Balance Scorecard (BSC) มาพัฒนางานวิชาการ

1. Balance Scorecard (BSC)มาพัฒนางานวิชาการ

2. แนวคิดเบื้องตนเกี่ยวกับ Balanced Scorecard เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานสมัยใหม่ และได้รับความนิยมไปทั่วโลกรวมทั้งประเทศไทย Balanced Scorecard ได้ถูกพัฒนาขึ้นเมื่อปี 1990 โดย Drs. Robert Kaplan จากHarvard Business School และ David Norton จากBalanced Scorecard Collaborativeโดยตั้งชื่อระบบนี้ว่า “Balanced Scorecard”การนำ balanced scorecard มาใช้ จะทำให้ผู้บริหารมองเห็นภาพขององค์กรชัดเจนยิ่งขึ้นผู้บริหารขององค์กรจะได้รับรู้ถึงจุดอ่อน และความไม่ชัดเจนของการบริหารงานที่ผ่านมา balanced scorecard จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรได้ชัดเจน โดยดูจากผลของการวัดค่าได้จากทุกมุมมอง เพื่อให้เกิดดุลยภาพในทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุมมองด้านงบประมาณเพียงด้านเดียว

3. ความหมาย Balance Scorecard Balanced Scorecard คือ ระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็น การกำหนดวิสัยทัศน์ (vision)และแผนกลยุทธ์ (strategic plan)แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร

4. ความหมาย Balance Scorecard (ต่อ) นำมาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น เมื่อองค์กรได้ปรับเปลี่ยนเข้าสู่ระบบ Balanced Scorecard เต็มระบบแล้ว Balanced Scorecard จะช่วยปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากระบบ “การทำงานตามคำสั่งหรือสิ่งที่ได้เรียนรู้สืบทอดกันมา (academic exercise)” ไปสู่ระบบ “การร่วมใจเป็นหนึ่งเดียวขององค์กร (nerve center of an enterprise)

5. Kaplan และ Norton ได้อธิบายถึงระบบ Balanced Scorecard จะยังคงคำนึงถึงมุมมองของการวัดผลทางการเงิน (financial measures) อยู่เหมือนเดิม แต่ผลลัพธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นจะบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นกับองค์กรในช่วงที่ผ่านมา บอกถึงเรื่องราวของความสามารถกับอายุของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมนี้ แต่มันไม่ได้บอกถึงความสำเร็จขององค์กร ที่จะมีต่อผู้ลงทุนที่จะมาลงทุนระยะยาวโดยการซื้อหุ้นของบริษัท และความสัมพันธ์ของลูกค้า (Customer relationships) แต่อย่างใด

6. Kaplan และ Norton ได้อธิบายถึงระบบ (ต่อ) จะเห็นได้ว่าเพียงการวัดผลทางการเงินด้านเดียวไม่เพียงพอ แต่อย่างไรก็ตามมันก็ใช้เป็นแนวทางและการตีค่าของผลการประกอบการขององค์กร ใช้เป็นข้อมูลที่จะเพิ่มมูลค่าขององค์กรในอนาคตและสร้างแนวทางสำหรับ • ลูกค้า (customers) • ผู้ขายวัตถุดิบหรือสินค้า (suppliers) • ลูกจ้าง (employees) • การปฏิบัติงาน (processes) • เทคโนโลยี (technology) • การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ

7. ขอจํากัดของตัวชี้วัดทางด้านการเงินขอจํากัดของตัวชี้วัดทางด้านการเงิน • ในการพัฒนางานวิชาการในยุคปจจุบันมุงเนนที่ปจจัยจับตองไมไดมากขึ้น (Intangible the Asset knowledge) เช่น ชื่อเสียงภาพพจน์ของหน่วยงาน (Image) ความพึงพอใจของนักเรียนและผู้ปกครอง ความพึงพอใจของบุคลากร หรือแมกระทั่งความสามารถด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรม • ตัวชี้วัดทางดานการเงินบอกใหทราบถึงเหตุการณที่เกิดขึ้นในอดีตหรือสิ่งที่เกิดขึ้นมาแลว (Lagging Indicators) แตไมไดบอกใหรูถึงปญหาและโอกาสที่จะเกิดขึ้นกับหน่วยในอนาคต ทั้งนี้เนื่องจากขอมูลที่ใชในตัวชี้วัดทางดานงบประมาณเป็นตัวเลขหรือขอมูลที่ไดมาตอเมื่อเหตุการณหรือระยะเวลาไดสิ้นสุดลงแลว

