GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

1. GERENCIAMENTO POR PROCESSOS FEG – UNESP Bruno Franco 2011

2. Aula 1 Histórico e Modelos de Gestão da Qualidade PRINCIPIOS Aula 9 SERVICOS Estratégico Aula 2 Gerenciamento das Diretrizes SISTEMAS TQM – Seis sigma – ISO 9000 Gerenciamento da Rotina Aula 2 - 3 - 4 Aula 5 FERRAMENTAS Gerenciamento por processo CEP Custos da Qualidade Operacional Aula 6 Aula 8 Aula 7 Geral Especifico Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

3. Gestão por Funções Presidente Diretor 1 Diretor 2 Diretor 3 Diretor 4 Departamento A Departamento C Departamento G Departamento J Departamento D Departamento H Departamento B Departamento I Departamento E Departamento F • Visãoclassica das empresas: • As empresas são normalmente visualizadas através de seus ORGANOGRAMAS • QUESTÕES: • Quem são os Clientes e Mercados ? • Quais são os Produtos e Serviços ? • Como são os Fluxos de Trabalho ? • Quais são as relações Cliente-Fornecedor?

4. Gestão por Funções Organização XYZ Direção Função C Função A Função B As Empresas como um Grande Agrupamento de Departamentos; Decorrência do Antigo PARADIGMA de Divisão do Trabalho; Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo de Trabalho Completo; Gerenciamento voltado à Estrutura Organizacional e Não aos Resultados; Criação de Barreiras Interdepartamentais;

5. Visão Tradicional vs. Visão por Processo Início Fim

6. Conceito de processo Atividadesqueagregam valor Entradas Saídas • É a organização de: • pessoas, • instalações de apoio, • procedimentos, • informações, • bens facilitadores • em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas para atingir os objetivos do negócio.

7. Definição de processo “Uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta.”(Juran) MATERIAIS MÁQUINAS MEDIDAS especificações deterioração qualidade instrumentos disponibilidade manutenção medição EFEITO treinamentos CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE (Indicadores de Resultado) limpeza estado físico procedimentos clima estado mental controle MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODOS FATORES DA QUALIDADE (Indicadores de Tendência) CAUSAS

8. Entendendo os Processos • Definição: Processo é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço. • Benefícios: Identificando e focalizando os processos (críticos), a administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da organização. • Riscos: O cliente é atendido por processos que cruzam as funções (processos interfuncionais). • Se a administração focar apenas o desempenho funcional, os resultados globais serão subotimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, às custas de outras funções. • O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo.

9. REALIZAÇÃO DO PRODUTO Modelo de Gerenciamento de Processos MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Clientes Clientes RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO GESTÃO DE RECURSOS MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA Satisfação Entrada Saída PRODUTO / SERVIÇO Requisitos Fluxo de Informação Atividades que agregam valor Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001, 2000.

10. Ciclo PDCA de gerenciamento de processos Definiros métodosque permitirãoatingir as metaspropostas Atuar corretivamente/ aperfeiçoar Executar a tarefa (coletar dados) Verificaros resultados da tarefaexecutada

11. 4 2 3 Planejar ação 1 Observar (coletar dados) Analisar (identificar causas) Manter ROTINA Ruim Bom Comparar com a Meta Medir Item de Controle Problema 5 Atuar 6 Verificar resultado 7 Padronizar 8 meio ambiente Concluir materiais métodos Produto máquinas medidas mão-de-obra Cliente Padronização Ciclo do gerenciamento de processos Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.

