现代企业管理
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现代企业管理. 主讲:张小桃. 模块三. 决 策. Decision. 学习要求与目的 :. 决策是管理工作的本质。管理的各项职能 —— 计划、组织、领导、控制和创新 —— 都离不开决策。 本章通过学习决策的基本理论,使学生掌握基本的决策方法,并具备一定的决策技巧. 主要内容: 决策的含义 决策的分类 决策的原则 企业决策的过程 企业决策技术方法. 引子 :.   以西蒙为代表的现代管理科学家曾指出,管理是由一连串决策组成的。决策是管理工作的基本要素,也是最重要、最困难、最花精力和最冒风险的事情。

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现代企业管理

主讲:张小桃


模块三

决 策

Decision


学习要求与目的:

决策是管理工作的本质。管理的各项职能——计划、组织、领导、控制和创新——都离不开决策。 本章通过学习决策的基本理论,使学生掌握基本的决策方法,并具备一定的决策技巧.

主要内容:

  • 决策的含义

  • 决策的分类

  • 决策的原则

  • 企业决策的过程

  • 企业决策技术方法


引子:

  以西蒙为代表的现代管理科学家曾指出,管理是由一连串决策组成的。决策是管理工作的基本要素,也是最重要、最困难、最花精力和最冒风险的事情。

 决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡,因此,每一个管理者都必须认真研究决策科学,掌握决策理论、决策的科学方法和技巧,在千头万绪中找出关键之所在,权衡利弊,及时作出正确的可行的决策。


3.1 决策概述

一、决策的含义

在这里我们将决策定义为:

决策就是组织或个人为了达到某一目标、目的或企图,在众多方案中选择一个最优的方案或策略,并加以实施的过程。

  • 决策的主体是管理者 ;

  • 决策的本质是一个过程 ;

  • 决策的目的是解决问题或利用机会 .


二、决策的特征

  • 目标性

  • 可行性

  • 选择性

  • 最优性

  • 过程性


三、决策的类型

  • 按决策的重要性:

    战略决策、战术决策

  • 按决策的主体不同:

    集体决策与个人决策

  • 按决策的起点不同

    初始决策与追踪决策

  • 从决策重复程度来看:

    程序化决策与非程序化决策

  • 从决策后果发生的可能性大小来看:

    确定型决策、风险型决策与不确定型决策



决策可能有多种结果吗?

决策结果唯一

确定型决策

决策结果发生的可能性可以估计吗?

风险型决策

不确定型决策

确定型决策、风险型决策和不确定型决策


3.2 企业决策的过程

一、决策的要素

目标

决策者

备选方案的评价与选择

自然状态

决策

状态、方案、后果三者的对应关系

备选方案

后果


二、决策的合理性

完全合理的决策


识别机会或诊断问题

调查研究

预测分析

确定目标

可行方案1

可行方案2

可行方案……

环境分析

智囊技术

预期结果

预期结果

预期结果

定性分析

定量分析

信息反馈

分析、评估备选方案

方案选优

对比分析

方案实施

监督和评估

三、决策的程序


1.识别机会或诊断问题

所谓问题,就是存在着的现实与期望状态之间的差异.

所谓机会,就是可以利用谋求的有利时机,有利条件等等.

注意:

(1)界定问题,要求对问题的表现(其时间、空间和程度)、对问题的性质(其迫切性、扩展性和严重性)、对问题的原因有清楚的了解;

(2)为了发现和确定问题,必须在统计科学的基础上进行调查研究。


2.确定目标

合理的目标是合理决策的前提。

注意:

(1)合理的决策目标应该是可以衡量其成果、规定其时间和确定其责任的。

(2)面对多目标间可能的冲突,解决方法:一是尽量减少目标数量,二是依重要程度对多个目标进行排序,先行决策重要程度高的目标;三是以总体目标为基准采用折衷原则进行目标间的协调,降低甚至放弃某些目标,保证全局战略目标的实现。


3.拟定备选方案

寻求各选方案的过程是个极具创造性的过程,拟定的备选方案越多,解决办法就越趋完善。

注意:

(1)各备选方案应是整体详尽性与相互排斥性相结合,以避免方案选择过程中的偏差。

(2)寻求备选方案需要决策者有丰富的想象力、创造力和完善的技术知识,并且要善于相互启发、集思广益。


4.确立衡量效益的标准,测算每个方案的预期结果

衡量效益的标准实际上决定了最后的分析结果,必须慎重考虑。

注意:

这一标准很大程度上取决于决策者的主观判断,不同的决策者之间,最佳方案的选择很可能因衡量效益的标准的不同而不同。


5.方案的分析、评估及选择

方案评估即根据确立的决策目标、各备选方案的预期结果等对各方案的可应用性和有效性进行衡量。

  注意:

