Mana ersk dovednosti
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 149

Manažerské dovednosti PowerPoint PPT Presentation


  • 112 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Manažerské dovednosti. Lektor: Mgr. Ing. Marek Botek, Ph.D. Dovednosti / Skills / - VYMEZENÍ:. „ ... schopnost používat teoretické vědomosti v praxi ... „. Manažerské dovednosti:. „ schopnost manažera používat relevantní teoretické vědomosti v manažerské praxi„. Literatura.

Download Presentation

Manažerské dovednosti

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Mana ersk dovednosti

Manažerské dovednosti

Lektor: Mgr. Ing. Marek Botek, Ph.D.


Mana ersk dovednosti

Dovednosti /Skills/ - VYMEZENÍ:

„ ... schopnost používat teoretické vědomosti v praxi ... „


Mana ersk dovednosti

Manažerské dovednosti:

„ schopnost manažera používat relevantní teoretické vědomosti v manažerské praxi„


Mana ersk dovednosti

Literatura

  • Krátký, Botek, Hrůzová: Manažerské dovednosti

  • Allhoff D.W., Allhoff W.: „Rétorika a komunikace“, GRADA, Praha 2008

  • O´Brienová P.: „Pozitivní řízení: asertivita pro manažery“, Management Press, Praha, 1999

  • další, uvedená v inf. systému nebo skriptech

  • Klapetek: Komunikace, argumentace, rétorika, Grada, 2009


Obsah

Obsah

  • vymezení pojmu, výběr dovedností

  • prezentace a komunikace,

  • manažer – sebeřízení a řízení druhých,

  • pracovní týmy,

  • konflikty a jejich řešení, vyjednávání,

  • vedení porad,

  • kreativní techniky,

  • techniky rozhodování


Mana ersk dovednosti

Lidský

ZDROJE

Rozhodování

CÍLE

Organizování a vedení

Kontrola

Plánování

Komunikace

faktor


Mana ersk dovednosti

tzv. „Strategické trendy“

00-ies

60-ies

70-ies

80-ies

90-ies

výkonnost

+

kvalita

+

flexibilita

výkonnost

+

kvalita

+

flexibilita

+

inovativnost

výkonnost

+

kvalita

+

flexibilita

+

inovativnost

+

interaktivita

výkonnost

+

kvalita

výkonnost

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


V et dovednost

Výčet dovedností

  • 1. „větvení kariéry“

  • 2. poznání a práce s „cenou sebe sama“

  • 3. „osamělost“ vedoucího pracovníka

  • 4. zdravé riskování

  • 5. minimalizace operativy / delegování pravomocí

  • 6. proaktivita – tzv. „dlouhé“ a komplexní myšlení

  • 7. zdravě paranoidní pohled na svět/dění

  • 8. „pokora“ & „umění nevědět“

  • 9. „nejednáme s funkcemi, jednáme s lidmi“

  • 10. „nazývání věcí pravými jmény“ vs. „šetření tváře druhé strany“

    • 11. budování a využívání vlastní „odlišující konkurenční výhody“

    • 12. „nebrat sám sebe příliš vážně“

  • umění tzv. „understatement“

  • prezentace

  • 16.poznat & odhadnout „druhou stranu“

  • 17.využívání specifik vlastní osobnosti

  • 18.tzv. „Time Management“

  • 19.tzv. „efektivní pracovní skupina“ – řízení & vedení pracovních týmů

  • 20.spokojenost podřízených

  • 21.zacházení se ženami, různými socioprofesními skupinami, s tzv. „obtížnými lidmi“

  • 22.možnosti a omezení asertivity

  • tzv. „PersonalSelling“ (jednání v osobním kontaktu)

  • tzv. „společenské aspekty služebního / pracovního styku“


V et dovednost1

Výčet dovedností

  • 25.vedení porad

  • 26.techniky řešení problémů a rozhodování

  • 27.brainstorming/brainwriting

  • 28.využívání tzv. „win-win“ přístupů

  • 29.efektivní komunikace

  • 30.„maximalismus“

  • 31.práce s tzv. „prekoncepcí“

  • 32.práce s vybranými technikami (např. SW/OT, Ansoff, Porter, PEST/E, RIPRAN aj.)

  • 33.zvládání stresu

  • 34.mentoring, coaching

  • 35.umění navázat kontakt & udělat dojem

  • 36.umění získat převahu aj.


Komunikace

Komunikace

permanentní aktivita,

není možné nekomunikovat,

sociální percepce,

výběr přijímaných podnětů,

jejich organizace.


Formy komunikace

Formy komunikace

verbální komunikace,

slova,

neverbální komunikace,

mimoslovní projevy.

Paralingvistika

Komunikace činem


Slo ky sd len

Složky sdělení

7% Slova

55%

Řeč těla

38%

Tón hlasu


Neverb ln komunikace

Neverbální komunikace

proxemika,

haptika

mimika,

posturologie,

paralingvistika,

objektová komunikace – komunikace činem.


Komunika n kan ly

Komunikační kanály

formální,

oficiální, často písemná komunikace

neformální,

skladba komuniké,

další charakteristiky.