12. Melhorando os Processos Empresariais • Princípios Básicos: • Eliminação da Burocracia • Eliminação da Duplicidade • Avaliação do Valor Agregado • Simplificação • Redução do tempo de Ciclo • Tornar o Processo à Prova de Erros • Linguagem Simples • Padronização • Parceria com Fornecedores • Automação e/ou Mecanização

13. Identificando os Processos Setor Envolvido Setor Responsável Matriz de Relação entre Pocessos e Setores

14. Objetivos vs. Processos “ ” Forte relação “ “ Média relação “ “ Fraca relação ou inexistente

15. Processos Críticos • Quais são os processos críticos? • Aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização. • Como priorizá-los? • Vendo a organização com os olhos do cliente • A partir de resultados insatisfatórios • Grau de impacto

16. Hierarquia de Processos Processos Empresariais Processo empresarial crítico para o andamento do negócio e a satisfação do cliente Conjunto de atividades que Iniciam e terminam com o Cliente externo Processos Grupos de atividades da Empresa que envolvem um ou mais departamentos Sub-Processos Atividades ou Tarefas Trabalho tipicamente executado por um Departamento ou pessoa Atividades Tarefas Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

17. Caracterização dos Processos (Subprocessos) • Fornecedores do Subprocesso: • DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE? • Recursos do Subprocesso: • DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA? • Atividades do Subprocesso: • O QUE É FEITO NESTA ETAPA? • Resultado do Subprocesso: • O QUE O PROCESSO PRODUZ? • Clientes do Subprocesso: • QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO?

18. Cliente e Fornecedor Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 • O Bom Cliente • Aquele que cobra as melhorias e o pronto atendimento, informando ao fornecedor as suas necessidades. • O Bom Fornecedor • Aquele que melhora continuamente, consulta as necessidades dos clientes e procura satisfazê-lo.

19. Ponto de Vista do Cliente Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 Alcançar a satisfação total do cliente, requer valiar o que fazemos, sob o ponto de vista dele. PERSPECTIVA DO CLIENTE

20. Gargalos de Processo Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 Correspondem a etapas ou atividades que “estabelecem o rítmo”do processo. Para melhorar a eficiência do processo, é preciso identificar quais são seus gargalos, e eliminálos, ou transferí-los para outro ponto.

21. Testando Mudanças nos Processos Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 O uso de simulação pode ajudar

22. Ferramentas para análise e melhoria de processos Brainstorming Gráfico de Pareto Gráficos de Dispersão Diagrama de Ishikawa Diagrama de afinidade Análise de Forças Gráficos de Controle Mapeamento de Processo Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

23. Mapeamento de Processos Uma fotografia vale mais do que mil palavras. (Dito popular) Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos. (Harrington, 1993) Os Doze Apóstolos, Austrália Uma formação rochosa, de calcário formadas pela erosão do vento, magnífica no litoral sul da Austrália, parque nacional Great Ocean Road.

24. Técnicas de Mapeamento Fluxogramas Mapofluxogramas IDEF0 Análise de Arvore de Falhas SIPOC Mapeamento do Fluxo de Valor Service Blueprint

25. Fluxogramas Em 1947, a American Society of Mechanical Engineers (ASME) definiu cinco símbolos para o diagrama de fluxo de processo.

26. Número Tempo Distância Atividade de etapas (min) (m) Fluxogramas - Exemplo Resumo Processo: Admissão na emergência Assunto: Paciente ferido no tornozelo Início: Entra na sala de emergência Término: Sai do hospital Operação 5 23 — Transporte 9 11 248,4 Inserir etapa Inspeção 2 8 — Anexar etapa Atraso 3 8 — Armazenamento — — — Remover etapa Etapa Tempo Distância Descrição da etapa n. (min) (m) 1 0.50 4,57 X Entra sala de emergência (balcão de atendim.) 2 10.0 - X Senta-se e preenche a ficha do paciente 3 0.75 12,19 X Enfermeira acompanha paciente à triagem 4 3.00 - X Enfermeira examina o ferimento 5 0.75 12,19 X Retorna à sala de espera 6 1.00 - X Aguarda um leito disponível 7 1.00 18,28 X Vai para o leito do setor de emergência 8 4.00 - X Espera o médico 9 5.00 - X Médico examina ferimento e questiona o paciente 10 2.00 60,96 X Enfermeira leva o paciente à radiologia 11 3.00 - X Técnico faz radiografia do paciente 12 2.00 60,96 X Retorna ao leito do setor de emergência 13 3.00 - X Espera o médico voltar 14 2.00 - X Médico apresenta diagnóstico e orientações 15 1.00 18,28 X Retorna à área de entrada da emergência 16 4.00 - X Sai da área de emergência 17 2.00 54,86 X Dirige-se à farmácia 18 4.00 - X Pega a prescrição 19 1.00 6,09 X Sai do prédio

