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ESGT. 4. A VANTAGEM COMPETITIVA E POSIÇÃO CONCORRENCIAL. “O êxito de uma empresa explica-se principalmente pela posição que ela conseguiu ocupar na sua industria”. 4.1. A VANTAGEM COMPETITIVA.

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4. A VANTAGEM COMPETITIVA E POSIÇÃO CONCORRENCIAL

“O êxito de uma empresa explica-se principalmente pela posição que ela conseguiu ocupar na sua industria”

4.1. A VANTAGEM COMPETITIVA

A construção da vantagem competitiva obtém-se a partir das características do contexto concorrencial e baseia-se na afectação dos recursos próprios da empresa, da forma como foram concebidas e arquitectadas as várias fases da cadeia de valor.

4.1.1. Os Sistemas Concorrenciais

4.1.1.1. As Actividades de Volume

Sistemas concorrenciais em que o volume fornece uma vantagem importante de custo e por consequência, de preço. São actividades nas quais existe uma fraca possibilidade de diferenciação, estando o essencial dos esforços centrados na gestão dos custos partilhados. Ex.: Whirpool

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4.1.1.2. As Actividades de Especialização

Sistemas concorrenciais em que existem diversas fontes de diferenciação relevantes e sobretudo valorizável do produto. O essencial dos esforços centram-se na gestão dos custos específicos. Ex.: Bens luxo

4.1.1.3. Os Impasses Concorrenciais

Sistemas concorrenciais em que o volume e a diferenciação não conferem uma vantagem concorrencial decisiva. Existem poucas barreiras à entrada, pois a tecnologia está facilmente disponível e o novo participante é muita das vezes mais competitivo do que a empresa já instalada.

4.1.1.4. Os Activos Fragmentados

Actividades em que a dimensão conduz a uma perda de competitividade. O principal factor chave de êxito é a rápida adaptação ao mercado. As barreiras à mobilidade são muito fracas.

As fontes de diferenciação existem, mas são vastas e evolutivas e não permitem daí tirar uma vantagem concorrencial duradoura e decisiva (A restauração, o comércio de retalho, a hotelaria, etc.).

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As estratégias-tipo que as empresas podem utilizar com êxito em cada sistema concorrencial

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Concepção

Compras

Produção

Logística

Vendas

Serviço

  • 4.2. A CADEIA DE VALOR

Duas representações:

O Business Sytem

Decompõe as actividades da empresa numa sequência de operações elementares

Desvantagens:

- Não permite ter em conta as actividades e recursos que são partilhados;

- Descreve incompletamente a cadeia das actividades físicas;

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Infra-estruturas da empresa

Margem

Gestão dos Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Aprovisionamentos

Produção

Logística

Interna

Comercialização e venda

Logística

Externa

Serviços

Margem

A Cadeia de Valor

A cadeia de Valor possibilita a distinção entre as actividades principais e as de apoio (Michael Porter)

Activid. de apoio

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Cada elo da cadeia liga a uma função que precisa da aplicação de um conjunto de competências que corresponde ao património da empresa, sendo essas competências divididas nos três seguintes grupos:

Competências Económicas (aplicáveis a cada um dos diferentes estádios da cadeia para melhorar o respectivo funcionamento):

- Tecnologia: utilização de um processo menos dispendiosos em capita ou em mão de obra;

- Concepção: potencial de pesquisa, qualidade da concepção dos produtos, posse de patentes, potencial em matéria de engenharia;

- Fabrico: domínios dos aprovisionamentos;

- Capacidade de produção: localização e prazos de produção;

- Custos de produção: normalização dos componentes, substituição dos componentes;

- Qualidade de Fabrico: fiabilidade eficiência dos controlos, acompanhamento das taxas de rejeição;

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- Marketing: composição da gama de produtos;

- Grau de fidelidade da clientela: imagem da marca, quota de mercado;

- Distribuição: custo de armazenagem e transporte, localização dos depósitos;

- Qualidade da distribuição: rapidez de entrega, eficiência comercial;

- Serviço pós venda: alcance da garantia, qualidade do serviço;

Competências de Gestão (adquiridas em funções como):

- Finanças;

- Gestão da liquidez e da tesouraria;

- Domínio das necessidades de fundo de maneio;

- Nível e a evolução da taxa de lucro;

- Pessoal;

- Política de promoção;

- Organização;

- Processo de tomada de decisão;

Competências Psicológicas (relacionadas com a assimilação da empresa das regras comportamentais do universo em que ela evolui).