8. ทําไมจึงเรียกวา “Balanced Scorecard” • 1. Balanced คือ ความสมดุลของสิ่งตอไปนี้ • ก. ความสมดุลทั้งในดานการเงินและดานอื่น ไดแก ดานลูกคา การดําเนินงานภายใน และการเรียนรูและพัฒนา ซึ่งก็คือ มุมมอง (Perspectives) ทั้ง ๔ มุมมองของ BSC นั่นเอง • ข. ความสมดุลระหวางมุมมองในระยะสั้นและระยะยาว ซึ่งมุมมองระยะสั้นคือการใหความสําคัญดานการเงินเปนหลัก จนละเลยตอการพัฒนาองคกรในระยะยาว เชน ในเรื่องของบุคลากรหรือดานเทคโนโลยี แต BSC เปนเครื่องมือที่ผูบริหารมุงใหความสําคัญทั้งมุมมองระยะสั้น(ดานการเงิน) และมุมมองในระยะยาวที่แสดงถึงการเรียนรูและพัฒนาองคกร

9. ทําไมจึงเรียกวา “Balanced Scorecard” (ต่อ) • ค. ความสมดุลระหวางมุมมองภายในและภายนอกองคกร เพราะ BSCเสนอมุมมองด้านลูกคา (Customer perspective) จะเปนการมององคกรจากมุมมองของตัวลูกค้าทําใหองคกรทราบวา อะไร คือ สิ่งที่ลูกคาคาดหวังหรือตองการ • ง. ความสมดุลระหวางการเพิ่มรายไดและการควบคุมตนทุน • จ. ความสมดุลระหวางตัวชี้วัดที่เปนเหตุ (Leading indicators) และตัวชี้วัดที่เปนผล (Lagging Indicators) • 2. Scorecard คือ บัตรคะแนน หมายความว่ามีระบบข้อมูลหรือสิ่งสนับสนุนใหเห็นวา ตัวชี้วัดในแตละดานนั้นไดทําจริง ไมใชมีเฉพาะตัวเลข

10. ขั้นตอนในการจัดทำ Balanced Scorecard (ต่อ) • 1.การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค (SWOT Analysis) ขององค์กร เพื่อให้ทราบถึงสถานะ พื้นฐานขององค์กร • 2. การพัฒนาวิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์กร ผู้บริหารจะมีวิสัยทัศน์แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ของผู้บริหาร • 3. การกำหนดมุมมอง (Perspective) ด้านต่าง ๆ ที่จะเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จในการดำเนินกิจการมุมมองของแต่ละกิจการ จะแตกต่างกันทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการดำเนินกิจการ

11. ขั้นตอนในการจัดทำ Balanced Scorecard (ต่อ) • 4. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy) และ วัตถุประสงค์ (Objective) ในมุมมองด้านต่าง ๆ โดยเรียงลำดับความสำคัญ เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร โดยมุมมองต่าง ๆ จะประกอบด้วยมุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) • 5. การจัดทำแผนกลยุทธ์เพื่อทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ด้านต่าง ๆ ในลักษณะของเหตุและผล (Cause and Effect Relationship) เพื่อสร้างเป็นแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map)

12. ขั้นตอนในการจัดทำ Balanced Scorecard (ต่อ) • 6. การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators : KPIs) และเป้าหมาย (Target) สำหรับแต่ละมุมมองพร้อมทั้งเรียงลำดับความสำคัญ • 7. การจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plan

13. Balanced Scorecard ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน การประเมินผลองคกรไมสามารถใชแตตัวชี้วัดทางดานการเงินไดเพียงอยางเดียวผูบริหารต้องพิจารณามุมมองอื่น ๆ ประกอบดวย ซึ่งประเด็นนี้คือ จุดเริ่มตนหรือที่มาของBSC ที่ Kaplan กับ Norton พัฒนาขึ้นเพื่อใชเปนเครื่องมือในการประเมินผลองคกร โดยตองพิจารณาใหครอบคลุมถึงมุมมองทั้ง ๔ ดาน คือ มุมมองดานการเงินมุมมองดานลูกคา,มุมมองดานกระบวนการภายใน, มุมมองดานการเรียนรูและการพัฒนาโดยภายใตแตละมุมมองประกอบดวย • วัตถุประสงค (Objective) • ตัวชี้วัด (Measures หรือ Performance Indicators) • เปาหมาย (Target) • ความคิดริเริ่ม หรือสิ่งที่จะทํา (Initiatives)