27. Mapofluxograma - Exemplo • Em algumas situações, o fluxograma tem sua interpretação melhorada se representado sobre um desenho do layout do processo, ou mesmo sobre o desenho da planta da empresa. Fonte: http://www.faculdadedeengenharia.com/wp-content/uploads/2009/05/ilu.jpg

28. IDEF0 Controles Processo/ Função Entradas Saídas Mecanismos/Recursos • O IDEF0 - Integration Definition for Function Modeling • Parte da família IDEF (Integrated DEFinition Methods) de métodos de modelagem de sistemas. • Desenvolvido pela Força Aérea Norte Americana nos anos 70 • A idéia principal do IDEF0 é representar o sistema através da lógica do ICOM (Input-Control-Output-Mechanism)

29. IDEF0 - Exemplo Fonte: http://www.syque.com/quality_tools/toolbook/IDEF0/Image24.gif

30. FTA – Análise de árvore de falhas • Análise da Árvore de Falhas (FTA – Fault Tree Analysis) • Originou-se em 1961, desenvolvido por H. A. Watson, do Bell Telephone Laboratories, para avaliar o grau de segurança do sistema de controle de lançamento dos mísseis Minuteman; • Adaptado posteriormente a outras funções, sua utilização abrange aspectos diversos que vão desde projetos de máquinas e equipamentos até à análise de processos industriais ou administrativos.

31. FTA – Análise de árvore de falhas Falha A Falha A A1 A2 A3 Falha A A1 A2 A3 Evento X Causa C

32. FTA – Exemplo Slack

33. SIPOC S I P O C Process Atividades estruturadas de tal forma que transforme entradas em saídas, provendo valor aos clientes e stakeholders Suppliers Provedores dos inputs para o processo Inputs Materiais Recursos Informações Necessárias p/ execução do processo Outputs Os produtos ou serviços resultantes do processo Customers Receptores dos resultados do processo Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

34. SIPOC - Exemplo Fonte:http://www.mp.pe.gov.br/index.pl/http/www.mp.pe.gov.br/index.pl/planejamento/sipoc Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

35. Mapeamento do Fluxo de Valor Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as ações de uma empresa e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.

36. Mapeamento do Fluxo de Valor - Exemplo

37. Service Blueprint Physical Evidence Customer Action Line of interaction Onstage Contact Employee Actions Line of visibility Backstage Contact Employee Actions Line of internal interaction Suport Processes Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

38. Service Blueprint - Exemplo Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

39. Atividade Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

40. Bibliografia CARVALHO; M. M. et al Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus – ABEPRO, 2005. Notas de Aula Cláudio José Müller, Dr. Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos – Supply chain management. São Paulo: Atlas, 2004. SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2a. ed., 2002 CARVALHO, M. M. et al. Gestão da Qualidade . São Paulo: Campus., 2005 www.idef.com BITNER, M. J.; OSTROM A. L.; MORGAN, F. N. Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation. Center for Services Leadership, Arizona State University Working Paper, 2007 SHOSTACK, G. L. Designing Services That Deliver. Harvard Business Review. No. 84115, 1984. SHOSTACK, G. L. Service Positioning through Structural Change. American Marketing Association. The Journal of Marketing, Vol. 51, No. 1, pp. 34-43, 1987.