«Пьеса в трех частях»

1. «Пьеса в трех частях» Искусство управления ИТ-персоналом Белоусов Максим Президент Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров Председатель правления Российского Союза ИТ-директоровСоДИТ Вице-президент Международной академии ИТ-директоров IAC

2. Для того чтобы быть боссом – не обязательно быть экспертом, самое главное – окружать себя людьми, которые знают больше, чем он и не бояться принимать критику с их стороны, делая правильные выводы. Биргер Стен, exCEOMicrosoft Часть 1: «РАЗГОВОР» Поиск и подбор персонала или Как сделать правильный выбор?

3. HomeWork«Ключевые акценты в ежедневной работе CIO с персоналом» «Стоит не только морально готовиться к будущему событию, но и заставлять себя сделать что-то реальное» • Рутина CIO: На чем акцентирует внимание в своей работе с персоналом руководитель ИТ-службы? • Результаты • Качество • Самостоятельность • Комфортность и Удовлетворенность персонала от работы • Ожидания CIO: Каким видит руководитель ИТ-службы своих подчиненных? • Исполнительными • Ответственными • Профессиональными • Целеустремленными • Лояльными • Системными • Обучаемыми

4. Разговор «По данному вопросу столько написано умных книг, что было бы не правильным пытаться рассказать свою версию, не дав Вам возможность прочитать другие. Поэтому иногда полезнее просто поговорить «об этом», чтобы многое встало на свои места и Вы смогли сформировать свое видение и создать свой Путь.» • Вводное слово • ЖЦ сотрудника • Классификация сотрудников • Поиск • Причина (зачем мы ищем?) • Образ сотрудника (кого мы ищем?) • Место (где мы ищем?) • Департамент персонала (с кем мы ищем?) • Вакансия и Резюме (как мы ищем?) • Подбор • Этапы подбора • Собеседование • Тестирование • Принятие решения

5. Сотрудники: ЖЦ и классификация ЖЦ позиции Вакансия Прием Испытательный срок Контроль и Оценка Развитие Увольнение Типы классификаций сотрудников Позиционирование (руководители, исполнители) Компетенции (квалифицированные кадры, стажеры, «разнораббочие») Типы личности (активные, пассивные и т.п.) Половой признак (мужчины, женщины) Географическая и национальная принадлежность Возрастная категория ABC-классификация «Правильная классификация сотрудника позволяет более четко его позиционировать.»

6. ABC-классификация A-класс («ключевые специалисты») B-класс («рабочая сила») C-класс («трутни») Оценка динамики развития персонала () и принятие решений. «Каждый сотрудник находится в состоянии перехода из одного класса в другой.»

7. Компетенции персонала Личностные характеристики Профессиональные компетенции (знания, умения, навыки) Специализация (отрасли, БП и внутренние регламенты) «Подбирая персонал, некоторые руководители совершают одну важную ошибку: они пытаются оценить опыт и отраслевые знания кандидата. Хотя прекрасно понимают, что каждая компания уникальна и чужой опыт не всегда может помочь в решении проблем. Поэтому я рекомендую оценивать в основном - ПОТЕНЦИАЛ»

8. Поиск персонала: Инициирование Причина Увольнение сотрудника - пассив Замена существующего персонала - актив Расширение объемов текущих задач - актив Новые задачи - актив Изменения (в бизнесе, КУ, ИТ-службы) - актив Оценка (результаты аттестации) - проактив Образ / портрет Личностные характеристики Компетенции «Чаще всего правильно сформированный портрет/образ сотрудника позволяет установить истинную причину необходимости его замены. Периодическая аттестация/переоценка является проактивным действием CIO.»

9. Подбор персонала: Технологии Место / поставщики информации Открытые источники (Internet-сайты, СМИ) Личные (ограниченные) источники – по запросу Специализированные агентства (рекрутеры и хэдхантеры) Специализированные компании (аутстаффинг) Образовательные учреждения и курсы повышения проф.мастерства Департамент персонала Служба Персонала Роли (инициация, исполнение) Регламентация взаимодействия и работы с персоналом Отчетность Обучение и развитие персонала «Больше всего удачных трудоустройств в России происходит по личным контактам или с использованием рекомендаций. Но не смотря на это, не надо забывать о том, что функция подбора персонала относиться к HR-cлужбе, которая и должны осуществлять поиск.»