14. มุมมองของการวัดและประเมินผลการพัฒนางานวิชาการใน 4 ด้านหลัก ขอยืนยันตามแนวคิดของNorton และ Kaplan ว่า ความสมดุล (Balance) ในการพัฒนางานวิชาการนั้น สามารถวัด และประเมินได้จากการมองผ่านมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ด้านหลัก คือ • มุมมองด้านงบประมาณ (Financial Perspective; F) • มุมมองด้านผู้เรียน (Student Perspective; S) • มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I) • มุมมองด้านการพัฒนาบุคลากร (Personal Development; P)

15. ความเชื่อมโยงของมุมมองนี้เป็นเสมือนเครื่องเตือนใจให้ระลึกอยู่เสมอว่า แต่ละมุมมองนั้นมีความสัมพันธ์ระหว่างกัน

16. มุมมองของการวัดและประเมินผลการพัฒนางานวิชาการใน 4 ด้านหลัก (ต่อ) 1.มุมมองด้านงบประมาณ (Financial Perspective ; F) ประกอบด้วยวัตถุประสงค์ที่สำคัญ 2 ด้าน คือ • ด้านการเพิ่มขึ้นของรายได้ (Revenue Growth) -เงินงบประมาณ -เงินบำรุงการศึกษา -เงินนอกงบประมาณ -เงินอุดหนุน • ด้านการลดลงของต้นทุน (Goat Reduction) -วางแผนการใช้เงินทั้งระยะสั้นและระยะปานกลาง -บริการทรัพย์สินของสถานศึกษาให้มีประสิทธิภาพ -ควบคุมเอกสารการเงิน บัญชี พัสดุให้รัดกุม

17. มุมมองของการวัดและประเมินผลการพัฒนางานวิชาการใน 4 ด้านหลัก (ต่อ) 2. มุมมองด้านผู้เรียน (Student Perspective; S)มีวัตถุประสงค์ 5 ประการ 1.ส่วนแบ่งทางการตลาด (Market Share)ตัวชี้วัดคือ การเพิ่ม-ลด จำนวนนักเรียน เทียบกับโรงเรียนในข้างเคียง • การรักษาฐานนักเรียน (Student Retention)เป็นการรักษาจำนวนนักเรียนเดิมไว้ รวมทั้งควบคุมการย้ายออก • การเพิ่มขึ้นของนักเรียนใหม่ (Student Acquisition)เป็นการวัดความสามารถในการแสวงหานักเรียนใหม่ ตัวชี้วัด คือ จำนวนนักเรียนเข้าใหม่ที่เพิ่มขึ้นจากปีการศึกษาที่ผ่านมา

18. มุมมองของการวัดและประเมินผลการพัฒนางานวิชาการใน 4 ด้านหลัก (ต่อ) • ความพึงพอใจของนักเรียนและผู้ปกครอง (Student Satisfaction)วัดความพึงพอใจของนักเรียนและผู้ปกครองที่มีต่อการบริหารจัดการโรงเรียน ตัวชี้วัดคือ ผลการสำรวจความพึงพอใจของนักเรียนและผู้ปกครอง • ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนตัวชี้วัดคือ ร้อยละของนักเรียนที่เข้าศึกษาต่อในระดับสูงขึ้น

19. มุมมองของการวัดและประเมินผลการพัฒนางานวิชาการใน 4 ด้าน 3. มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I)เป็นระบบที่มีความสำคัญต่อด้านการเงินและด้านนักเรียน เพื่อให้การบริหารงานวิชาการบรรลุเป้าหมายต้องจัดให้มีกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนดังนี้ • กิจกรรมหลัก ได้แก่ จัดทำหลักสูตรและการบริหารหลักสูตร การวิจัยในชั้นเรียน การสอนซ่อมเสริม การนิเทศภายใน-นอก การประกันคุณภาพการศึกษา • กิจกรรมสนับสนุน ได้แก่ กิจกรรมเสริมหลักสูตร เช่น การส่งเสริมประชาธิปไตย โครงการอาหารกลางวัน กิจกรรมสหกรณ์ การอนุรักษ์พลังงานและสิ่งแวดล้อม