Typy komunikace

Typy komunikace

  • sestupná komunikace

  • vzestupná komunikace

  • horizontální komunikace

  • diagonální komunikace


Mana ersk dovednosti

odesilatel

přenos sdělení

adresát

šumy

zpětná vazba

Komunikační proces


Soci ln percepce

Sociální percepce

vnímající osoba

Johariho okénko


Soci ln percepce1

Sociální percepce

vnímaná osoba,

fyzický vzhled,

komunikační projevy,

sociální status,

míra shody s pozorovatelem.


Podv dom tendence v hodnocen

Podvědomé tendence v hodnocení

  • první dojem,

  • sympatie,

  • znaky společenského postavení,

  • kontrast zešednutí,

  • chyby setrvačnosti,

  • stereotypizace,

  • projekce,

  • porovnávání se sebou.


Soci ln percepce2

Sociální percepce

situační kontext.


Komunikace v organizaci

Komunikace v organizaci

  • nástěnky,

  • vnitřní sdílené disky,

  • intranet,

  • oběžníky a email,

  • ústní komunikace.


Mana ersk dovednosti

D

F

E

A

C

B

Jak ne/ sedět při jednání:

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


Mana ersk dovednosti

tzv. “Nákupní signály“ - I.

  • Pozitivní:

    • celkové uvolnění, vymizení příznaků nervozity/ nejistoty;

    • ruka se dotýká brady/ mne bradu;

    • příklon/ přiblížení se;

    • zaujetí obdobné pozice;

    • náhlé rozšíření zorniček, nárůst objemu očního kontaktu;

    • konečky prstů přejíždí po hřbetu ruky/ tiskne k sobě;

    • přehození nohy přes nohu, uvolněný záklon v křesle;

    • vztyčení se + procházka po místnosti, příp. k oknu, přitom mluvení;

    • tzv. „stříška“;

    • dotaz na cenu/ cenové rozpětí;

    • sdělení ceny konkurence aj.

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


Mana ersk dovednosti

tzv. “Nákupní signály“ - II.

  • Velmi zvažující/ varovné:

    • „bariérové“ znaky;

    • pokles četnosti/ objemu očního kontaktu;

    • částečné odvrácení/ vyhýbání se pohledem;

    • dotyky špičky nosu rukou/ ukazovákem;

    • zaklonění v křesle + odklonění pohledu stranou či nahoru;

    • „ruce za hlavou“;

    • pohled „přes stříšku“, podepření brady rukou(kritičnost/ skepse) aj.

  • Negativní:

    • „blokové“ znaky;

    • mnutí nosu a partií pod očima;

    • výrazný odklon/ couvnutí/ záklon v křesle + odklonění pohledu;

    • úplné odvrácení pohledu, nezájem o oční kontakt;

    • zvýšení četnosti tzv. „náhradních činností“ aj.

10

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


Osobnostn p edpoklady pro sp nou komunikaci

Osobnostní předpoklady pro úspěšnou komunikaci

efektivní vs. úspěšná komunikace

výraznýpodíl emoční inteligence, asertivity, a temperamentu


Emo n inteligence

Emoční inteligence

  • sebevědomí,

  • organizace vlastního života,

  • motivování sebe sama,

  • empatie,

  • angažovanost v kontaktu s jinými.


Asertivita

Asertivita

  • pasivní jednání,

  • submisivní vynucování,

  • agresivní vynucování,

  • asertivní jednání.


Asertivn pr va

Asertivní práva

Máte právo sám posuzovat své chování, myšlenky a emoce a nést za ně i za jejich důsledky sám odpovědnost.

Máte právo nenabízet žádné výmluvy či omluvy ospravedlňující vaše chování.

Máte právo sami posoudit zda a nakolik jste zodpovědný za problémy jiných lidí.

Máte právo změnit svůj názor.

Máte právo dělat chyby a být za ně zodpovědný.

Máte právo říct „já nevím“.

Máte právo být nezávislí na dobré vůli ostatních.

Máte právo dělat nelogická rozhodnutí.

Máte právo říct „já ti nerozumím“.

Máte právo říct „je mi to jedno“.

A taky máte právo nechovat se asertivně.


Asertivn techniky

Asertivní techniky

  • „poškrábaná deska“,

  • „neobalování vatou“,

  • „žádost o laskavost“,

  • „selektivní ignorování“,

  • „otevřené dveře“,


Prezentace

Prezentace

  • není typický mluvčí

  • není typický posluchač

  • není typické prostředí


Prezentace1

Prezentace

  • příprava (Kde? Jak? S čím?)

  • černá resp. bílá tabule,

  • flipchart,

  • tablet, interaktivní tabule

  • zpětný projektor (promítací fólie),

  • datový projektor (powerpoint),

  • mikrofon?

  • diapozitivy, video nebo film.


Prezentace2

Prezentace

  • příprava (Kdo?)

  • cena sebe sama,

  • autenticita,

  • odtažitost nebo angažovanost?

  • faktor zrcadla a schopnost naslouchat,

  • argumentace a rétorika,

  • připomínky a námitky,

  • „specifičtí“ posluchači,

  • proaktivita a komplexní řešení,

  • ironie, sarkasmus - KOREKTNOT, SLUŠNOST


Pr b h prezentace

Průběh prezentace

  • příprava (Co? Komu?)