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  • 4.3. CADEIA DE VALOR E VANTAGEM COMPETITIVA

Para se conseguir uma Vantagem Competitiva tendo como base a arquitectura da Cadeia de Valor, devemos apoiar-nos numa actuação tripla: a optimização das funções elementares, a coordenação interfuncional e a coordenação externa.

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Função Elementar

Fonte de Vantagem Concorrencial

  • Processo menos intensivo em capital ou mão de obra

  • Melhor rendimento

Tecnologia

Concepção Produto

Aprovisionamento

Fabricação

  • Compostos padrão

  • Produção em maior escala

  • Substituição de componentes

Produção Componentes

  • Automatização

  • Controlo de qualidade

Montagem

  • Economia de escala

  • Eficácia da força de vendas

  • Preço

  • Imagem de marca

  • Poder de mercado

Marketing

Distribuição física

Serviço pós-venda

  • Garantia

  • Qualidade do serviço

  • Rapidez do serviço

  • Concepção modular

  • Normalização dos componentes

  • Fonte de aprovisionamento barata

  • Segurança e regularidade de aprovisionamento a preço fixo

  • Qualidade das matérias primas

  • Custo de entrespostagem

  • Custo dos transportes

  • Localização dos entrepostos

  • Rapidez de entrega

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  • 4.3.1. Coordenação Interfuncional

Trata-se de levar duas funções a colaborar na óptica de fornecer ao cliente um valor superior.

Porém, torna-se evidente que basear a vantagem concorrencial nas ligações interfuncionais dá como resultado pôr em causa a organização e os sistemas de gestão.

  • 4.3.2. Coordenação Externa

Nesta perspectiva, a construção de uma vantagem concorrencial pode apoiar-se numa coordenação mais eficaz com os parceiros a montante e a jusante.

  • 4.3.3. Cadeia de Valor e Fieira

Construir uma fieira, consiste em pormenorizar o conjunto das operações que permitem transformar uma matéria prima em produto acabado, destruído pelo consumidor final. Questionar qual a arquitectura da fieira que permite uma melhor competitividade deve levar a firma a tomar em consideração os estádios de transformação que levam mais valor ao consumidor final para procurar controlá-lo.

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  • 4.4. A POSIÇÃO CONCORRENCIAL

É o grau relativo de domínio dos factores-chave de sucesso que vai permitir avaliar a posição concorrencial de uma empresa.

Este processo segue 4 fases:

1) Determinação dos critérios;

2) Avaliação do seu peso respectivo;

3) Avaliação do grau de domínio da empresa e dos seus concorrentes;

4) Avaliação global;

  • Determinação dos critérios: os factores-chave de sucesso

Trata-se das competências, dos recursos, dos trunfos que uma empresa deve necessariamente deter para ter êxito numa dada actividade.

Podem distinguir-se cinco grandes categorias de critérios:

- a posição no mercado;

- a posição da empresa em matéria de custos de aprovisionamento;

- a imagem e a implantação comercial;

- as competências técnicas e o domínio tecnológico;

- a rendibilidade e a capacidade financeira;

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2) Avaliação do peso respectivo dos critérios

3) Avaliação do grau de domínio da empresa e dos seus concorrentes

Consiste na avaliação do desempenho de uma empresa e de cada um dos seus principais concorrentes nos factores chave de sucesso seleccionados. Utiliza-se em geral uma nota de 0 a 5, de 0 a 10 ou de 0 a 100., porém é necessário dispor de informações precisas que por vezes não existem.