10. Вакансия и резюме Вакансия Позиция Компания (география, деятельность …) Условия (режим, компенс. и соц.пакеты) Требования (профессиональные и личностные) Зона ответственности (в т.ч. функции, задачи) Резюме Разделы Контактная информация Образование (основное и дополнительное) Опыт работы Достижения (профессиональные и личные) Личные качества (слабые и сильные стороны) Позиционирование Оформление (собственная форма Анкеты в компании!) Система обработки (соответствие, приоритезация, кадровый резерв) «Очень важно не только в нужном месте разместить вакансию, но и правильно представить в ней информацию о требуемой позиции. Основная задача – это создать условия для формирования «воронки» из резюме, в узкой части которой «на выходе» из нее останется 2-3 кандидата, наиболее подходящих Вам.»

11. Этапы подбора Осознание потребности Изучение рынка труда Определение портрета позиции и описание вакансии Инициирование (формирование заявки на подбор и проведение других регламентных процедур компании по данному вопросу) Сбор и анализ резюме Рекомендации по кандидатам (внешние и внутренние) Планирование «второго круга» собеседований Анализ и рейтинг претендентов Окончательное собеседование (3-4 наиболее подходящих кандидатов) Принятие решения по каждому резюме Выбор оптимального кандидата Оповещение всех кандидатов «Очень важно понять, кто за какой этап отвечает. Зачастую мы выполняем не соответствующую своей компетенции и зоне ответственности работу. При этом, некоторые задачи можно делать параллельно с другими подразделениями. Тем самым, расширяя границы поиска и увеличивая вероятность успеха.»

12. Рекомендации Тестирование – предложение кандидату ответить на вопросы по его проф.компетенции, связанные с его будущей позицией. Для некоторые позиций данное тестирование провести достаточно сложно. Для других это позволит проверить компетенции кандидата на соответствие занимаемой должности. Тест не должен быть сложным, его основная цель оценить представление кандидата о вопросе. «День открытых дверей» - предложение кандидату провести некоторое время в ИТ-службе и посмотреть на свое будущее рабочее место со стороны. Полезно будет показать кандидату будущее место работы, реальную жизнь подразделения и услышать его мнение об увиденном, чтобы еще раз позиционировать как его так и себя по отношению к кандидату. «Кадровый резерв» - те кандидаты, которым не сделали предложение, но по рейтингу они находятся в первой пятерке. Не выкидывайте анкеты тех, кто в принципе подходил, но не был выбран! «У каждого руководителя есть свои технологии подбора и свои наработки и «фишки»

13. Рекомендации к собеседованию: Пример МБ Объявляйте повестку встречи, вашу цель и ожидаемые результаты Этапы собеседования 1 часть: Позиционирование: О компании, о подразделении, о позиции (информация и ожидания) Принципы работы (принятые в компании и в ИТ-службе, связь принципов) Дисциплины (трудовая, финансовая, исполнительская …) Уточняющие вопросы кандидата 2 часть: Анкета Обсуждение только того бэк-граунда, который связан с рассматриваемой позицией 3 часть: Вопросы и ответы Кандидату (раскрыть личность) Интервьюеру (спозиционировать) 4 часть: Будущее Публичное подведение итогов Определение будущих шагов … «Старайтесь для одной позиции выбирать одинаковую технологию/сценарий проведения собеседования. Это позволит сравнивать кандидатов в равных условиях.» • Продавайте позицию • Контроль состояния кандидата • Формируйте ожидания • Будьте открытым и честным

14. РЕЗЮМЕ 1 ЧАСТИ «Я бы ничего не достиг, если бы делал все сам. Всеми своими достижениями я обязан своим подчиненным, которые сделали реальным то, что было в моей голове как мысли»

15. Обстоятельства переменчивы, принципы никогда. О.Бальзак Часть 2: «ОСНОВА» Корпоративные правила и Принципы работы ИТ-службы или Как «подружиться» с бизнесом?