  • co chci sdělit vs. CO CHTĚJÍ SLYŠET,

  • publikum,

  • místnost a „společenská“ pravidla,

  • způsob, forma a délka prezentace,

  • nazpaměť, z listu nebo improvizace?,

  • podklady pro posluchače?,

  • sám, s asistencí nebo v týmu?


Pr b h prezentace1

průběh prezentace

první vteřiny rozhodují

  • jsem představen či ne?,

  • nonverbální složka,

  • upoutat a udržet pozornost,

  • dotazy z publika,

  • (alternativní) závěr a poděkování.


Potenci ln rizika

Potenciální rizika

  • TRÉMA,

  • „okna“ v projevu,

  • rušící jedinci,

  • nepřátelské prostředí,

  • vítězství techniky nad očekáváním.


Pozice mana era v organizaci

Pozice manažera v organizaci

  • tři úrovně managementu,

    • odlišnosti v kompetencích,

  • náročnost manažerské práce,

    • efektivita a relaxace,

  • management

    • věda i umění,

    • práce s pomocí a pomocí jiných lidí.


Mana er a jeho m sto ve skupin

Manažer a jeho místo ve skupině

několik rolí současně,

problémy s neplněním očekávaného chování,

vedení,

může být formální

vůdcovství

více závisí na osobních kvalitách.


Mana er vedouc l dr kou

Manažer - vedoucí, lídr, kouč?

vedoucí,

formální označení pozice v organizaci,

lídr,

charisma, osobní příklad

kouč,

nový způsob k vedení podřízených.


Osobn kvalita mana era

Osobní kvalita manažera

kompetence,

optimální doladění pracovní způsobilosti na konkrétní podmínky,

autorita

formální i neformální.


Sebepozn v n

Sebepoznávání

  • poznání vlastní způsobilosti,

    • porovnání s okolím,

  • poznání stylu učení,

  • techniky pro sebepoznání,

    • psychodiagnostické metody.


Mana ersk p edpoklady

Manažerské předpoklady

  • schopnost snést vedle sebe schopnější lidi,

  • možnost „nevědět“,

  • zvládání „osamělosti“.


Zvl d n stresu

Zvládání stresu

Je zbytečné se stresovat, ale bez stresu to nejde!


R zn formu stresu

Různé formu stresu

+

MAKROSTRES

EUSTRES

DISTRES

:(

:)

-

mikrostres


Jak zvl dat stres

Jak zvládat stres

  • metody na principu učení

  • metody na základě hlubšího pochopení příčin

  • riskantní a nebezpečné metody

  • nevhodné metody


Ka dodenn stres

Každodenní stres

  • duševní hygiena

  • zdravá životospráva

  • ohrožující faktory a efekt vyhoření


Budov n vlastn kon kuren n v hody

Budování vlastní kon-kurenční výhody

  • přesnost a dochvilnost,

  • označování věcí pravými jmény,

  • bagatelizace problémů,

  • pozitivita v jednání,

  • upřímnost, připravenost, „zdravá paranoidita“,

  • dodržování dohodnutého,

  • pokora.


Time management

Time management

  • stanovení cílů a priorit

  • plánování času

  • bez časové tísně

  • delegování úkolů

  • únavová křivka


Time management1

Time management

  • Paretovo pravidlo

  • časové ztráty - papírování

    • špatné delegování

    • neracionální práce s korespondencí


Time management2

Time management

  • Delegování

    • proces pověřování řízených pracovníků odpovědností za pracovní aktivity

  • pravidla delegování

  • jasně a úplně,

  • včas (s dostatkem času na řešení),

  • na nejnižší možnou míru (princip subsidiarity),

  • v souladu s pracovními předpoklady a osobními zájmy,

  • s odpovídající podporou,

  • konkrétní úkoly (příjemné i nepříjemné), konkrétním pracovníkům,


Time management3

Time management

  • přínosy (delegování)

  • stimulační prvek,

  • vedoucí získá čas pro koncepční práci,

  • efektivnější využívání svého času a kapacit podřízených,

  • zvýšení úrovně kompetencí podřízených.

  • nechuť (odpor) k delegování

  • strach z chyb podřízených, nedůvěra v jejich schopnosti,

  • strach ze ztráty kontroly, obava o ztrátu zásluh,

  • nezkušenost s delegováním, nechuť vysvětlovat úkol,

  • strach z „růstu“ podřízených.


Spole ensk aspekty

Společenské aspekty

  • bonton, etiketa


Mana er v pracovn skupin

Manažer v pracovní skupině

  • pracovní skupina,

    • velikost skupiny,

    • vazby ve skupině,

    • charakter členství ve skupině,

    • význam skupiny pro jedince,

  • pracovní role,

  • sociální normy.