20. มุมมองของการวัดและประเมินผลการพัฒนางานวิชาการใน 4 ด้าน 4. มุมมองด้านการพัฒนาบุคลากร (Personal Development; P)เป็นมุมมองที่สำคัญมากเพราะเป็นมุมมองในการพัฒนาในอนาคต วัตถุประสงค์ของมุมมองด้านนี้ประกอบด้วยด้านทรัพยากรมนุษย์ในโรงเรียน ได้แก่ วัตถุประสงค์ในด้าน -การพัฒนาทักษะ ความสามารถของบุคลากรที่เพียงพอ -ด้านทัศนคติและความพึงพอใจของบุคลากร -อัตราการศึกษาต่อ และการส่งเสริมการประเมินเพื่อเพิ่มวิทยฐานะ -การทัศนศึกษาดูงาน

21. Balanced Scorecard ในฐานะเครื่องมือที่ชวยในการนํากลยุทธ์ไปสูการปฏิบัติ BSC นอกจากจะเปนเครื่องมือในการประเมินผลแลว ยังเปนเครื่องมือในการนํากลยุทธไปสูการปฏิบัติ ซึ่งในปจจุบันพบวา จุดออนที่สําคัญของผูบริหารสวนใหญไมไดอยูที่การวางแผนหรือ การจัดทํากลยุทธ แตอยูที่ความสามารถในการนํากลยุทธที่ไดกําหนดขึ้นไปสูการปฏิบัติอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่องคกรจะประสบผลสําเร็จนั้นจะตองประกอบดวยทั้งกลยุทธที่ดีและความสามารถในการนํากลยุทธไปสูการปฏิบัติถาองคกรมีกลยุทธที่ดีเพียงอยางเดียวยอมไมสามารถดําเนินงานไดตามกลยุทธที่ตั้งไวในขณะเดียวกันถามีความสามารถในการปฏิบัติ แตขาดกลยุทธที่ดียอมทําใหองคกรขาดทิศทางที่ชัดเจนและยิ่งถาองคกรขาดทั้งกลยุทธที่ดีและความสามารถในการปฏิบัติที่ดีองคกรนั้นยอมจะประสบความลมเหลวตั้งแตตน

22. อุปสรรคสําคัญที่ทําใหกลยุทธไมสามารถนําไปสูการปฏิบัติอุปสรรคสําคัญที่ทําใหกลยุทธไมสามารถนําไปสูการปฏิบัติ 1.วิสัยทัศนและกลยุทธที่กําหนดขึ้นขาดการสื่อสารและการถายทอดไปยังผูบริหารระดับต่าง ๆ และพนักงาน ซึ่งถาบุคคลภายในองคกรไมสามารถเขาใจต่อวิสัยทัศนและกลยุทธขององค์กรย่อมยากที่จะทําใหบุคคลเหลานั้นปฏิบัติตามวิสัยทัศนและกลยุทธได 2.การที่ผูบริหารระดับตาง ๆ และพนักงานยังขาดแรงจูงใจที่จะปฏิบัติตามกลยุทธ 3.ผูบริหารระดับสูงขององคกรมักไมคอยใหความสนใจและใหความสําคัญกับกลยุทธ์มากนัก ผูบริหารมักจะมองวากลยุทธเปนเพียงกิจกรรมที่ทําเพียงแคปละครั้งเทานั้น ทําใหกลยุทธไมไดนําไปสูการปฏิบัติอยางแทจริงหลักการ

23. ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard • ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้ชัดเจน • ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน • ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร • ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม • เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน • สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล