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  • 4.5. O BENCHMARKING

Este método consiste na analise dos desempenhos da empresa num certo Factor-chave de sucesso e em encontrar um meio de comparação que possibilite às empresas melhorarem o seu grau de domínio.

Este processo é constituído por cinco fases:

Identificar as variáveis a aferir

É o saber fazer preciso que serve de base e operacionaliza as fonte de vantagem concorrencial atrás identificadas.

Identificar as empresas padrão

Trata-se de encontrar as melhores da classe.

Recolher os dados

Esta recolha de dados necessita do estudo dos modos de organização muito diferentes, podendo estes serem formalmente organizados e ficar a cargo de consultores.

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Determinar o desvio de desempenho actual e definir um nível de desempenho a atingir

Para se poder medir o desempenho, deve-se seleccionar uma variável mensurável, tal como custos, prazos, índices de qualidade, etc.

Definir objectivos e planos de acção e medir o avanço

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5. AS ESTRATÉGIAS DE CUSTO

São estratégias que orientam de forma prioritária todos os esforços da empresa para minimizar os seus custos completos

Este referencia a custos incluí os custos directos de fabrico de uma unidade de produto, os custos de concepção, os custos de marketing e de distribuição, bem como os administrativos e financeiros.

5.1. EFEITO DE EXPERIÊNCIA

A noção de efeito experiência surgiu devido à constatação de que as empresas que tinham custos mais baixos eram, igualmente, as que possuíam maior produção acumulada;

Teoria do efeito de experiência: O custo total unitário de um produto decresce em percentagem constante de cada vez que a produção acumulada desse produto pela empresa duplica por dois.

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5.1.1. As Causas do Efeito de Experiência

As Economias de Escala e Efeito de Dimensão

Em relação a uma certa actividade os custos unitários diminuem á medida que as capacidades de produção e o volume de negócios aumenta.

As economias de escala estão relacionadas com uma distribuição dos encargos fixos por séries mais longas e com uma diminuição do custo de investimento por unidade de capacidade, quando a capacidade total aumenta.

O Efeito de Aprendizagem

À medida que se repete uma tarefa, o tempo necessário para a sua realização tende a diminuir, baixando assim o seu custo.

A Inovação e a Substituição Capital/Trabalho

A acumulação de experiência possibilita introduzir alterações no próprio produto, com vista a eliminar os seus elementos supérfluos, ou ainda produzi-lo com componentes menos dispendiosos.

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Custo Volume

C

Preço do mercado

B

A

Custo

Experiência

Produção acumulada

5.2. AS IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DO EFEITO DE EXPERIÊNCIA

5.2.1. A prossecução do Volume

Quando se constata um efeito de experiência importante, a estratégia natural das empresas em concorrência consiste em possuir a experiência mais forte, com vista a beneficiar dos custos mais baixos. Esta ideia leva a que as empresas procurem ter a maior produção, o que leva a que estas estratégias de custo sejam igualmente qualificadas como estratégias de volume. (A tem experiência mais forte e margens que B e C).

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5.2.2. Efeito de Experiência e Estratégia de Preços

Existem cinco grandes tipos de Estratégias de Preço:

1. Aceitar prejuízos iniciais para impor um produto de substituição (Dumping)

2. Repercutir a baixa dos custos nos preços (Dominação)

3. Manter os preços para aumentar as margens (Guarda chuva)

4. Comprar quota de mercado (Recuperação)

5. Abandonar progressivamente o sector maximizando a rendibilidade (Abandono)

No arranque (Fase A), a empresa tem que impor o seu produto face a produtos preexistentes, através de uma política de preços, mesmo que tenha prejuízos;

No crescimento (Fase B), a empresa vai manter o nível de preços para compensar a perda sofrida na fase anterior, porém com a entrada de novos concorrentes ou visando manter a supremacia, leva a uma baixa importante do nível dos preços;

Na maturidade (Fase C) constata-se uma estabilização da concorrência;

No declínio (Fase D) as empresas presentes ainda tentam rendibilizar ao máximo a sua posição;

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Custos e preços

Preço dos produtos existentes

Preço do produto de substituição

Custos

Volume acumulado

Estratégia de Dumping

Para impor um produto novo no mercado e, através do crescimento rápido das vendas, beneficiar plenamente do efeito experiência da empresa pode ser levada a vender com prejuízo numa fase inicial enquanto espera que a baixa de custos lhe permite obter margens positivas cada vez maiores.

