Luottamushenkilötoiminta pyörteisessä ympäristössä

1. Luottamushenkilötoiminta pyörteisessä ympäristössä tutkija Toni K. Laine Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu Ammattiosaamisen kehittämisyhdistys AMKE ry:n seminaari 30.8.2011 Finlandia-talo

2. Esitelmä perustuu pitkälti sosiaali- ja terveydenhuollon kunnalliseen itsehallintoon perustuvista tytärorganisaatioista löydettyihin, luottamushenkilötoimintaan liittyviin yleistettäviin havaintoihin. • Tarkoituksena on luennoinnin lisäksi peilata, löytyykö vastaavia yhtäläisyyksiä koulutusorganisaatioista.

3. Kukaluottamushenkilö on? • Alueellisella ja paikallisella tasolla mandaatti perustuu kunnalliseen itsehallintoon. Luottamus on kuntalaisten luottamusta, joka kanavoidaan esimerkiksi kuntayhtymiin ja muihin vastaavaan järjestämisvastuuseen nojaaviin organisaatioihin. • Luottamushenkilö rakentaa tulevaisuutta ja kanavoi viestejä paikallisyhteisöstä. Hän suorittaa arvovalintaa kuntalaisten mandaatilla. • Luottamushenkilötoiminnan taustalla on arjen asiantuntemuksen kanavointi, mutta nykyisin luottamushenkilöiksi päätyy yhä enemmän eksperttejä (johtokunnat, hallitukset).

4. Luottamushenkilötoiminnan ympäristö • Julkinen toiminta on vähitellen muuttunut byrokraattisesta hallintokulttuurista joustavampaan ja verkostomaisempaan suuntaan. • Olennaista ei ole enää se, kuinka jokin yksittäinen yksikkö selviää itsenäisenä toimijana, vaan miten organisaatiot verkottuvat. • Uudessa ympäristössä korostuvat tutkimusten mukaan strateginen johtamiskyky, yhteistyövalmiudet sekä muutosvalmiudet. • Erityisesti muutosvalmiudet ovat julkisten palvelujen kentän jatkuvassa liikkeessä tärkeitä: reaktio-, reflektio- ja oppimiskyvyn lisäksi korostuvat muutosten johtaminen ja rohkeus. sov. Nyholm ja Airaksinen 2004

5. Demokratiakäsitysten ja suunnitteluteorioiden sekamelska julkisten palveluiden järjestämisessä • Kuntien tytärorganisaatioissa (kuntayhtymät, osakeyhtiöt, liikelaitokset…) on tunnistettavissa suunnitteluteorioiden ja demokratiateorioiden ristiriita. Sov. Bäcklund & Mäntysalo 2009 Peltonen et. al. 2011

6. Luottamushenkilötoimintamuuttuu • Luottamushenkilötoiminta on Suomessanykyisinkonsensushakuista • Konsensushakuisuustärkeääerityisestikuntienyhteistyöhönliittyvissäkysymyksissä, sosiaali- ja terveydenhuollonjärjestämisestäopittu, ettääänestyspäätöksetjohtavatuseinjärjestelmäkriisiin • Toisaaltaerityisestipalvelurakennekysymyksissä ja alueellistakattavuuttakoskevissakysymyksissäagonismisaattaalamauttaaorganisaation. Rakennekonfliktitlienevätkuitenkinominaistaerityisestisosiaali- ja terveydenhuollolle. • Luottamushenkilöjohtaminen on julkishallinnossaluonteeltaanhidasta • Viimeaikoinakunnallishallintoonnojaavissaorganisaatioissaoperatiivisetammattijohtajatovatkaivanneetenemmäntoimintavapauksia • Luottamushenkilötoiminta on muuttunutstrategisempaansuuntaan – toisaaltaasioihin on reagoitavanopeasti. Tästäjohtuenoperationaalistavaltaa on siirtynytperuskunnissaviran- ja toimenhaltijoille. Kuntientytärorganisaatioissakehitysollutvastaaprofessiojohdonpainoarvonlisääntyessä.