    首先,方案首先要符合总目标;

    其次,方案要可行 ;

    另外,备选方案潜在的风险性、局限性、应变性等,也是进行方案评价的指标。


.方案的实施

方案的实施是决策过程中至关重要的一步。

  注意:

    在选定方案全面实施之前,应先在局部试行,以验证在典型条件下是否真正可行。

    随后在正式全面实施过程中:

   (1)应制订相应的具体措施,确保组织内成员充分接受和了解有关决策的各项指令;

   (2)运用目标管理法把决策目标层层分解,落实到执行单位或个人;

   (3)建立重要的工作报告制度,及时了解方案进展,修正完善。


.监督、评估及信息反馈

这一步的任务是将决策的执行情况与预计结果进行对比,并将结果反馈给决策机构。

  注意:

  职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查监督,及时掌握执行进度,检查有无偏离目标的现象存在,将信息反馈到决策机构。

    而决策者则依据职能部门反馈的信息,及时追踪决策实施情况,对局部与既定目标相偏离的应采取措施,保证目标的实现;对客观条件发生重大变化,原决策目标确实无法实现的,则要重新寻找问题,确定新的目标,重新制定可行方案进行评估和选择。


3.3 决策的技术和方法

一、决策的“软”方法

1.头脑风暴法(Brain Storming)

1957年由英国心理学家奥斯本(A.F.Osborn) 首创。

通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言。

  • 四项原则:

    • 不批评别人的意见,且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。

  • 允许“免费搭车”,欢迎对别人的意见加以改进,提出新奇的建议。

  • 思路越新越好,越宽越好。

  • 对建议数量的重视高于对质量的重视。


2.德尔菲法(Delphi),又叫专家咨询法

由兰德公司提出的,旨在通过咨询专家而获得创造性的设想,系统地解决问题。

步骤:

(1)对问题的性质、条件等方面彻底明确。通过精心设计的问卷,要求专家提供可能解决问题的方案。

(2)专家们“背靠背”,不发生任何形式的联系,每位专家匿名地、独立地完成问卷。

(3)主持人对收集的问卷集中归纳、编辑,向专家发出本轮问卷结果的复印件,请他们进一步提出方案。第一轮的结果常常能够激发出新的方案或改变某些专家原来的观点。

(4)重复以上步骤,不断相互启发,提出新的可行性方案,排除不切实际的方案,缩小分析范围,直至得到满意方案。


3.名义小组法

在集体决策中,如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重,则可采用名义小组技术。在这种技术下,小组的成员互不通气,也不在一起讨论、协商,从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。


二、决策的“硬”方法

1.确定型决策方法

确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素的未来表现,即只有一种自然状态,每个方案对应一个特定的结果。

单纯选优:根据决策要求,从结果明确的方案中选择合适的方案。

  • 通常运用的方法为:

    • 线性规划

  • 量本利分析


1)线性规划法

线性规划是一种为寻求单位资源最佳效用的数学方法,常用于组织内部有限资源的调配问题。

例题:某公司制造A、B两种产品,它们都要经过甲、乙两道工序,其有关资料如表:


假定市场状况良好,企业生产的产品都能售出,则产品组合决策是确定型决策,即只要确定为资源条件和市场所决定的产品组合,以获最大利润.假定市场状况良好,企业生产的产品都能售出,则产品组合决策是确定型决策,即只要确定为资源条件和市场所决定的产品组合,以获最大利润.

首先:建立线性模型,设x1, x 2分别是AB两种产品的生产件数,则此问题的目标函数为:

MAxz=40 x 1+60 x 2

  其次,由于制造两种产品所花的时间不能超过各道工序可利用的工时,则约束函数为:

    甲工序:2x1+4 x 2≤180

    乙工序:3 x 1+2 x 2 ≤150

    同时, x 1≥0, x 2 ≥0

  最后,得出最优方案为生产A产品30件,B产品30件,可获得最大利润为3000元.


假定市场状况良好,企业生产的产品都能售出,则产品组合决策是确定型决策,即只要确定为资源条件和市场所决定的产品组合,以获最大利润.2)量本利分析法

量本利分析法,又叫盈亏平衡法,其基本思想是根据产量,成本和利润三者之间的关系,分析各种方案对盈亏的影响,从中选出最佳方案。

例题:

某民办高校每年固定办学费用为900万元,每生每年的变动费用为0.7万元,每生每年学费是1万元。则该校保本的在读学生数应是多少?若该校要获得年利润900万元,则该校的在读学生数又是多少?