16. Связь Корпоративные правила Внешние и Внутренние политики Официальные и «Принятые» правила Принципы работы Руководящие Технологические «Два возможно разных документа имеют определенно что-то общее, а именно стремление двух сторонопределить свои позиции по отношению к другой стороне»

17. Видение и Миссия ИТ-Видение Отдел ИТ обеспечит технологические решения и сервисы, позволяющие Холдингу достигнуть самого высокого уровня предоставляемых Услуг посредством: Предоставление клиентам удобного доступа к высококачественным приложениям и базам данных, помогающим достигать необходимого уровня самообеспечения; Быстрого удовлетворения потребностей Холдинга в автоматизации, сокращение времени между выявлением этих потребностей и их удовлетворением; Инвестиций в технологии и создание партнерств, поставляющих эффективные решения; Поставки инновационных технологических решений в рамках утвержденных бюджетов и сроков; Создания обстановки сотрудничества и новаторства. ИТ-Миссия Отдел ИТ поддерживает эффективную деятельность Холдинга и инновационность его услуг, своевременно внедряя результативные и эффективные информационные системы и обеспечивая технологическое лидерство Холдинга, его партнеров, и клиентов. «Лежащие в основе деятельности ИТ-службы Видение и Миссия гарантируют общность ценностей Холдинга и ИТ-подразделения.»

18. Руководящие принципы Понимание точки зрения своих клиентов, дизайну и воплощению технологических решений, которые удовлетворят как немедленные, так и перспективные их потребности (клиентоориентированность). Предоставление технологических решений самого высокого качества, гарантируя надежность и эффективность услуг, оказываемых Холдингом (качество). Предоставление точной, надежной, понятной и своевременной информации клиентам, сотрудникам и другим заинтересованным сторонам в удобной форме (надежность и своевременность). Создание полезных и эффективных форм сотрудничества для планирования, создания, эксплуатации, обслуживания и оценки ИТ решений (полезность). Поддержке обстановки, поощряющей развитие творческого потенциала, разнообразие форм коллективной работы, ответственность, непрерывное самообразование, ощущение сопричастности, энтузиазм, и применение самых высоких этических стандартов (инновационность и заинтересованность) «Руководящие Принципы фиксируют эти ценности для целенаправленного формирования организационной культуры.»

19. Технологические принципы Все усилия в первую очередь будут направлены на развитие существующих информационных систем Холдинга. Они будут иметь преимущество при установке приоритета тем или иным задачам (приоритетность). Новые технологии должны применяться как можно быстрее, для получения наибольших выгод от инноваций при приемлемом уровне рисков (оперативность). Информационные системы должны быть масштабируемы, т.е. предусматривать возможность постепенного роста, в зависимости от текущих потребностей, без привлечения значительных инвестиций (масштабируемость). Если продукция или услуги поставщика важны для создания и/или обслуживания критических элементов информационной системы Холдинга, с ним должны быть установлены долгосрочные взаимовыгодные отношения (партнерство). Части технологической инфраструктуры Холдинга, обеспечивающие уникальные (т.е. стратегические) преимущества клиентам, должны создаваться внутри Холдинга. Те части инфраструктуры, которые не являются уникальными, должны, в случае их доступности приобретаться или отдаваться на аутсорсинг (экономическаяэффективность) «В дополнение к организационным принципам, Руководящие Принципы определяют и подходы к выбору технологических направлений»

20. Принципы работы сотрудников ИТ-службы Выполнять работы адекватно бизнес-целям Холдинга Планировать и следовать планам работ, с учетом приоритетности Обеспечивать «прозрачность» работ Работать в команде Обеспечивать взаимозаменяемость Проявлять высокий профессионализм в работе «Это всего лишь примеры принципов работы. Каждый руководитель сам определяет их состав для того, чтобы придерживаясь данных принципов достигать наилучших результатов в своей работе.»

21. Принципы использования технологий Становление КИС как центрального места принятия решений по стратегической и оперативной деятельности. Должно проводиться соизмерение появляющихся новых технологий с требованиями бизнеса, значимостью и возможностями внедрения. Рассматривать те новые технологии, внедрение которых принесет Холдингу прямой экономический эффект. При внедрении должно быть сбалансированное использование ресурсов и финансов с получаемым качеством ИТ-решения «Это всего лишь примеры принципов работы. Каждый руководитель сам определяет их состав для того, чтобы придерживаясь данных принципов достигать наилучших результатов в своей работе.»

