第八章 新天地餐廳以麥當勞為師
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第八章 新天地餐廳以麥當勞為師. 第一節 從分家到團結力量大 第二節  向麥當勞標竿學習 第三節 第二條成長曲線 —2006 年以來,進軍全台 第四節  第三條成長曲線—進軍大陸市場. 個案背景. 第一節 從分家到團結力量大. 新天地國際 成立 : 1993 年 董事長 :歐敏卿 副董事長 :歐敏輝 總經理 :許景明 營收 : 8.83 億元( 2010 年) 盈餘 : 0.64 億元,每股盈餘 0.97 元( 2010 年) 營收比重 :宴會營收比重約占總營收的 65% 。. 2009 年:由股票上櫃轉上市。. 2.

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第八章 新天地餐廳以麥當勞為師

第一節 從分家到團結力量大

第二節 向麥當勞標竿學習

第三節 第二條成長曲線—2006年以來,進軍全台

第四節 第三條成長曲線—進軍大陸市場


個案背景

第一節 從分家到團結力量大

新天地國際

成立:1993年

董事長:歐敏卿

副董事長:歐敏輝

總經理:許景明

營收:8.83億元(2010年)

盈餘:0.64億元,每股盈餘0.97元(2010年)

營收比重:宴會營收比重約占總營收的65%。


2009年:由股票上櫃轉上市。

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2003年:新天地股票上櫃,成為首家股票上櫃的餐廳。

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公司現況

在台灣,因人口成長趨緩(俗稱少子化),新天地營收在2005年達到8.93億元後,再加上受2007∼2009年美國次級房貸金融風暴拖累全球景氣,新天地營收小幅下降,2009年只剩7億元。

經營大事紀


新天地餐廳以海鮮及創意料理聞名全台,進軍大陸哈爾濱餐飲市場後,立刻造成轟動,也加速新天地大陸拓點的腳步。新天地餐廳以海鮮及創意料理聞名全台,進軍大陸哈爾濱餐飲市場後,立刻造成轟動,也加速新天地大陸拓點的腳步。

由家族化走向企業化

唯有證券化,讓三兄弟可以用股票來控有四家餐廳的股權,且考量在國外受教育的第三代無意願接掌辛苦的餐飲業,於是決定引進顧問,把經營權與管理權分開,1998年,新天地決定引進帶領家族企業走向股票上櫃。


新天地餐廳以海鮮及創意料理聞名全台,進軍大陸哈爾濱餐飲市場後,立刻造成轟動,也加速新天地大陸拓點的腳步。事業策略的成長曲線


新天地餐廳以海鮮及創意料理聞名全台,進軍大陸哈爾濱餐飲市場後,立刻造成轟動,也加速新天地大陸拓點的腳步。8.1新天地成長曲線四階段發展


第二節  新天地餐廳以海鮮及創意料理聞名全台,進軍大陸哈爾濱餐飲市場後,立刻造成轟動,也加速新天地大陸拓點的腳步。向麥當勞標竿學習

以麥當勞為師:外部標竿

從簡化的廚房工作到大量採購,新天地的管理方法處處可見麥當勞的影子。麥當勞雖然是家來自美國的速食餐廳,卻被中式海鮮宴會霸主的新天地消化後,發展自己一套管理制度。從點菜、烹調到結帳,共設計數十套標準作業書,歐敏輝認為,麥當勞賜給新天地很多管理面的啟示錄。

菜新鮮管理

仿效麥當勞設展示區


標準化生產→品質(新天地餐廳以海鮮及創意料理聞名全台,進軍大陸哈爾濱餐飲市場後,立刻造成轟動,也加速新天地大陸拓點的腳步。Quality)

服務(Service)+乾淨(Cleaness)

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差異化集中策略以塑造特色—麥當勞的QSCV

圖8.2麥當勞的關鍵成功因素


新天地餐廳以海鮮及創意料理聞名全台,進軍大陸哈爾濱餐飲市場後,立刻造成轟動,也加速新天地大陸拓點的腳步。快速成長以降低採購成本—麥當勞的加盟經營

克羅格設計出一套穩定的制度,一方面激勵加盟主積極投入經營,一方面以嚴格的品管大量生產食物。克羅格另一核心能力是懂得不計成本尋找理想的開店地點。

研發管理

菜色開發

備品等配套

成本控制


新天地餐廳以海鮮及創意料理聞名全台,進軍大陸哈爾濱餐飲市場後,立刻造成轟動,也加速新天地大陸拓點的腳步。採購管理


店內生產:作業標準化新天地餐廳以海鮮及創意料理聞名全台,進軍大陸哈爾濱餐飲市場後,立刻造成轟動,也加速新天地大陸拓點的腳步。

店外外燴的生產管理

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生產管理

  • 中央廚房

  • 廚務標準化,製作餐飲標準書

  • 中央廚房

  • 現場烹調

  • 外場服務


交叉訓練新天地餐廳以海鮮及創意料理聞名全台,進軍大陸哈爾濱餐飲市場後,立刻造成轟動,也加速新天地大陸拓點的腳步。

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分工以追求專業

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廚房不用工讀生

排班

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新天地對直接人工成本的控制

管理會計的運用

管理制度化

經營數據化


2005新天地餐廳以海鮮及創意料理聞名全台,進軍大陸哈爾濱餐飲市場後,立刻造成轟動,也加速新天地大陸拓點的腳步。年打算蓋獨立店

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商機

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改採店中店方式

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第三節 第二條成長曲線—2006年以來,進軍全台

進軍台北市場

生活水平提升,消費者越來越重視人生大事的場地和氣氛營造,宴會需要高挑且富麗堂皇的環境。


定價策略:雅悅會館定價介於一般餐廳和五星級飯店之間。定價策略:雅悅會館定價介於一般餐廳和五星級飯店之間。

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商品策略:以宴會市場為主力。

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促銷策略:負責服務

實體配置策略

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雅悅會館行銷組合

  • 地點佳

  • 停車位多

  • 電梯


陸客團定價策略:雅悅會館定價介於一般餐廳和五星級飯店之間。

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香港美食團商機

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雅悅會館-高雄館

經營績效

2007年,雅悅會館接單量達1萬餘桌,營收1.4億元,占新天地全年營收8.3億元的17%左右,效益顯著。

後續含義

新天地以「雅悅會館」副品牌,進軍全台百貨公司開設宴席餐廳。

進軍全台


第四節  定價策略:雅悅會館定價介於一般餐廳和五星級飯店之間。第三條成長曲線—進軍大陸市場

大陸商機

大陸2009年起政策以提振消費為主,這些利多,都帶動餐飲旅遊業快速成長,也是新天地加速大陸拓點的主要考量。

進軍大陸

2000年起,新天地陸續派員到大陸考察市場。


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