Download
1 / 79
800 likes | 1.16k Views
МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА. Технологические факторы Развитие глобальных информационных систем Создание быстродействующих и высококачественных средств связи Внедрение высокоскоростного эффективного транспорта Развитие нанотехнологий Развитие ресурсосберегающих технологий.
E N D
МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
Технологические факторы • Развитие глобальных информационных систем • Создание быстродействующих и высококачественных средств связи • Внедрение высокоскоростного эффективного транспорта • Развитие нанотехнологий • Развитие ресурсосберегающих технологий • Экономические факторы • Свободное перемещение капиталов в глобальном масштабе • Введение плавающих курсов валют • Оптимизация таможенных сборов • Повышение неустойчивости мировой экономики • Снижение прогнозируемости кризисов, их быстрое распространение • Изменение политической карты мира • Переход к рыночной экономике новых стран • Расширение масштабов приватизации • Развитие рынков в развитых странах • Замедление экономического роста вплоть до рецессии • Усиление протекционизма и государственного регулирования • Увеличение доли экспорта в товарообороте • Увеличение мобильности трудовых ресурсов Глобализация рынков и усиление конкурентной борьбы • Новые возможности • Укрупнение рынков • Сокращение числа и величины барьеров предпринимательской деятельности • Новые угрозы • Ускорение темпов деловой жизни • Обострение конкуренции • Бурное распространение мирового кризиса Тенденции к крупномасштабным изменениям в организациях Для использования новых возможностей и снижения воздействия угроз компании должны укреплять свою конкурентоспособность в т.ч. путём: корпоративного и организационного развития (реструктуризации, реорганизации, слияний (поглощений), изменения корпоративной культуры, пересмотра стратегических приоритетов и т.п.)
Многообразие подходов к стратегии - Стратегия – наука о планировании и направлении движения крупномасштабных военных сил и, прежде всего, о передвижении сил в наиболее выгодное положение до фактического боя с врагом. - Корпоративная стратегия – это способ, которым компания создаёт стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках. - Стратегия – это образ действий, которого придерживается организация, организация, преследуя свои долгосрочные цели.
Особенности стратегического менеджмента • Стратегия – дисциплина интегральная и многофункциональная. • Рассматривает взаимодействие организации как целого с её внешней средой. • Характеризуется удалённым временным горизонтом и включает в себя прогнозирование неизвестного будущего.
Неопределённое будущее Где мы находимся сейчас? Куда мы хотим попасть? 3. Переход • 2. Определённое настоящее Как нам достичь желаемого?
Корпоративная стратегия Стратегии бизнес - подразделений Функциональные стратегии / стратегии подразделений Кто должен заниматься стратегией, глубина стратегического поиска
Анализ окружения Управленческие ценности Определение текущих целей, стратегий и политик Основные стратегические возможности и угрозы Определение стратегических альтернатив Принятие стратегического решения Пересмотренные цели, стратегия и политика Анализ ресурсов Социальная ответственность Воздействие заинтересованных сторон Процесс формирования стратегии
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ: требования, свидетельствующие о его наличии Релевантность и реализм мышления (способность к творчеству в сочетании с реальностью новых идей) Строгость мышления (например, понимание всех альтернативных затрат и выгод, связанных с каждым стратегическим действием) Гибкий подход к обработке информации (надо уметь использовать схемы обработки информации «сверху - вниз» и «снизу - вверх») Использование теории для объяснения практики и использовании практики для проверки правильности и уместности теории Критический подход к идеям и данным (при вынесении суждений надо понимать сильные и слабые стороны используемых моделей и теорий, необходимо постоянно и в каждом конкретном случае оценивать достоверность и точность информации) Кто должен заниматься стратегией?
Предназначение компании Отражает ценности и убеждения основных заинтересованных сторон, организационную культуру, и политические аспекты с заинтересованными сторонами. Формулировка предназначения может содержать описание видения, миссии, хартии, ценностей организации и, в идеале, должна давать представление о смысле существования организации и её индивидуальности.