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Custos e preços

Custos

Preços

Volume acumulado

Estratégia de Dominação

Estratégia seguida pela empresa dominante do sector e consiste em baixar os preços ao mesmo ritmo que os custos. A empresa assim determina os preços do mercado que se imporão ao conjunto dos concorrentes. Elimina os concorrentes fracos e evita a entrada de novos.

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Custos e preços

Preços

Custos

Volume acumulado

Estratégia de Guarda-Chuva

Em vez do preço evoluir paralelamente ao custo, a empresa mantém o nível inicial de preço, aumenta assim a sua margem e cria um guarda chuva preço. Esta estratégia permite à empresa rendibilizar rapidamente os seus investimentos, mas não deve ser seguida em caso de guerra de preços.

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Custos e preços

Preços

Custos

Volume acumulado

Estratégia de Recuperação

Permite a uma empresa cuja posição concorrencial seja desfavorável aumentar a sua quota de mercado e apanhar os lideres de actividade. Para conquistar quotas de mercado, a empresa é levada a sacrificar as suas margens, a vender a preços inferiores aos da concorrência e muitas vezes inferiores aos próprios custos.

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Custos e preços

Preços

Custos

Volume acumulado

Estratégia de Abandono

Seguida por empresas que decidem retirar-se do mercado, rendibilizando ao máximo os investimentos realizados.

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  • 5.4. OS PERIGOS DAS ESTRATÉGIAS DE CUSTO

Dificuldades de crescimento e importância dos recursos em jogo

A empresa para adoptar uma estratégia de custo deve ter a noção de que esta estratégia exige uma mobilização de recursos consideráveis. Encontrar uma empresa dominante em termos de quota de mercado, num sector de mercado em crescimento, implica que a empresa deverá se desenvolver mais rapidamente do que o próprio sector, de forma a melhorar a sua posição relativa no mercado.

Experiência copiada ou contornada

Ainda que menos experiente, um novo concorrente, pode assim beneficiar de custos se não equivalentes, inferiores, pois , sendo o ultimo a chegar à actividade, dispõe das instalações mais modernas.

O aparecimento de rigidezes

Para rentabilizar ao máximo o efeito de experiência, será necessário que a empresa produzisse e vende-se um único produto durante o máximo tempo possível, porém isso provocaria um conjunto de rigidezes na empresa e enfraqueceria a sua adaptabilidade às evoluções do ambiente.

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Os perigos de uma guerra de preços

Um dos principais receios de uma estratégia de custos é esta conduzir a uma guerra de preços, o que no final, não trará proveitos a nenhum dos concorrentes.

A experiência confiscada por produtos de substituição

Uma empresa aceita, enquanto a actividade está em fase de crescimento, sacrificar provisoriamente a sua rendibilidade, com vista a obter uma posição dominante no mercado, porem pode surgir um novo produto que leve ao declínio da actividade ou um concorrente com uma tecnologia mais eficiente que leve á anulação dos efeitos de experiência acumulada.

As actividades em que a concorrência não incide nos preços e nos custos

Nestes casos a empresa mais competitiva não é aquela que tem custos mais baixos, mas sim a que dispõe de tecnologias mais eficientes.

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Estratégias de custo e Estratégias de volume

Certas analises fazem notar que a experiência, se está muitas vezes na origem dos custos mais baixos, não é em caso nenhum a única fonte de diminuição dos custos.

O efeito experiência: mito ou realidade?

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