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Aprendizagem Organizacional (LO).
E N D
2. Aprendizagem Organizacional (LO) “poderemos construir organizações que aprendem, organizações nas quais as pessoas expandem continuamente a sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamentos novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas”.
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller. 1999.
3. Aprendizagem Organizacional (LO) qualquer mudança organizacional significativa somente será possível se houver profundas mudanças de mentalidade das pessoas que compõem a organização.
requer um ciclo intenso de aprendizado que é a essência da organização de aprendizagem. Esse ciclo consiste num processo contínuo de desenvolvimento de capacidades e habilidades individuais, como reflexão e conversação, que permitem aos membros da organização criarem novas percepções e sensibilidades a respeito da realidade que vivenciam.
à medida que passam a perceber a realidade de uma nova maneira, novas crenças e premissas começam a se formar, o que permite o desenvolvimento adicional de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes).
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller. 1999.
4. Aprendizagem Organizacional (LO) Segundo Senge, as cinco disciplinas requeridas às organizações para ativarem o ciclo de aprendizado são:
pensamento sistêmico: capacidade de perceber que as ações inter-relacionadas fazem parte do todo, ou seja, compreender que tudo está interligado e que as organizações são sistemas complexos;
domínio pessoal: continuamente esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. Na prática significa ter o espírito aberto à realidade e a vida com uma atitude criativa e não reativa;
modelos mentais: as idéias, generalizações, pressupostos profundamente arraigados que influenciam a forma com que pessoas vêem o mundo e suas relações. Resumindo, são os preciosos princípios e valores da organização.
aprendizagem em equipe: começa com o diálogo, desenvolver a capacidade dos membros de deixar de lado idéias, preconceitos para que haja o pensamento conjunto;
visão partilhada: é importante a co-criação e a visão partilhada por todos e por cada um dos membros da organização.
5. Principais Diferenças entre LO e KM LO concentra-se no aprendizado do indivíduo; foco no processo de aprendizado.
KM concentra-se no aprendizado em termos organizacional, desenvolvendo o conceito de bases de conhecimento organizacional; foco nos resultados do processo de aprendizado.
LOERMANS, Jozef. Synergizing the learning organization and knowledge management. Kempston: Journal of Knowledge Management, v. 6, n. 3, 2002.
“as teorias do aprendizado organizacional basicamente carecem da visão do desenvolvimento de conhecimento e a maioria das teorias de LO concentram-se no indivíduo e não desenvolveram um entendimento compreensivo do aprendizado junto ao nível organizacional”
NONAKA, I. and TAKEUCHI, H. The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, New York, 1995.
6. Aprendizagem Organizacional A academia e as organizações não se preocupavam com o aprendizado organizacional antes da KM ?
7. Predominância da KM
Os conceitos e práticas da LO não foram ignorados, mas sim, incorporados às novas práticas da KM, que continua a ampliar o seu escopo, concentrando-se não apenas em TI/SI mas também nas questões humanas, comportamentais e culturais.
8. Quatro Primeiros Mini-seminários Sobre o livro de Peter Senge
(SENGE, P.M. A Quinta Disciplina – Arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. 10. ed. São Paulo: Best Seller, 2002.)
3 de março: PARTE I – p. 37-86
10 de março: PARTE II – p. 89-164
17 de março: PARTE III – p. 167-296
24 de março: PARTE IV – p. 299-387
9. Parte I – Aspectos Importantes a Serem Observados Parte I
Como as nossas ações criam a nossa realidade... e como podemos modificá-la
Capítulo 1 – “Dê-me uma alavanca longa o bastante... e, com uma das mãos, moverei o mundo”
Capítulo 2 – Sua organização tem uma deficiência de aprendizagem?
Capítulo 3 – Prisioneiros do sistema ou prisioneiros do nosso próprio pensamento?
10. Parte I – Aspectos Importantes a Serem Observados Capítulo 1 – “Dê-me uma alavanca longa o bastante... e, com uma das mãos, moverei o mundo”
Não há mais uma única e incontestável empresa líder, há, em todos os setores, dezenas de excelentes companhias.
A capacidade de aprender mais rápido que seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável.
A equipe que se tornou excelente aprendeu a produzir resultados extraordinários.
A afluência material da maioria alterou gradualmente a forma pela qual as pessoas encaram o trabalho: de apenas um meio para um fim (“sobrevivência”) para uma visão mais “sagrada”, onde as pessoas buscam os benefícios “intrínsecos” do trabalho.
Segundo Senge, a empresa é hoje a única instituição com chances de atenuar fundamentalmente as injustiças existentes no mundo. Antes, porém, teremos de derrubar as barreiras que nos impedem de aprender.
11. Parte I – Aspectos Importantes a Serem Observados O que distinguirá fundamentalmente as organizações que aprendem das “organizações controladoras”e autoritárias tradicionais será o domínio das disciplinas de aprendizagem.