22. Рекомендации Принципы «6 осей»: Клиентоориентированность Лояльность Информированность Командность Взаимозаменяемость Нацеленность на результат Дисциплины Трудовая Финансовая Исполнительская Безопасность «Каждый руководитель должен еще на этапе собеседования рассказывать кандидату принципы работы и требования к сотрудникам»

23. РЕЗЮМЕ 2 ЧАСТИ «Отсутствие пересечений интересов компании и персонала может привести к невозможности реализации бизнес-задач. Именно поэтому первые пишут для персонала Политики, а вторые устанавливают свои принципы работы». «Нельзя упускать из виду стремление руководства «застолбить» свои интересы. Ответным действием со стороны руководителя подразделения должно стать формирование и публикация Принципов своей работы.»

24. «Собраться вместе – это начало. Оставаться вместе – это прогресс. Работать вместе – это успех.» Г.Форд Часть 3: «ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ» Адаптация, Обучение, Аттестация, Мотивация, Увольнение или Как стать эффективным руководителем? Устроившись на работу человек начинает свой путь к увольнению

25. HomeWork«Принятие решений» «Профессионалам иногда достаточно интуитивно почувствовать чтобы принять правильное решение.Но тем не менее они часто пытаются рационально доказать это чувство и зачастую просто теряют время.» • Интуитивное • Рациональное «Озарение – сила мгновенных решений» (книга М.Гладуэлл) «Интуицию мы подтверждаем когда уже произошло событие, а озарение мы чувствуем сразу» (мысль М.Белоусова) Не стоит доказывать что-либо, основываясь на интуиции. Но в случае озарения необходимо поступать так, как это подсказывает подсознательно чувство.

26. Рекомендации по Управлению персоналом «Нельзя построить отдельно от своего предприятия идеальное внутреннее подразделение.Но можно предложить бизнесу посмотреть «картину будущего»» и предложить себя в качестве «подопытного кролика»

27. Адаптация Период адаптации предусматривает реализацию мер: направленных на оптимизацию включения новых сотрудников в организационный контекст; позволяющих новому работнику в течение испытательного срока освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности. Основные процедуры периода адаптации: ознакомление нового сотрудника с ценностями компании, ее историей, стратегией на рынке; ознакомление нового сотрудника со стандартами поведения и деятельности; ознакомление нового сотрудника с коллегами; ознакомление нового сотрудника с рабочей территорией (показать, где что расположено); контрольные процедуры (насколько новый сотрудник освоил рабочее место); принятие решение об окончании испытательного срока. В ходе адаптации важно, чтобы новый сотрудник не оставался один, понимал заинтересованность компании в нем. «Обязательно проводите адаптацию новых сотрудников. Это позволит получить технологию, при которой новички будут быстрее входить в рабочее состояние со 100% КПД работы.»

28. Обучение Обучение и развитие организации - одна из основных задач в стратегическом управлении. Обучение персонала способствует росту профессиональной компетентности. При этом необходимо и усиление наиболее важных для профессиональной деятельности сторон личности сотрудников (личностное развитие персонала). Личностные качества, способствующие успешному выполнению профессиональных задач, более значимы, чем уровень квалификации, поскольку некоторые индивидуальные психологические особенности человека могут привести к отсутствию эффективности его профессиональной деятельности даже при наличии прочных знаний и «заученных» навыков. Важно помнить, что не все компетенции можно получить средствами обучения. Отношение сотрудников к своей работе, к клиентам, к коллегам, к партнерам должно изначально соответствовать системе ценностей компании. Обоснованная постановка целей по обучению и развитию возможна по результатам оценивания сотрудников на этапах найма и аттестации. «Мы нанимаем уже профессионально готовых сотрудников. Зачем тогда учить? Но мы же хотим развиваться? А значит необходимо и развивать!»