Стратегическое соответствие между уникальным набором ресурсов и способностей организации и её окружением • Приспособление организации к её окружению – динамический и интерактивный процесс. • Решающую роль имеет критический и вдумчивый подход к стратегии, способность организации к обучению (теоретические знания не создают конкурентных преимуществ, ведь конкуренты тоже имеют к ним доступ) – т.е. это не усредненный процесс, посредством которого все конкуренты принимают одинаковые стратегии
Видение, миссия • Стратегическое видение - «маршрут движения компании в будущее», определяет перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем • Миссия - деятельность компании в настоящее время; ничего не говорит о направлении развития компании Формулировки видения и миссии часто совпадают частично или полностью В разных источниках – различающиеся трактовки
Типичные компоненты миссии • Товары, рынок, технологии • Долгосрочные цели компании • Основные убеждения, ценности, приоритеты • Позиционирование компании • Настоящий и будущий имидж компании • Принципы взаимоотношений с заинтересованными сторонами (на практике используют не все одновременно)
Миссия «Бритиш стил» (1994) Компания British Steel намерена оставаться одной из ведущих сталелитейных компаний в мире, снабжающих потребителей высококачественными продуктами, обеспечивающей высокий уровень обслуживания, удовлетворяющий требованиям потребителей и в то же время удерживающей затраты на уровне, обеспечивающем конкурентоспособность на мировом рынке. За счёт этого British Steel будет обеспечивать дивиденды своим акционерам и выполнять обязательство перед своими работниками и обществом.
Анализ отрасли и конкурентной ситуации • Анализ внешней среды • Анализ внутренней среды • Анализ бизнес среды - SWOT – анализ (2×2) • Анализ конкуренции в отрасли (модель пяти сил М. Портера)
W – слабые стороны компании S – сильные стороны компании Простой вариант SWOT - анализа T – внешние угрозы для компании O – внешние возможности для компании .
Модель пяти сил М.Портера • Конкурентное давление со стороны поставщиков и стоимость переключения на нового поставщика • Конкурентное давление со стороны потребителей и стоимость переключения на нового поставщика • Возможность появления товаров – заменителей • Угроза появления новых конкурентов и входные барьеры • Конкуренция между участниками в отрасли и выходные барьеры
Угроза появления товаров - заменителей Конкурентное давление между продавцами внутри отрасли Давление со стороны потребителей Давление со стороныпоставщиков Угроза появления новых конкурентов
Угроза товаров - заменителей Определяется (1) потолком цены, которую готов заплатить за товар потребитель, и стоимостью (и желанием) «переключения» потребителя на товар – заменитель. Если близких заменителей нет, то спрос будет неэластичным по отношению к цене.
Угроза новых конкурентов Если отдача на вложенный капитал превышает его стоимость, то отрасль притягивает новых участников. Барьеры вхождения в отрасль • Капиталовложения; - Противодействие; • Экономия за счёт масштаба; • Дифференциация продукта (приверженность товару потребителя); • Доступ к каналам сбыта; • Законодательные барьеры; • Абсолютное преимущество в затратах и др.
Соперничество внутри отрасли • Концентрация продавцов (ТОР-4, ТОР-100) • Многообразие конкурентов • Барьеры выхода из отрасли и избыточные производственные мощности • Дифференциация продукта (переключение потребителей на схожие товары) • Структура затрат (насколько можно опускать цены)
Власть потребителей • Ценовая чувствительность потребителей - низкая дифференциация продукта способствует переключению потребителя на альтернативный продукт - интенсивность конкуренции среди потребителей, - значимость роли товара для потребителя • Относительная рыночная власть • осведомлённость потребителей; • способность к вертикальной интеграции; • размер и концентрация потребителей относительно поставщиков;
Власть поставщиков Анализ факторов, определяющих относительную власть производителями в отдельной отрасли и их поставщиками, Аналогичен анализу взаимоотношений между производителями и потребителями.
Преимущества модели 5 сил Модель 5 сил позволяет проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления, общую структуру конкуренции. Чем сильнее общее воздействие факторов тем ниже уровень прибыли в отрасли.
Критика модели пяти сил • Не учитывает динамический характер конкуренции • Результаты анализа действенны, как правило, в краткосрочной перспективе • Модель Портера может очень хорошо описать разного рода перемены, но: - Очень трудно предсказать тот момент, когда изменения приведут к качественному изменению структуры отрасли.