Mana ersk dovednosti

tzv. „Pracovní team - EPS“:

  • … účelově, ale někdy i spontánně, ustavený/ vzniklý team spíše stabilního charakteru a většinou i pracovní orientace

  • .... dosahuje vysoké úrovně pracovních výkonů a představuje zároveň i kvalitní zdroj a zázemí tzv. „sociálního rozvoje“ svých členů …

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


Mana ersk dovednosti

Projektový team

  • jednoznačně účelově sestavená pracovní skupina, jejíž profesní (a mnohdy i osobnostní a typové) složení, orientace i trvání v čase bezprostředně souvisí s přípravou a realizací určitého konkrétního úkolu = projektu;

  • jeho existence je formálně stvrzena kompetentním orgánem, který projekt schválil;

  • má svého vedoucího, který je zároveň i šéfem projektu

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


T mov pr ce

Týmová práce

  • odlišnosti týmu a skupiny,

    • neformální struktura,

    • společná odpovědnost za výsledky, ale konkrétní odpovědnosti zůstávají

    • časově omezené trvání.

  • vytváření týmu,

    • velikost,

    • týmové role,

    • vzájemné sympatie a antipatie.


Vytvo en t mu

Vytvoření týmu

  • formování (orientace),

  • konfrontace,

  • normování,

  • výkonnost,

  • udržení.


V b r len

Výběr členů

  • citlivost na očekávané finanční ohodnocení,

  • kompatibilita s ostatními,

  • ochota podávat maximální výkon.

    Fungování EPS závisí také na její velikosti, členech, či výši očekávané odměny.


Rysy t mov pr ce

Rysy týmové práce

  • společný cíl,

  • synergický efekt,

    • vzájemná podpora uvnitř týmu,

  • aktivizace odborné i sociální způsobilosti,

  • efektivní komunikace, včetně osobní kritiky

  • jednoznačná dělba práce.


Dynamika pracovn skupiny

Dynamika pracovní skupiny

  • vzájemné ovlivňování se ve skupině,

    • sociální facilitace,

    • sociální lenost,

    • poslušnost vůči autoritě,

    • konformita,

    • efekt přihlížejících,

    • deindividuace,

    • skupinová polarizace,

    • skupinové rozhodování a myšlení.


T mov role

Týmové role

  • funkce orientovaná na dosažení cíle,

    • definovat cíl, stanovit metody, přenos informací, koordinovat ostatní

  • analytická a kontrolní funkce,

    • pochybovat, vymezovat pravidla, kontrolovat,

  • funkce udržující tým,

    • posilovat, hájit tým, diagnostikovat, zprostředkovávat.


Jin rozd len rol

Jiné rozdělení rolí

  • interpersonální role (reprezentant, vedoucí, spojovatel v kontaktech),

  • informační role (pozorovatel, šiřitel, mluvčí),

  • rozhodovací role (podnikatel, řešitel krizí, distributor zdrojů, vyjednavač).


Mana ersk dovednosti

Hledisko team. rolí - pohled I.:

  • „Vůdce“„

  • „Moderátor“

  • „Inspirátor“

  • „Organizátor“

  • „Myslitel“

  • „Průzkumník“

  • „Kooperátor“

  • „Kontrolor“.

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


Mana ersk dovednosti

Hledisko osobnostních typů - „POZITIVNÍ“:

  • „Opatrný varovatel“

  • „Konstruktivní kritik“

  • „Dodavatel - energie, nálady, optimismu atp.“

  • „Udržovatel orientace“

  • „Tlumitel konfliktů“

  • „Předkladatel otázek“

  • Trpělivý vysvětlovatel“.

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


Mana ersk dovednosti

Hledisko osobnostních typů - „NEGATIVNÍ“

  • „Sebezpovědník“

  • „Povýšenec“

  • „Showman“

  • „Agresor“

  • „Mluvka“

  • „Autoritář“

  • „Svéhlavička“

  • „Mrtvý brouk“

  • „Zatrpklý melancholik“

  • „Vyhledavač - svárů, konfliktů atp.“.

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


Belbin v syst m t mov ch rol

Belbinův systém týmových rolí


Mana ersk dovednosti

BELBINŮV DOTAZNÍK UMOŽŇUJE ROZLIŠIT 8 ZÁKLADNÍCH TÝMOVÝCH ROLÍ


Mana ersk dovednosti

BELBINŮV DOTAZNÍK umožňuje rozlišit 8 základních týmových rolí


Mana ersk dovednosti

I. ČÍM MOHU BÝT TÝMU PROSPĚŠNÝ


Mana ersk dovednosti

II.KDYBYCH MĚL NEDOSTATKY V TÝMOVÉ PRÁCI, BYLO BY TO NEJSPÍŠE:


Mana ersk dovednosti

III.KDYŽ SPOLUPRACUJI NA NĚJAKÉM PROJEKTU S JINÝMI LIDMI:


Mana ersk dovednosti

IV. MŮJ CHARAKTERISTICKÝ PŘÍSTUP KE SKUPINOVÉ PRÁCI JE, ŽE:


Mana ersk dovednosti

V.PRÁCE MNE TĚŠÍ, PROTOŽE:


Mana ersk dovednosti

VI.KDYŽ DOSTANU OBTÍŽNÝ ÚKOL, KTERÝ JE NUTNO SPLNIT V OMEZENÉM ČASE A S NEZNÁMÝMI LIDMI:


Mana ersk dovednosti

VII.VE VZTAHU K PROBLÉMŮM, V NICHŽ JSEM ZAANGAŽOVÁN, PŘI PRÁCI VE SKUPINĚ:


Specifick t my

Specifické týmy

  • multikulturní týmy,

    • pozice v organizaci,

    • kulturní stereotypy,

    • nepochopení díky různé tradici,

    • nepochopení z důvodu řečového,

  • virtuální týmy,

    • omezený kontakt členů.