2.假定市场状况良好,企业生产的产品都能售出,则产品组合决策是确定型决策,即只要确定为资源条件和市场所决定的产品组合,以获最大利润.风险型决策方法

风险型决策是指在可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态,未来哪种状态可能发生是不确定的,但其发生的可能性概率是可以估计的,这种情况下选择任何一个方案都存在一定的风险,这就是风险型决策。

(1)矩阵决策法

(2)决策树法

a. 决策树的构成(三点两枝):

决策点□: 代表最后的方案选择

方案枝—: 由决策点引出的线段,连接决策点和状态点,每一

线段代表一个方案。

状态点○: 代表方案将会遇到的不同状态

概率枝—: 由状态点引出的线段,连接状态点和结果点。每一

线段代表一种状态。

结果点△: 代表每一种状态所得到的结果

b.步骤:绘图

概率枝上要标明各状态发生的概率,各概率分枝的损益值写在结

点的后面,并根据有关数据计算各状态点的期望值.


1假定市场状况良好,企业生产的产品都能售出,则产品组合决策是确定型决策,即只要确定为资源条件和市场所决定的产品组合,以获最大利润.

3

2

4

决策树举例:

例题:

某企业为了扩大某产品的生产,拟建设新厂。据市场预测,产品销路好的概率为0.7,销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择:

方案1,新建大厂,需投资300万元。据初步估计,销路好时,每年可获利100万元;销路差时,每年亏损20万元。服务期为10年。

方案2,新建小厂,需投资140万元。销路好时,每年可获利40万元;销路差时,每年仍可获利30万元。服务期为10年。

方案3,先建小厂,三年后销路好时再扩建,需追加投资200万元,服务期为7年,估计每年获利95万元。

问哪种方案最好?


销路好 假定市场状况良好,企业生产的产品都能售出,则产品组合决策是确定型决策,即只要确定为资源条件和市场所决定的产品组合,以获最大利润.0.7

100万元

1

销路差 0.3

-20万元

建大厂

销路好 0.7

40万元

建小厂

2

销路差 0.3

30万元

扩建

4

销路好 0.7

95万元

建小厂

3

5

40万元

不扩建

销路差 0.3

30万元

3年

7年


期望值假定市场状况良好,企业生产的产品都能售出,则产品组合决策是确定型决策,即只要确定为资源条件和市场所决定的产品组合,以获最大利润.:

点① [0.7* 100+0.3* (-20)] * 10-300=340(万元)

点② [0.7* 40+0.3* 30] * 10-140=230(万元)

点④ 95* 1.0* 7-200=465(万元)

点⑤ 40* 1.0* 7=280(万元)

由于280<465,故

点③ [0.7* 40* 3+0.7* 465+0.3* 30* 10]-140=359.5(万元)

计算结果表明,应选择先建小厂,3年后若销路好再扩建的方案。注意,这里我们为了简化问题,忽略了时间因素对不同时期内的收益和投资的实际价值的影响,也就是说,没有考虑资金的时间价值。但现实中,这种多阶段决策的时间差别可能对决策的结果有重要影响。


3.假定市场状况良好,企业生产的产品都能售出,则产品组合决策是确定型决策,即只要确定为资源条件和市场所决定的产品组合,以获最大利润.不确定型决策方法

所谓不确定型决策就是未来的自然状态往往存在两种以上,而且这些状态出现的概率无法预测,因而使决策结果具有不确定性。

例题:某厂准备生产一种全新产品,由于缺乏资料信息只能估计产品投放市场会有销路好、一般和差三种状态,为生产该产品拟定了三种方案:大批生产、中批生产、小批生产、各方案的损益值如表所示 :


按照四种原则进行决策:假定市场状况良好,企业生产的产品都能售出,则产品组合决策是确定型决策,即只要确定为资源条件和市场所决定的产品组合,以获最大利润.

  (1)乐观决策法(大中取大)

    (2)悲观决策法(小中取大)

    (3)折中法(取决于折中系数a的取值)

    (4)最小后悔值法


思考与讨论题:假定市场状况良好,企业生产的产品都能售出,则产品组合决策是确定型决策,即只要确定为资源条件和市场所决定的产品组合,以获最大利润.

例:某公司生产某产品的固定成本是30万元,每单位产品的变动成本是4元,市场销售价为10元,若要实现6万元销售毛利的目标,需要计划销售多少产品?

例:某雪糕厂,天气的好坏对其利润的影响很大。现有两种方案,它们在天气好和天气坏的年利润,以及天气好和天气坏出现的可能性即概率值如下表所示,试问该厂如何决策?



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