7. Muuttuvat vaatimukset – onko luottamushenkilöjohtaminen superosaamista? • Tutkimusten mukaan luottamushenkilöiltä odotetaan lisääntyvissä määrin substanssiosaamista ja alan asiantuntemusta. Odotukset ovat yhtäläisiä luottamushenkilöillä itsellään sekä heidän johtamiensa organisaatioiden henkilöstöllä. • Lisävaatimuksia ovat kiristyneet tekniset toimintavalmiudet, kuten tietotekniikan, kokoustekniikan ja juridiikan hallinta. Em. taidoilla turvataan rutiinien suorittaminen sekä mahdollisuudet hankkia tietoa ympäristöstä. • Vaatimukset ovat ristiriitaisia, sillä keskeiset luottamushenkilöt itse kokevat aikaansa kuluvan erittäin paljon luottamustehtävien hoitoon. • Sosiaali- ja terveydenhuollon tytärorganisaatioissa on havaittu, että kuntien keskeisten luottamushenkilöiden osallistuminen tytärorganisaatioiden toimintaan vaikuttaa selkeästi käsityksiin niiden hyväksyttävyydestä ja ohjattavuudesta. vrt. Nyholm ja Airaksinen 2004 Airaksinen, Tolkki, Laine 2011

8. Kuntien tytärorganisaatioiden ohjausongelmat • Ohjaustapojen muutokset – hierarkiaohjauksen rinnalle ovat tulleet verkosto- ja markkinaohjauksen logiikat • Muutokset ovat aiheuttaneet sopeutumisvaikeuksia luottamushenkilöille - uudenlaisissa organisaatioissa valta ja vastuukysymykset saattavat olla epäselviä. • Epäselvä järjestelmä lisää luottamushenkilöiden vastuuta organisaation suoriutumisesta, sillä he käyttävät ylintä päätösvaltaa. Isäntien ääntä kaivataan enemmän, mutta heidän oma kokemuksensa roolistaan saattaa olla hämärä.

9. Hierarkiasta verkostoihin – miten hierarkia- ja verkosto-ohjaus eroavat käytännön tasolla • Kuulun itse kotikuntani sivistyslautakuntaan. En kuitenkaan ole mukana vanhempainyhdistystoiminnassa ym. vastaavissa 3. sektorin organisaatioissa kuten moni muu lautakunnan jäsenistä. • Seurauksena asiat tulevat minulle hierarkiatoimijana usein yllätyksinä, kun taas verkostoissa toimivat ovat asioissa paremmin ”sisällä”. Heillä on kosketus asioihin useaa kautta. • Nykyaikana hyvä luottamushenkilö ei voi olla vain hierarkisen koneiston ratas, vaan hän on monipuolinen osallistuja erilaisilla foorumeilla. Kiinnostus vaikuttamiseen voi lähteä monista motiiveista. • Hyvä luottamushenkilö ottaa asioista selvää ja käy keskustelua myös hierarkiaprosessin ulkopuolella. Päätöksiä saadaan aikaan paremmin kun keskustelu ei ole liian formaalia.

10. Luottamushenkilötoiminta on arvovalintaa • Arvovalinnan merkitys korostaa kireässä taloudellisessa tilanteessa ja luottamushenkilöiltä odotetaan valintojen tekemistä. Ilman valintaa organisaatiot lamautuvat. • Monestiluottamushenkilöillä on useitatehtäviä – ns. superosallistujienmandaattikysymyksetovathaastavia ja he saattavatitsekokeaasemansaongelmalliseksi. • Kenenetujaedustantoimiessaniluottamushenkilönä? • Tutkimuksissamme vastaukset ovat vaihdelleet huomattavasti.

11. Arvovalinnanympäristö • Arvovalintajulkishallinnossa on arvojenkanavointia ja jakamista, joka on demokraattisestiohjattuprosessimikrotasoltamakrotasolle. • Yhteiskunnallisenkehittymisenhaasteena on luodatasapainoinen ja jatkuvastiuudistuvajakoprosessi, jokaturvaayhtäaikaisestihyvinvoinninjaonsekäpanostenkohdentamisentakaisinenergianhankintaan. • Lisäpanoksiajavetovoimaahaetaanesim. koulutuksella, investoimallainfraanym. vastaavillakeinoilla. • Poliittisenarvovalinnanristiriitainenympäristösyntyyinstitutionaalisenjakopolitiikanhallinnan ja dynaamisenkehittämispolitiikantasapainottamisestaniukkuudentilassa.