Spokojenost pod zen ch

Spokojenost podřízených

pečlivý výběr lidí,

služební postup,

správné delegování,

poznání smyslu práce,

optimální pracovní podmínky,

hodnocení a odměňování,

stanovování cílů,

osobnostní profil manažera,


Spokojenost pod zen ch1

Spokojenost podřízených

jistota či nejistota pozice,

důslednost a pečlivost,

koučování.

spokojenost se odrazí taky na fluktuaci, nemocnosti, množství nápadů podřízených…


Spokojenost pod zen ch praktick rady

Spokojenost podřízených - praktické rady

nebýt (zbytečně) agresivní (tlumit svoje příp. výkyvy nálad apod.)

„já si myslím“, místo „vy si uvědomte“

sdělovat dobré i špatné zprávy

respektovat individuality

vždy hovořit jako k teamu „lidé rádi vidí výsledky své práce“

podporovat přátelskou soutěživost, nikomu nestranit

fairovost/ korektnost/ slušnost/ zdvořilé jednání

přímá & objektivní kritika (vs. destrukce)

dopřát uznání vs. neplýtvat chválou.


Z kladn styly zen

Základní styly řízení

autokratický (autoritativní),

bez spolupráce s podřízenými,

liberální,

velká míra rozhodnutí na podřízených,

demokratický,

spolupráce s podřízenými.

Transformační styl řízení – moderní styl řízení


Kou ov n

Koučování

rozvíjení potenciálu podřízených,

vztah dvou rovnocenných partnerů,

formy koučování,

externí nebo interní,

týmové koučování.

vůdcovství

více závisí na osobních kvalitách.


Kou ov n dopln n

Koučování - doplnění

Interní koučink,

náročnější než řízení příkazy,

pomáhá rozvoji podřízených,

Externí koučink

kouč = odborník,

dlouhodobý proces, spíše pro topmanagement

jezdí kouč i manažer, záleží na dohodě


Konflikty a jejich e en

Konflikty a jejich řešení

  • intrapersonální

  • interpersonální


Intraperson ln konflikty

Intrapersonální konflikty

  • dvě kladné síly (apetence –apetence) –

  • Buridanův osel

  • dvě záporné síly (averze – averze) – Skylla a Charybda

  • kladná a záporná síla v jedné akci

  • chci, ale má to háček

  • chci, ale nesmím

  • nechci, ale musím


Konflikt

Konflikt

  • dynamický,

  • ne nutně negativní,

  • zabraňuje stagnaci,

  • racionální a iracionální složky konfliktů.


V voj konfliktu

vývoj konfliktu

  • homeostáze,

  • varovné signály,

  • rozvoj odlišností,

  • polarita,

  • separace,

  • destrukce,

  • vyčerpání,

  • latence.


P iny vzniku konflikt

příčiny vzniku konfliktů

  • materiální a finanční potřeby,

  • vzájemná frustrace potřeb,

  • rozdílné hodnoty.


Anal za konfliktu

analýza konfliktu

základní popis situace a zjištění příčin

rozeznávání podstaty problému


Anal za konfliktu dopln n

Analýza konfliktu - doplnění

  • popíšeme konkrétní problémové chování

  • jakým chováním se na něm podílím já?

  • jakým způsobem se na něm podílí firma?

  • je si druhá strana svého chování vědoma?

  • chová se tak záměrně?

  • pokud ano, proč to dělá?

    „autoprojekce“ – lidé se chovají tak, jak bych se na jejich místě choval já


Reakce na konflikt

reakce na konflikt

  • vznikají v průběhu socializace,

    • neřešení,

    • konfrontace,

    • styl výhra&výhra.


Styly e en konflikt

Styly řešení konfliktů


Popis jednotliv ch styl

Popis jednotlivých stylů

  • únikový styl (želva),

  • konfrontační styl (žralok),

  • kompromisní styl (liška),

  • přizpůsobivý styl (medvěd),

  • kooperativní styl (sova).


1 nikov styl

1. Únikový styl

Nesebeprosazující a nekooperativní

  • vyhnout se konfliktu, nechat ho „vyhnít“

  • jeho stálé používání ústí do nepříznivého hodnocení druhou stranou

  • hodí se v situaci, kdy má daná záležitost minimální nebo pomíjivý význam

  • málo informací o dané situaci

  • nemožnost ovlivnit situaci

  • jiné osoby vyřeší konflikt efektivněji


2 konfronta n kompetitivn styl

2. Konfrontační (kompetitivní) styl

Sebeprosazující a nekooperativní

  • dosažení vlastních cílů bez ohledu na ostatní

  • prvky nátlaku, vynucování a dominance

  • přispívá k negativnímu hodnocení druhými lidmi

  • hodnocení situace v dimenzích výhra – prohra; jiná alternativa neexistuje


3 kompromisn styl

3. Kompromisní styl

Průměrná spolupráce, průměrné sebeprosazení

  • série postupných ústupků,

  • zpravidla pozitivně hodnoceno,

  • skromné a částečné uspokojení pro obě strany,

  • vhodný tam, kde není možné dosáhnout oboustranně výhodného řešení.