КФУ - ключевые факторы успеха (в отрасли) Чтобы удержаться и успешно работать в отрасли, компания должна: • предоставлять то, что хотят купить потребители; • побеждать в конкурентной борьбе. КФУ – элементы, обеспечивающие успех компании, всё, что способствует росту прибыли. Хорошая стратегия использует все КФУ отрасли и достигает превосходства хотя бы по одному из них
Анализ стратегий и прогноз действий конкурентов • Намерения • Решения • Способности • Понимание различий в процессах создания ценности • Поиск закономерностей в конкурентном поведении • Взаимодействие в отрасли
Участники - намерения • Организации сильно отличаются друг от друга в оценке значимости для них гибкости и ориентированности на клиента • Организации сильно отличаются в восприятии ими конкуренции • Организации сильно отличаются друг от друга в том, какие типы стратегических угроз они воспринимают, а также в скорости реагирования на эти угрозы.
Различия между потребительскими сегментами • Где наша организация может добиться лучших результатов, чем конкуренты? • Где в нашей организации создаётся значительная потребительская ценность? • Где у конкурентов не хватает мощности для ответных действий? • Где мы можем максимально увеличить наши сильные стороны, привлекая минимум ресурсов? • Где наши действия не вызовут негативной реакции где-то ещё? • Где разумное укрепление наших позиций может способствовать усилению нашего преимущства?
Вопросы: (по каждому сегменту рынка) • Какие выгоды ищут потребители, составляющие этот сегмент? • Как в данной отрасли в целом обеспечивается выгодами этот сегмент? • В какой степени каждый из конкурентов эффективен в обеспечении выгод? Есть ли нестандартные или более эффективные подходы к обеспечению выгод? • Пересекаются ли потребности потребителей этого сегмента и другого сегмента, который мы хотели бы охватить?
Понимание различий в процессах создания ценности Важно разработать общую аналитическую модель, позволяющую сводить воедино разнородную информацию по каждой конкурирующей фирме, и регулярно пополнять. Различия в процессах создания ценности можно обобщить в виде нескольких пунктов, каждый из которых можно пояснить, основываясь на анализе ключевых финансовых показателей по значимым конкурентам
Поиск закономерностей в конкурентном поведении Анализ способностей может помочь определить те стратегические пространства и способности, которые приведут к появлению новых стратегических групп. Наиболее опасным конкурентом является тот, кто обладает нестандартным подходом к созданию ценности
Взаимодействие в отрасли Конкуренция • Внезапные действия • Точный расчёт времени • Максимально эффективное использование ресурсов • Энергичность, умение быстро реагировать , решительность и стремительность конкурентного натиска Сотрудничество • Дополнение необходимых ресурсов • Смягчение конфликтов на политической основе • Разделение рисков Сотрудничая на ранних стадиях, на поздних стадиях могут стать конкурентами
Два полярных подхода! • От конкуренции никто не выигрывает. Суть подхода – стратегически необходимо обладать способностью обогнать конкурентов в условиях прямой конфронтации • Возможно создать взаимную выгоду посредством особой модели взаимодействия участников рынка. Конфронтации будут происходить, но выигрыш в такой конфронтации не способен обеспечить надёжного источника создания конкурентных преимуществ. Эти модели надо использовать осторожно, как исследовательский инструмент скорее для постановки вопросов, чем для получения ответов
Конкуренция на основе способностей • Источниками конкурентных преимуществ являются уникальные способности организации. Эта уникальность порождается не собственно ресурсами (они могут быть схожими у конкурентов), а способами использования ресурсов • Организации могут располагать одинаковыми ресурсами, но разными способностями. Любой актив, которым обладает организация, составляет её ресурс. Следовательно, надо тщательно исследовать ресурсы компании
Стратегический анализ ресурсов Способность - это результат использования ресурсов особым способом. Это свойство «команды ресурсов» Ресурсы организации – все её активы, способности, процессы, информация и знания, которые позволяют ей разрабатывать и реализовывать стратегии, повышающие эффективность и результативность деятельности. (Дафт, 1983). Это – «входы» производственного процесса. Команда ресурсов – любая комбинация активов – зданий, систем, людей, оборудования, технологий, финансов и т.п. (Грант, 1991)
Команда ресурсов крупной европейской металлургической компании (купить – не имеет смысла) • Высокий авторитет собственника • Современные технологии • «Встроенность» в европейскую экономику • Запасы «подката» (сырья) на 2.5-3 года работы (до 3 млрд долл.) • Сын – исполнительный директор родительской компании – профессионал! • Дочь – видный и авторитетный деятель национального парламента - лобби интересов!