Invenção é a nova idéia que funciona em laboratório, inovação é a invenção reproduzida de modo confiável em uma escala significativa a custos razoáveis. Nesse sentido, a aprendizagem organizacional é uma invenção, porém, ainda não configura-se como uma inovação.
Na engenharia quando uma idéia passa de invenção para inovação, reúnem-se diversas “tecnologias componentes”. Em 1935, a empresa McDonnell Douglas inovou os transporte ao criar o primeiro DC-3 que foi o primeiro avião comercial a sustentar-se tanto econômica quanto aerodinamicamente.
O DC-3 pela primeira vez reuniu cinco tecnologias componentes que formaram um conjunto de sucesso: hélice de inclinação variável; trem de pouso retrátil; fuselagem leve “monocoque”; motor radial refrigerado a ar e flaps de asa.
12. Parte I – Aspectos Importantes a Serem Observados Cinco novas “tecnologias componentes”, ou melhor, disciplinas para aprendizagem organizacional: pensamento sistêmico; domínio pessoal; modelos mentais; construção de visão compartilhada; e aprendizagem em equipe.
Não confundir disciplina com “ordem cumprida” ou “forma de punição”, mas sim um corpo de teoria e prática, as quais devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prática.
Disciplina é um caminho para determinadas competências. Praticar uma disciplina é ser um eterno aprendiz; nunca se chega a um lugar; passa-se a vida aprimorando as disciplinas.
Ser competente na aprendizagem é muito mais que internalizar informação. Por isso, temos que mudar nossa mentalidade, praticar a metanóia (transcender a mente, mudança de mentalidade).
Para as organizações há a necessidade de alterar a mentalidade de aprender para sobreviver (“aprendizagem adaptativa”) para aprender em termos de expandir suas capacidades e criar seu futuro (“aprendizagem generativa”).
13. Parte I – Aspectos Importantes a Serem Observados Capítulo 2 – Sua organização tem uma deficiência de aprendizagem?
As sete deficiências da aprendizagem organizacional:
I – Eu sou o meu cargo. Quando as pessoas na organização se concentram exclusivamente no cargo que ocupam, elas têm pouco senso de responsabilidade em relação aos resultados da interação de todos os outros cargos. Ex: motor japonês x americano.
II – O inimigo está lá fora. Existe em cada um de nós a propensão de encontrar alguém ou algo, uma razão externa para culpar quando as coisas não dão certo. “Lá fora” e “aqui dentro” pertencem a um sistema único. Essa deficiência de aprendizagem torna praticamente impossível detectar mecanismos de alavancagem que podemos usar para lidar com os problemas que ocorrem “aqui dentro” e aumentam a distância entre nós e o “lá fora”.
14. Parte I – Aspectos Importantes a Serem Observados III – A ilusão de assumir o controle. Com bastante freqüência, “proatividade” é reatividade disfarçada. Quando nos tornamos apenas mais agressivos combatendo “o inimigo lá fora”, estamos reagindo. A verdadeira proatividade consiste em perceber qual é a nossa contribuição para nossos próprios problemas. É um produto da nossa maneira de pensar, e não do nosso estado emocional.
IV – A fixação em eventos. Estamos condicionados a ver a vida como uma série de acontecimentos e, para cada um deles, acreditamos haver uma causa óbvia. Nas organizações há foco excessivo na gestão dos eventos: vendas do mês passado, novos cortes no orçamento, lançamento do novo produto, ... As explicações e atenções exclusivas para eventos, embora possam ser verdadeiras, nos impedem de identificar os padrões de mudança a longo prazo que estão por trás e de compreender as causas que provocam esses padrões.
15. Parte I – Aspectos Importantes a Serem Observados V – A parábola do sapo escaldado. Para identificar processos lentos e graduais, precisamos reduzir nosso ritmo frenético e prestar atenção tanto aos eventos sutis quanto aos drásticos. Processos lentos e graduais, freqüentemente, representam as maiores ameaças.
VI – A ilusão de aprender com a experiência. Quando nossas atitudes geram conseqüências que se estendem além do nosso horizonte de aprendizado, torna-se impossível aprender com a experiência direta. Aprendemos melhor com a experiência, todavia, nunca experimentamos diretamente as conseqüências de nossas decisões mais importantes. As decisões mais críticas dentro de uma organização geram conseqüências que atingem o sistema como um todo e se estendem por anos ou décadas (novos produtos, novas instalações, promoções, ...). São decisões que apresentam menor oportunidade de aprendizagem por tentativa e erro.
16. Parte I – Aspectos Importantes a Serem Observados VII – O mito da equipe gerencial. Espera-se que uma equipe de gerentes sensatos e experientes, representando as diversas áreas funcionais, esteja preparada para enfrentar dilemas e deficiências, identificando questões interfuncionais complexas e críticas à organização. Com muita frequência, as equipes tendem a gastar seu tempo lutando pelo seu pedaço, impedindo que qualquer coisa as faça parecer pessoalmente incompetentes e fingindo que todos apóiam a estratégia coletiva da equipe, mantendo a aparência de um grupo coeso.