29. Аттестация Проведение аттестации возможно после того, как компания: разработала положения своей философии и сформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их выполнения, разработала профессиональные тесты и процедуры промежуточного и немонотонного контроля. Сотрудники обязательно должны быть заранее уведомлены о проведении аттестации и о вопросах, которые будут подвергаться оценке. По итогам аттестационных процедур непосредственный руководитель обязательно проводит собеседование с каждым сотрудником, проходившим аттестацию. В ходе собеседования сотруднику сообщается о требованиях по повышению квалификации и корректировке стиля деятельности, об изменениях (или отсутствии изменений) в компенсационном пакете и перспективах карьерного роста. «Аттестация необходима не только после прохождения сотрудниками обучения, но и периодически для поддержания определенного уровня готовности сотрудников заниматься своим делом и определения корректности занимаемой ими позиции.»

30. Мотивация Политика мотивации и стимулирования направлена на создание условий для того, «чтобы люди с воодушевлением и полной отдачей работали именно в этой компании». В идеале каждый сотрудник компании должен «стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей и выполнению ею своей миссии». Мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования: связанные с результатами деятельности; связанные со стажем деятельности; связанные со стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации; связанные со статусом. Принципы политики мотивации и стимулирования: немонотонности - мотивационные подсистемы постоянно обновляются, учитывая специфику этапов деятельности компании, симметрии - поддерживаются не только поощрительные элементы системы, но и система санкций, средней вероятности - вероятность применения элементов подсистемы колеблется в пределах 0,4-0,6, так как меньшая или большая вероятность применения стимула лишает его мотивирующей силы. «К каждому человеку необходимо найти подход – «ключик». Проблема только в том, что через какое-то небольшое время данный ключик уже не подходит и приходиться искать новый.»

31. Мотивация: Вопросы На основе чего мотивировать? На что мотивировать? Как мотивировать? Средства Способы Частота Кого мотивировать? Как оценивать действие мотивации? «Самая лучшая мотивация – внутренняя. Все остальное лишь повод думать сотруднику, что его раньше недооценивали. Платить премии за то, что человек хорошо выполнил работу то же самое, что платить детям за пятерки в школе.» Не стоит усложнять мотивационные схемы! • Стоит понять различие между … • Мотивация • Поощрение • Стимулирование • Наказание • Шантаж

32. Мотивация: Мозговой штурм (ч.1) На основе чего мотивировать? Законодательные акты Политики компании KPI В основе так же: Опыт и авторитетное мнение CIO Примеры других компаний и Аналогии с жизнью Сторонняя оценка («третейский суд», аудиторы) На что мотивировать? Результат Повышение производительности Оптимизация Инновационность Заработок «Основная проблема многих руководителей при рассмотрении вопроса мотивации заключается в том, что они обычно мотивируют ЗА что-то, а не НА что-то.» Основная цель мотивации - РАЗВИТИЕ! • Внутренняя мотивация: • На самостоятельность • На самообучение • На качество • На ответственность • На отдых

33. Мотивация: Мозговой штурм (ч.2) Кого мотивировать? СЕБЯ ВСЕХ Дифференцированно: По статусу (топы, менеджеры, исполнители) По соц.психотипу По видам мотивации Как оценивать действие мотивации? KPI (лучше в динамике) Субъективно: Опросы удовлетворенности Вербально Сравнительно Объективно Аттестация Анкетирование «Очень важно правильно выбрать объекты и инструменты мотивации.Наиболее качественный показатель правильности выбора системы мотивации – удовлетворенность самих сотрудников и достигнутые результаты.» • Как мотивировать? • Средства • Способы • Частота • Виды мотивации: • Материальная ($, натур.) • Карьерная • Статусная / имидж / амбиции • Производственные показатели: • Текучка кадров • Переработки • Больничные

34. Увольнение Способы удержания сотрудников Способы расставания с сотрудниками Причины увольнения Способы увольнения Последствия увольнения «В течение длительного времени я практически никогда не увольнял людей. Потом пришлось это делать почти каждый месяц. Это тяжело , а следовательно этому надо учиться и быть к этому готовым.»

35. РЕЗЮМЕ 3 ЧАСТИ «Сложно не найти эффективного сотрудника, а сделать его тем сотрудником, который останется столь же полезным компании даже после Вашего ухода.»

36. «Тот кто правильно спрашивает, достигает гораздо большего, чем тот, кто правильно отвечает» ТадаоЯмагучи «Путь торговли» Вопросы ? Белоусов Максим E-mail: belousov@spbcioclub.ru