4 p izp sobiv styl

4. Přizpůsobivý styl

Kooperativní a nesebeprosazující

  • Podřízení se přání druhých

  • Hodnocen příznivě, zároveň jsou dotyční vnímáni jako submisivní a slabí partneři

  • Zakrývání a přikrášlování svých pocitů

    Krátkodobě účinný v situaci, kdy:

  • hrozí bezprostřední konflikt

  • udržení souladu v dané situaci je mimořádně důležité

  • konflikt je zapříčiněnen osobnostmi zúčastněných, nelze ho tedy řešit jednoduchým způsobem


5 kooperativn styl

5. Kooperativní styl

Sebeprosazující a spolupracující

  • oboustranná výhra, snaha maximalizovat společné výsledky

  • vnímáno jako dynamické jednání, příznivě hodnoceno

  • hledání příčin konfliktu, vytváření alternativ, nalezení oboustranně přínosného řešení

  • vhodné pro dlouhodobou spolupráci


Role facilit tora

Role facilitátora

  • usnadňuje porozumění,

  • vytváří rovné podmínky (např. na poradách),

  • nerozhoduje, nenařizuje.


Swapping

swapping

vysvětlení,

prezentace názorů protistrany,

přednes prezentace,

argumentace proti přednesenému

záznam hlavních bodů.


Konflikty na pracovi ti

konflikty na pracovišti

  • vyslovení nesouhlasu,

  • osobní záležitosti,

  • běžné konflikty,

  • mobbing (bossing, staffing).

    POZOR V konfliktu s klientem má vždy pravdu klient!


Kodlivost slovn ho projevu

škodlivost slovního projevu

  • pasivní agrese,

  • zatajování,

  • rozpornost,

  • nezdvořilost,

  • šikana.


Kritika

Kritika

  • neoprávněná,

  • oprávněná,

  • neosobní,

  • základní pravidla.


Vyjedn v n

Vyjednávání

  • nezbytná aktivita,

    • manažeři se mu nemohou dlouhodobě vyhýbat,

  • závisí na typu osobnosti,

    • dimenze dominance vs. submise,

    • dimenze agresivita vs. afiliance.

      (Learyho schéma)


Learyho sch ma interperson ln ch tendenc

Learyho schéma interpersonálních tendencí

Autokratická osobnost(Moc, síla, ambice, dominance)

Egocentrická osobnost(Sebeláska, nadřazenost, sebedůvěra)

Agresivní osobnost(Striktnost a negativní agres. projevy)

Podezíraváosobnost(kritický a podezíravý postoj)

Submisivní osobnost(skromnost, slabost, sebeponížení)

Hyperkonformní osobnost(závislost, poddajnost, obdiv k druhým)

Hyperafiliantní osobnost(kooperativnost, přátelskost, extroverze)

Hyperprotektivní osobnost( rozum, nutkavá zodpovědnost, ohleduplnost, pomoc druhým)

Tendence ovládatdruhé nebo se jim podřizovat (dominance a submise)

Tendence chovat se přátelsky nebo nepřátelsky (afiliance a agresivita)


Typy vyjedn v n

Typy vyjednávání

  • kompetitivní vyjednávání,

    • soupeřivé (výhra-prohra),

  • kooperativní vyjednávání,

    • spolupracující (snaha o udržení dobrých vztahů).

  • principiální vyjednávání,

    • korektní, ale zabývající se pouze věcnou podstatou


Proces vyjedn v n

Proces vyjednávání

  • Příprava na jednání

  • Vlastní vyjednávání

  • Zhodnocení a následné aktivity


Mana ersk dovednosti

Místojednání

  • Nejlepší/ nejhorší místo pro jednání?

    • Sídlo partnera:

      • Objekt partnera:

        • tzv. “gate – keepers”;

        • přijet či přijít?

        • kde zaparkovat?

        • s titulem či bez titulu?

        • tzv. “úlitba”;

        • co sledujeme/ pozorujeme?

      • Sekretariát partnera:

        • společensky či ryze pracovně?

        • ženy “ vs. ” muži?

        • v předstihu či přesně včas?

        • vstup do místnosti;

        • “rozložení sil”;

        • občerstvení vs. čekání;

        • kouření;

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


Mana ersk dovednosti

Místojednání

  • co sledujeme/ pozorujeme?

  • tzv. “power plays – I.”;

  • čekat?

  • jak čekat efektivně?

  • jak dlouho čekat?

  • jak “prodat” čekání?

  • jak a kdy odejít?

  • Naše sídlo:

    • příprava na vstupu do objektu;

    • budeme hrát “power plays”?

    • příprava v našem sekretariátu;

    • jednací místnost vs. naše pracovna?