17. Parte I – Aspectos Importantes a Serem Observados Capítulo 3 – Prisioneiros do sistema ou prisioneiros do nosso próprio pensamento?
O jogo da cerveja:
três papéis: o varejista, o atacadista e a cervejaria;
Objetivo: administrar sua posição da melhor forma possível, a fim de maximizar seus lucros;
Eventos que ocorrem durante o jogo e ações: Primeiro, há uma demanda crescente que não pode ser suprida. Os pedidos se acumulam no sistema. Os estoques chegam ao fim. Os pedidos pendentes aumentam. Depois, a cerveja começa a chegar em massa, enquanto os pedidos caem repentinamente. No final da experiência, quase todos os jogadores se encontram com estoques enormes que não conseguem descarregar.
18. Parte I – Aspectos Importantes a Serem Observados Lições aprendidas com o jogo da cerveja:
A estrutura influência o comportamento: Quando colocadas em um mesmo sistema, as pessoas (sem visão sistêmicas), mesmo com diferentes perfis, tendem a produzir resultados semalhantes. Cada jogador – no papel de varejista, atacadista e cervejaria – tomava apenas uma decisão por semana: a quantidade de cerveja a ser pedida. O varejista foi o primeiro a aumentar o pedido...
Depois de um único aumento, a demanda do cliente, durante o restante da simulação foi uniforme! Na semana 2, as solicitações dos clientes passaram de 4 caixas de cerveja por semana para 8, continuando nesse patamar até o fim do jogo.
O surto e colapso nos ciclos de pedidos e estoque-pedidos pendentes ocorrem apesar da estabilidade na demanda dos clientes.
19. Parte I – Aspectos Importantes a Serem Observados Se os jogadores não fizessem nada para corrigir seus estoques ou pedidos pendentes ( adotassem a estratégia de “não adotar estratégia alguma”, onde cada jogador simplesmente faria novos pedidos equivalentes aos que já havia recebido) obteriam um desempenho superior a 75% das equipes que participam do jogo. Em outras palavras, a maioria dos jogadores, muitos deles gerentes experientes, agem de maneira muito pior do que se apenas fizessem pedidos iguais àqueles que recebem. Na tentativa de corrigir os descompassos que resultam do “fazer nada”, a maioria dos jogadores fazem as situações ficarem piores, e em vários casos bastante piores.
Por outro lado, 25% dos jogadores adotam uma estratégia melhor que a “não seguir estratégia alguma”, e cerca de 10% têm uma estratégia muito melhor. Em outras palavaras, o sucesso é possível. Exige mudança de perspectiva por parte da maioria dos jogadores, é preciso ver como sua posição interage com o sistema como um todo, não apenas defender sua posição.
Sistemas degenerativos podem ser iniciados por qualquer jogador que entre em pânico, em qualquer parte do sistema. No ambiente sistêmico as influências do jogador, em qualquer que seja a posição, é maior do que os limites de sua própria posição.
20. Parte I – Aspectos Importantes a Serem Observados É interessante observar que no jogo da cerveja, e em muitos outros sistemas, para que você tenha sucesso, é preciso que os outros também o tenham. Além disso, cada jogador precisa compartilhar desse ponto de vista sistêmico, pois, se um único jogador entrar em pânico e fizer um pedido maior, o medo tende a se generalizar.
As explicações baseadas em eventos condenam as pessoas a uma conduta reativa.
As explicações baseadas no padrão de comportamento focalizam a identificação de tendências de longo prazo e avaliação de suas implicações. Ex: Os sistemas de produção e distribuição são inerentemente propensos a ciclos e à instabilidade, que se agravam quanto mais você se afasta do varejista. Qualquer um dos atores tinha a possibilidade de evitar o colapso do sistema.
21. Parte I – Aspectos Importantes a Serem Observados As explicações estruturais são as menos comuns e mais poderosas. Buscam respostas para seguinte pergunta: O que causa os padrões de comportamento? No jogo, uma explicação estrutural deve mostrar como os novos pedidos, as entregas e o estoque interagem a fim de gerar os padrões de instabilidade e ampliação observados; deve levar em conta os efeitos das defasagens de tempo acumuladas no atendimento de novos pedidos e o círculo vicioso que surge quando as maiores defasagens de tempo nas entregas levam a mais novos pedidos.
As explicações estruturais são muito importantes porque somente elas abordam as causas subjacentes do comportamento em um nível no qual os padrões de comportamento podem se modificados. A estrutura produz comportamentos e as mudanças nas estruturas subjacentes podem gerar padrões de comportamento diferentes. Nesse sentido, as explicações estruturais são inerentemente generativas. Ex: Explicação dada por Franklin Roosevelt, quando foi ao rádio em 12 de março de 1933, para explicar o “feriado bancário” de quatro dias nos EUA.