24. แนวทางการนํา Balanced Scorecard มาใชใหเกิดผล 1. ผูบริหารระดับสูงถือเปนปจจัยสําคัญที่สุดในการนํา BSC มาใชใหเกิดผลสําเร็จ ผูบริหารจะตองมีความเขาใจในหลักการของ BSC และมีทัศนคติที่ดีในการนําBSC มาใช อีกทั้งตองใหการสนับสนุนและเปนเจาภาพในการนํา BSC มาใชในองคกรโดยไมควรจะมอบหมายใหผูบริหารระดับรองเปนเจาภาพแทน 2. การบริหารการเปลี่ยนแปลง การนํา BSC มาใชใหเกิดผลจะตองนําแนวคิดในเรื่องของการเปลี่ยนแปลงเขามาใชรวมดวย เนื่องจากการนํา BSC มาใชนั้นจะก่อใหเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นในองคกร ซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่ควรพิจารณาไดแก มุ่งเน้นการสื่อสารภายในและไมควรทําทีเดียวทั้งองคกร รวมทั้งจะตองมีการสร้างทัศนคติที่ดีใหกับพนักงานดวย

25. แนวทางการนํา Balanced Scorecard มาใชใหเกิดผล (ต่อ) 3. การนํา BSC มาใชตองเนนที่ความเร็ว เรียบงาย ตอเนื่อง และใชเปนประจําโดยความเร็วคือ ความเร็วในการพัฒนาและนําเอา BSC ไปใช การพัฒนาจึงมุงเนนถึงการพัฒนามากกวาความสมบูรณ เนื่องจาก BSC จะไมมีวันสมบูรณไดจนกวาไดมีการใชความเรียบงายคือ ความเรียบงายในดานหลักการแนวคิดที่ชัดเจนและตรงไปตรงมาความตอเนื่อง คือ การนํา BSC มาใชไมใชโครงการที่จะทําไดไมสําเร็จภายในเวลาไมกี่เดือนหรือป แตการที่จะนํา BSC จนประสบผลสําเร็จนั้น จะตองมีความตอเนื่อง ทั้งนี้เนื่องจาก BSC ไมไดสมบูรณ หรือถูกตอง ในครั้งแรกที่ทํา ดังนั้น เมื่อนํา BSC มาใชตองมีการปรับเปลี่ยนและพัฒนาอยางตอเนื่องตลอดเวลา สวนการใชเปนประจําหมายความว่าตองนํา BSC มาใชผสมผสานกับการบริหารงานประจําวัน ไมวาจะจัดใหมีการประชุมตามBSC หรือทําใหผลการดําเนินงานตาม BSC เปนสิ่งที่ทําใหเห็นไดชัดเจนอยูตลอดเวลา

26. แนวทางการนํา Balanced Scorecard มาใชใหเกิดผล (ต่อ) 4. การผูกผลของ BSC กับสิ่งที่จูงใจบุคลากร ถือเปนประเด็นที่ยังถกเถียงกันอยูซึ่งการผูกกับสิ่งจูงใจนั้นหมายถึง ถาทําไดตามเปาหมายจะไดรับรางวัล แตถาไมถึงเปาหมายที่ตั้งไวจะไมเกิดอะไรขึ้น ซึ่งในประเด็นนี้ยังจําเปนตองพิจารณาตอไป 5. BSC ถือเปนเครื่องมือทางกลยุทธ ดังนั้นถาจะนํามาใชใหเกิดผลที่สุด ควรจะนํามาใชในดานของกลยุทธเปนหลัก ไมใชเพียงแคการประเมินผลใหครบทั้ง ๔ ดานเท่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของการกําหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) เนื่องจากตัวชี้วัดที่อยูใน BSC นั้นควรจะเป็นตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ (Strategic Measures) มากกวาตัวชี้วัดที่เปนตัวชี้วัดในการเตือนภัย (Safety Measures)

27. เอกสารอ้างอิง ดนัย เทียนพุฒ ดัชนีวัดผลสําเร็จธุรกิจ (KPIs) และการประเมินองคกรแบบสมดุลBSC) กรุงเทพมหานคร : บริษัท ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท จํากัด ,๒๕๔๖ พสุ เดชะรินทร Balanced Scorecard รูลึกในการปฏิบัติ. กรุงเทพมหานคร :โรงพิมพจุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย ,๒๕๔๖ พสุ เดชะรินทร กลยุทธใหมในการจัดการ. กรุงเทพมหานคร : บริษัทฮาซันพริ้นติ้งจํากัด ,๒๕๔๖ http://tulip.bu.ac.th/~jarin.a/content/Management/BSC.htm http://www.thailocaladmin.go.th http://www.tpa.or.th/shindan/bsc_kpi.php