    • příprava v naší pracovně;

    • co sledujeme/ pozorujeme?

  • Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


    Mana ersk dovednosti

    Místojednání

    • tzv. “neutrální půda”:

      • restaurace nebo klub?

      • kdo volí/ navrhuje?

      • podmínky úspěchu:

        • zaručená kvalita;

        • tzv. “impression management”;

        • příprava místa/ stolu;

        • “příprava” personálu;

      • co sledujeme/ pozorujeme?

        • share or not to share?

        • možný následný vývoj;

    Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


    Mana ersk dovednosti

    Jak si vybírat klienty/ zacházet s interpers. okolím ....

    Ten, kdo:je:radu: proto:

    Neví

    neví,

    neví

    chudák:

    ?

    nedocení

    ?

    Polituj ho !

    ?

    ? a? že?

    Neví a neví,ženeví chudák:nedocení POLITUJ HO !

    Neví

    ví,

    neví

    hloubal:

    ?

    přijme

    ?

    Pouč ho !

    ?

    ? a? že?

    Neví a ví,ženeví hloubal:přijme POUČ HO !

    Neví

    tvrdí,

    hlupák:

    ?

    ignoruje

    ?

    Vyhni se mu !

    ?

    ? a? že?

    Neví a tvrdí,že ví hlupák: ignoruje VYHNI SE MU !

    neví,

    spáč:

    ?

    nepotřebuje

    ?

    Probuď ho !

    ?

    ? a? že?

    Ví a neví,že ví spáč: nepotřebuje PROBUĎ HO !

    tvrdí,

    neví

    chytrák:

    ?

    zneužije

    ?

    Varuj se ho !

    ?

    ? a? že?

    Ví a tvrdí,ženeví chytrák:zneužije VARUJ SE HO !

    ví,

    prorok:

    ?

    poskytne

    ?

    Vyslechni ho !

    ?

    ? a? že?

    Ví a ví, že ví prorok: poskytne VYSLECHNI HO !

    Poučení, které ze staroindické moudrosti vyplývá pro pracovníky poradenských firem je průhledné:

    Raď hloubalům a probouzej spáče !

    V ostatních případech bude Tvoje poradenské úsilí zbytečně vynaloženo !

    Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

    Nezapomeň však pokorně vyslechnout moudré proroky,

    protože nikdo není tak dokonalý, aby se nemohl poučit !


    P prava na vyjedn v n

    Příprava na vyjednávání

    za koho jednáme:

    za sebe,

    za instituci, které jsme členem,

    za cizí subjekt,

    sporné a falešné delegace.


    P prava na vyjedn n

    Příprava na vyjednání

    • získávání informací,

    • vymezení cílů, vstupních a max. hodnot,

    • analýza,

    • volba strategie.


    P prava na vyjedn v n1

    Příprava na vyjednávání

    cíle,

    strategie,

    další přípravné kroky.

    1.partner

    min. zisk

    max. zisk

    2.partner

    max. ústupek

    úspěch


    Smlouv n

    Smlouvání

    Poziční vyjednávání

    ustanovení pozice vůči protistraně,

    zjišťování slabých stránek protistrany a jejich využívání,

    úprava vlastní pozice.

    Principiální vyjednávání

    snaha najít společně výhodné řešení,

    nepromítání vzájemných vztahů do jednání,

    řeší se podstata věci.


    Smlouv n pravidla

    Smlouvání - pravidla

    všeobecná snaha dojít k dohodě,

    přátelské nebo alespoň civilizované prostředí,

    neodkazovat na zákulisní jednání,

    nerušit již dohodnuté body,

    podmíněné nabídky,

    uvádění „pozadí“ k datům,

    uvádění souvislostí.


    Smlouv n argumenty

    Smlouvání - argumenty

    důkaz ad oculos (očividný),

    fakta, data, vědecký pokus,

    osobní zkušenost, svědectví o ní,

    zvyky a tradice,

    příměry a podobenství,

    autorita,

    extrapolace.


    Zhodnocen jedn v n

    Zhodnocení jednávání

    • zhodnocení úspěšnosti používané strategie,

    • udržování kontaktů s druhou stranou.


    P esv d ov n

    Přesvědčování

    věrohodnost,

    emotivita,

    logická argumentace.


    Argumentace

    Argumentace

    Argumentatio ad rem,

    Argumentatio ad hominem,

    Argumentum ad auditorium,

    Argumentum baculinum,

    Argumentum ad ignorantiam,

    Argumentum ad misericordiam,

    Argumentum ad personam,

    Argumentum ad populum,

    Argumentum elenchi.


    Chyby v logick m dokazov n

    Chyby v logickém dokazování

    Petitio principii,

    Proton pseudos,

    Quaternio terminorum ,

    Saltus in probando,

    Předčasné zobecnění,

    Uvažování „z možného na skutečné“ ,

    Post, ergo propter.


    Porady

    Porady

    • specifická forma komunikace,

    • všechny formy i komunikační kanály,

    • běžná součást práce manažera.


    Porady1

    Porady

    • iniciátor porady,

    • moderátor porady,

    • účastník porady.