Взаимосвязь ресурсов, способностей и конкурентных преимуществ Каждаяорганизация обладает уникальным набором ресурсов. Именно этот набор ресурсов и методы их использования отличают данную фирму от других в отрасли. Отраслевой подход – Портер, Ансофф – акцент на внешней среде Ресурсный подход – Грант, Румельт, Стопфорд – акцент на внутренней среде До сих пор нет ясности, какой подход предпочтительнее, особенно для выработки долгосрочной стратегии
«Способности организации» • Способности организации – способности осуществлять тот или иной вид деятельности (Грант) • Отличительная компетентность – те способностиорганизации, где она превосходит конкурентов (Ансофф, Селзник) • Ключевые компетентности – способности, имеющие фундаментальное значение для деятельности фирмы и её стратегии (Прахалад, Хамел)
способности Отличительные способности организации определяются накопленными знаниями и опытом, а также системами внутри организации, которые могут быть использованы для сокращения затрат и времени, необходимых для совершенствования имеющихся или создания новых ресурсов. К ним же относятся способности создавать, перенимать и применять новые знания
Классификация способностей Функциональная классификация – выявляет способности, связанные с каждой из ключевых функций компании Цепочка ценности – представляет собой последовательность продуктивных действий фирмы. Ц.Ц. позволяет: - оценить затраты в каждом звене; - выявить факторы, определяющие затраты в каждом звене; - выявить особенности организации процессов в каждом звене и отличия от конкурентов; - понять связи между звеньями и выявить стратегические возможности, связанные с вертикальной интеграцией
Специализированные ресурсы и способности - требования • Они должны быть редкими, долговечными, а покупка или имитация их должна быть связанны с большими трудностями Редкими ресурсы делает ограниченность предложений в течение длительного времени или навсегда. Долговечнымиресурсы делает сложность их замещения или имитации. Использование ресурсов в комбинации, которую трудно повторить конкурентам, влечет эффект «причинной неопределённости», когда конкуренты не знают точно, что копировать
Что еще делает ресурс ценным? Ценность ресурсов организации определяется её взаимодействием с внешней средой по таким параметрам, как спрос, дефицит и выгодность инвестирования. • Ресурс должен быть востребован клиентами (спрос) • Он не должен быть скопирован конкурентами (дефицит) • Прибыль, производимую этим ресурсом, компания действительно получает (присваиваемость или выгодность инвестирования)
«Присваиваемость» ресурсов • Присваиваемость - способность организации присваивать результаты использования ресурсов и способностей. Определяется тремя факторами: правом собственности; относительной властью на переговорах; неотделимостью ресурса
Неотъемлемые свойства ресурсов • Производительные возможности - как долго и что имеет фирма от эксплуатации ресурса • Скорость распада ресурсов – ресурсы накапливаются и распадаются с разной скоростью • Специфика ресурсов – одни из них имеют множественное применение, другие – только одно
Идентификация ценных ресурсов • Инвентаризация ресурсов компании • Оценка стоимости каждого из ресурсов • Выявление дефицита в нынешней комбинации ресурсов • Разложение ресурсов на составляющие части • Инвестирование в ресурсы • Модернизация ресурсов (укреплять имеющиеся, приобретать дополнительные, разрабатывать новые) • Перенаправлять ресурсы, которые используются не полностью
Последствия ресурсного подхода. Пятиэтапный процесс Гранта - Модель анализа ресурсов и способностей динамичная, итерационная. Ресурсный подход поднимает вопрос о границах организации: что выпускать самим, а что приобретать на стороне - аутсорсинг
4. Выберите стратегию, позволяющую наилучшим образом использовать способности фирмы, чтобы реализовать благоприятные возможности внешнего окружения СТРАТЕГИЯ 5.Определите стратегические разрывы в ресурсах, которые должны быть устранены. Инвестируйте в наращивание и восполнение ресурсной базы компании 3. Оцените заключённый в ресурсах и способностях потенциал для получения повышенной прибыли за счёт создания и использования конкурентных преимуществ Возможности получения устойчивых конкурентных преимуществ 2. Определите способности компании (что она умеет делать) СПОСОБНОСТИ • 1. Определите ресурсы компании, их сильные и слабые по сравнению с конкурентами стороны. РЕСУРСЫ Ресурсная модель Гранта
Вспомогательные виды деятельности ИНФРАСТРУКТУРА ФИРМЫ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ СНАБЖЕНИЕ Входная логистика Выходная логистика Маркетинг и продажи Операции Обслуживание Основные виды деятельности Цепочка создания ценности (М. Портер)