12. Kunta täyttää palvelu- ja paikallisyhtei-sötehtävänsä Toisen asteen koulutus Pääomien, yritysten, ihmisten ja informaation energiavirta Vetovoima-, osaamis- ja elinkeinopolitiikka Valtio Kuntatalous Hyvinvoinnin jakopolitiikka

13. Mahdollisuuksien ja riskien tunnistaminen - ympäristöanalyysi Strategian käyttäminen Mandaatti – paikallisyhteisöstä tulevat signaalit Julkisyhteisön toiminta Kuvio yhteisön tehtävien hoitoa määrittävästä arvovalinnan kanavoinnista ja toimintapolitiikasta Huippujohtajuuden ja keskijohdon keskustelu Strategian muodostaminen Vastuun koordinointi Informaatiojärjestelmät Organisaation rakentaminen strategian mukaiseksi Poliittisen johdon suorittama arvovalinta Organisaatiokäyttäytyminen ja prosessit Allokointi sekä vastuunjaon määrittely Strateginen johtaminen Rakennejohtaminen Ihmisten johtaminen Standardointi ja mittaus Motivointi ja palkitseminen Kokeileminen ja oppiminen Rekrytointi ja osaamisen kehittäminen Hyvinvoinnin jakopolitiikan linjat Soveltaen Mintzberg, Lampel, Quinn, Ghoshal 2003

14. Arvovalinnan ongelmia • Asiat ovat monimutkaistuneet ja päätöksenteko poliittisessa viitekehyksessä hankalaa – syntyy rajaodotustilanteita, joissa luottamushenkilöt eivät pysty esimerkiksi säästöpäätöksiin, vaan vaativat erilaisia selvityksiä, joihin ei kuitenkaan ole resursseja limiitin vuoksi. • Resurssit tiedonlouhintaan ovat paikallisen tason julkisyhteisöissä heikkoja. Koska informaatioperustan parantamiseen ei ole varaa, syntyy epäluottamuksen noidankehiä. • Arvovalinta ei kuulu julkisessa toiminnassa teknostruktuurille, mutta toisaalta luottamushenkilöiltä ei voida odottaa vastaavaa asiantuntemusta. • Seurauksena saatetaan turvautua ulkopuolisiin, joiden ei tarvitse kantaa vastuuta. Toisinaan onnistutaan, toisinaan epäonnistutaan.

15. Asiantuntemus ja päätöksenteko • Asioiden monimutkaistuessa luottamushenkilöiden on luotettava yhä enemmän valmisteluun ja esittelijään tai parannettava omaa substanssiosaamistaan. • Asiantuntemusta voidaan kanavoida myös esimerkiksi erilaisten ammattilaisjohtokuntien kautta, käyttäjänäkökulmaa ja kansalaisvaikuttamista puolestaan asiakas- ja käyttäjäneuvostojen ym. kautta. • Mikäli johtokuntiin ja asiantuntijatoimielimiin päädytään, on erittäin tärkeää että roolit määritellään selkeästi, jotta ei syntyisi ”parkkipaikkailmiötä”. • Parhaimmillaan johtokuntatyöskentely vaikuttaisi olevan silloin, kun asiantuntijoiden lisäksi johtavat luottamushenkilöt ovat mukana työskentelyssä.

16. Uudet toimintamallit ja tulevaisuus • Kokemusten mukaan jollain muulla kuin hierarkiarakenteella toimivia palveluiden järjestämis- ja tuottamismalleja on jatkuvasti ”vaalittava”, sillä usein organisaatiossa vaihtuvuus erityisesti poliittisten päättäjien osalta on suuri. • Mikäli mallin halutaan kestävän, uusia luottamushenkilöitä on perehdytettävä ja sitoutettava toimintatapaan. • Tämä ei kuitenkaan ole aina mahdollista. Kuntien tytärorganisaatioissa on uusien tutkimustemme mukaan lukuisia järjestelmäkriisejä, joiden lähde on paikallispolitiikassa ja syvällä itsehallinnollisissa kysymyksissä. • Kuntien välinen sujuva yhteistyö on aina haaste. Yhteisissä organisaatioissa yhdenkin kunnan sisäiset muutokset esimerkiksi poliittisessa arvoympäristössä saattavat lamauttaa myös yhteistoiminnan. • Alueelliseen kattavuuteen, laadukkuuteen ja yhdenvertaisuuteen liittyvät kiistat kärjistyvät resurssien vähentyessä. • Mitkä ovat oikeita ratkaisuja yhteistoiminnan turvaamiseksi ja mitä tarkoittavat yhdenvertaiset palvelut ja yhdenvertaiset mahdollisuudet?

17. Kiitosmielenkiinnostanne! toni.k.laine@uta.fi