    Typy porad

    Typy porad

    • pravidelná,

    • informativní,

    • řešitelská,

    • operativní,

    • formální,

    • videoporady.


    Organizace porad

    Organizace porad

    • několik dnů před poradou

    • bezprostředně před poradou

    • vlastní porada

    • po poradě


    N kolik dn p ed poradou

    několik dnů před poradou

    • termín,

    • účastníci,

    • program,

    • předsedající.


    Bezprost edn p ed poradou

    bezprostředně před poradou

    • místnost,

    • technika,

    • definitivní program,

    • (občerstvení).


    Mana ersk dovednosti

    D

    F

    E

    A

    C

    B

    Zasedací pořádek

    Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


    Porada

    porada

    • začínat včas,

    • první bod – zápis minulé porady,

    • další body – dodržovat harmonogram,

    • mluvit stručně a k věci,

    • skončit včas.


    Po porad

    po poradě

    • rozeslat zápis

    • (posouzení efektivnosti).


    Ast chyby porad

    Časté chyby porad

    • nepřipravenost,

    • bez programu (nebo jeho zaslání předem),

    • opožděný začátek,

    • rušící mobily,

    • nejasné ukončení porady,

    • odbíhání od tématu,

    • pozdní rozesílání zápisů.


    Typy astn k porad

    Typy účastníků porad

    • pozitivní,

    • nekooperativní,

    • upovídaný,

    • učitel,

    • plachý,

    • pochybovač,

    • hádavý,

    • nezúčastněný.


    Typy p edsedaj c ch

    Typy předsedajících

    • direktivní,

    • přátelský,

    • detailista,

    • ambiciózní,

    • kliďas,

    • pochybovač,

    • byrokrat,

    • chaotik.


    Rozhodov n na porad ch

    Rozhodování na poradách

    • autoritativní,

    • delegativní,

    • konzultativní.

    • jednomyslné,

    • většinové.


    Komunika n krize

    Komunikační krize

    • skákání si do řeči,

    • zkratkovitá jednání,

    • tendence ke zlehčování,

    • nekomunikace.


    Firemn akce

    Firemní akce

    • svépomocní nebo profesionální příprava?,

    • ve firmě nebo jinde?,

    • co si obléci?,

    • kdy přijít a odejít?,

    • jak se chovat?


    Zvl tn typy porad

    Zvláštní typy porad

    Brainstorming

    • uplatnění kreativního přístupu

    • pozor na bariéry!


    Brainstorming

    Brainstorming

    • výběr skupiny,

    • výběr moderátora,

    • vytvoření prostředí,

    • pravidla brainstormingu,

      • kvantita má přednost před kvalitou,

      • zákaz kritiky,

      • rovnost účastníků,

      • nemožné je vítané,

    • hodnocení nápadů.


    Dal metody

    další metody

    • metoda 6.3.5,

    • modifikovaná metoda Delfy.


    Bari ry tv r ho my len

    Bariéry tvůrčího myšlení

    • dělalo se to tak vždy

    • budu vypadat divně

    • sklon rozhodovat okamžitě

    • existuje jediná správná odpověď


    Occamova b itva

    Occamova břitva

    slouží pro výběr problému k řešení,

    • krok 1,

      • týká se nás to?,

      • lze s tím něco udělat v rozumné době?,

      • umíme najít data?

      • chceme to skutečně řešit?


    Occamova b itva1

    Occamova břitva

    Krok 2

    • napsat původní formulaci problému,

    • nechat lidi vymyslet lepší formulaci

    • roztřídit nápady

    • prodiskutovat skutečný problém


    Ishikaw v graf

    Ishikawův graf

    • zapsat důsledek problému,

    • zakreslit hlavní žebra:

      • lidé,

      • prostředí,

      • metody,

      • vybavení,

      • materiál,

    • brainstorming k nalezení příčin.


    Rozhodnost

    Rozhodnost

    Schopnost osoby samostatně a zodpovědně vybrat řešení (provést volbu) a za rozhodnutí převzít a nést odpovědnost.

    Výhody skupinového rozhodování

    • více informací,

    • větší kreativita,

    • korekce nápadů,

    • stimulace týmem.


    Rozhodovac techniky

    Rozhodovací techniky

    • rozhodování,

    • rozhodnutí,

    • následné fáze.


    Rozhodovac proces

    Rozhodovací proces

    Situační

    analýza

    Nové

    problémy

    a příležitosti

    Identifikaceanalýza a formulace problémů

    Monitorování

    kontrola

    vyhodnocení

    Určení kritérií

    tvorba variant

    Imple-

    mentace

    Hodnocení

    důsledků

    variant

    Výběr

    varianty


    Chyby p i rozhodov n

    Chyby při rozhodování

    • používání stejných postupů,

    • příliš pozdní zahájení rozhodování,

    • nejasná kritéria nebo cíle,

    • rozhodování ve spěchu.


    Skryt n strahy

    Skryté nástrahy

    Psychologické léčky

    • léčka ukotvení,

    • léčka statu quo,

    • léčka utopených nákladů,

    • léčka zjišťování důkazů,

    • léčka ohraničení,

    • léčka předpovědí.


  • Login