП Развития сельского хоз-ва Федеральное министерство «Электронное Правительство» Региональное Правительство Уровень организации исполнения Агентство / Ведомство ГП Информационный город (Москва) Региональное министерство Инвест.программа (МРСК-Урал) Бюджетные учреждения

8. Компоненты, необходимые для организации проектного офиса Нормативно методическая база Команда 1. 2. • Компетентные специалисты, • Конкретные задачи, оценка и мотивация • Форма организации или привлечения проектного офиса, • Правила и основания взаимодействия внутри и вне, • Перечень задач и правила выполнения ЛЮДИ РЕГЛАМЕНТЫ Информационная система 3. ИС, обеспечивающая поддержку процессов по реализации и управлению проектами и программами ИТ

9. ТРИ ключевых документа для обеспечения работы проектного офиса ПОЛОЖЕНИЕ О ПРОЕКТНОМ ОФИСЕ Организационно-ролевая структура управления проектами Функции и зоны ответственности участников Уровни контроля РЕГЛАМЕНТ ИНФОРМАЦИОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Классификация и типизация проектов Система целевых и контрольных показателей Порядок выполнения процессов управления проектами (планирование, мониторинг, управление изменениями и пр.) АЛЬБОМ ФОРМ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ДОКУМЕНТОВ Устав Проекта, Календарный план (Директивно-координационный, рабочий), Реестр рисков и проблем, Реестр поручений Сводный отчет по реализации Проекта

10. Примеры организации проектных офисов

11. Задачи (сервисы) проектного офиса 1. Управление показателями Участие в определении показателей. Мониторинг достижения показателей проекта (целевые показатели, контрольные показатели, индикаторы реализации проекта) 6. Управление рисками Выявление и оценка рисков. Ведение реестра рисков. Анализ влияния рисков на реализацию проекта. Выработка мероприятий реагирования. 2. Календарное планирование Организация разработки и актуализация (сопровождение) рабочих и Директивно-координацинонных планов проектов. 7. Проектный документооборот Организация процедур согласования проектных документов. Ведение структурированного хранения документов . Обеспечение своевременного выполнения процедур, связанных с контрактным документооборотом. 3. Отчетность Сбор отчетности с участников проекта, консолидация и формирование сводных отчетов. Формирование аналитических отчетов о ходе реализации проекта.Взгляд на проект глазами Заказчика. 8. Поддержка контрактной работы Организация и обеспечение поддержки процессов контрактации/приемки результатов, закрытия этапов и ГК. 4. Совещания Организация подготовки и проведение совещаний (участники, повестка, помещения, материалы к совещанию). Подготовка и согласование протоколов. 9. Регламентное и методическое обеспечение процессов УП Разработка и поддержка в актуальном состоянии базовых управленческих документов (с учетом принятых в ОИВе правил управления проектами). Определение метрик для оценки качества процессов управления . Консультации участников управления проектом, контроль качества и выработка мероприятий для повышения качества процессов управления. 5. Контроль проектных решений Ведение реестра поручений. Контроль исполнения поручений. Формирование аналитики по исполнению поручению.

12. В первую очередь работают простые решения Стратегические сервисы % времени в трудозатратах специалиста проектного офиса Поддерживающие сервисы

13. Степень реализации задач проектного офиса в разных «практиках»

14. ИТ поддержка работы проектного офиса Нами использовались информационные системы для поддержки проектного офиса на следующих платформах: • Acortis.3DL – российский вендор, хороший вариант с нашей точки зрения, т.к.: • Быстрые срокиразвёртывания ИТ и первичного наполнения данными – 1-2 недели • отсутствуют затраты на лицензии (ИТ-сервисы предоставляются по схеме SaaS) • широкие функциональные возможности – есть базовая конфигурация, которая дорабатываться по мере появления дополнительных требований / пожеланий • MS SharePoint Server 2013 + MS Project Server 2013 – платформа также предоставляет широкие функциональные возможности. • Быстрое развертывание в рамках стандартной функциональности, • Более длительная и дорогая доработка при отходе от стандартной функциональности. • Больше специалистов на рынке Обе платформы поддерживают интеграцию с другими ИС Компании

15. Факторы успеха. Не все, но ключевые. Назначение ответственного за развитие Системы управления проектами с приданием ему необходимых полномочий. Мотивационная политика, ориентированная на достижение показателей проектов, и учитывающая соблюдение процедур управления проектами. Вовлеченность руководства – требование: соблюдения процедур, ориентации на достижение целевых показателей. Вовлечение в процессы управления заказчиков, исполнителей и пользователей. Включение подрядчиков в единый контур управления – Стандарт УП со стороны исполнителя - включается в ТЗ. Обучение/повышение культуры проектного управления (специалисты заказчика, пользователей, крупных подрядчиков). Формализация правил УП и обеспечение их реального исполнения. Роли УП – функции, ответственность, полномочия. Наличие ИТ инструмента поддержки процессов.

16. ВОПРОСЫ Особенности и опыт внедрения проектных офисов при реализации крупных государственных проектов ? Трубицын Юрий Юрьевич Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ - вице-президент ГК «Проектная ПРАКТИКА - управляющий партнер