Global Lo jistik Ve Uluslar arası Operasyonlar 4. Özet , Trend ler ve Teşebbüsler

2. Stratejik Lojistik Yönetimi Liderlik Programı Global Lojistik Ve Uluslar arası Operasyonlar 4. Özet, Trendler ve Teşebbüsler

3. Özet, Trendler ve Teşebbüsler …

4. { • İş birliği • Bir dizi mekanizmaKoordinasyon Kontrol Lojistik Sistemler • Önemli Konular: • Farklı seviyelerdeki ajanlar arasındaki karmaşık ilişkiler • Pek çok ürün ve pek çok lokasyon • Talepte belirsizlik (Fazla zaman ve yer)

5. Segmentasyon… Tedarikçi ailesi Müşteri ailesi Tedarikçi Entegrasyon Politikaları Müşteri Hizmet Politikaları 5

6. Talep Arz Zaman Miktar Sources of Uncertainty Tarihler müşterilere göre değişir Satıcı LT Tahmin Ürün

7. Mini Vaka • 1968’ de, İsviçre dünya saat pazarının % 65’i oranında bir pazar payı elde etti.Pazar payları 60 yıl boyunca düzenli olarak artış gösterdi.Bunu saatlerini sürekli geliştirerek başrdılar.1968‘de, 1978 için ne kadar Pazar payı öngörürdünüz?

8. Tedarikçiler Tüketiciler Bağlantıları ve Ağları Yönetmek Tedarik Zinciri Stratejinizi Oluşturmak İki Stratejik Soru: 1. Tedarik Zincirini Kim kontrol Eder? 2. Kim hangi Kısmı Yönetmelidir?

9. Eğer siz bir üretici olsaydınız, ne zaman alır, yönetir, ya da dış kaynak kullanırdınız? Parçalar için taşeron kullanabilir Yönetmek ve Sahip olmak zorundadır Öncelikli & Karmaşık Süreç teknolojisi Dış Kaynak Kullanabilir Yönetmek Zorundadır (Fakat sahip olamyabilir) Standart Düşük Yüksek Üretim ve Lojistiğin Stratejik Önemi

10. Mülkiyeti Tedarik Zinciri Yönetiminde Ayırın Tedarik zinciri Yönetimi DİĞERLERİ SİZ Yönet & Al [Dikey Entegrasyon] Yönet & Fakat alma [“Yaygın Ürt.” Yönet] Verileri, yeni tasarımları Paylaş. [Tedarikçilerle birlikte çalış] Tam olarak dış kaynak kullan [Kol boyu ilişkiler]

11. Herhangi bir süreç akışını yönetmede kullanılan temel sorular NE ZAMAN? İtmek mi, ya da çekmeleri için beklemek mi? NE KADAR? “Ekonomik” Küme ölçüsü mü yoksa Gerekli Miktar mı? KİM KARAR VERİR? “Tedarikçi mi” yoksa “Alıcı mı”?

12. İTME ÇEKME Ne zaman? İTMEK Mİ YOKSA ÇEKMELERİ İÇİN BEKLEMEK Mİ? Beklenen talebe göre üretim Anlık talebe göre üretim

13. Ne zaman? “Kapasite” pahalı olduğu zaman, İtme Sistemi Şu sebeplerden dolayı daha zor olur: Talebin Mevsimselliği Talebin Belirsizliği Arzın Değişkenliği

14. Ne zaman? Bu yüzden, eğer “kapasite” oluşturulmuş ise, İtme Sistemine yaklaşmak için Değişkenliği ve Belirsizliği azaltmak gerekir • Siparişlerin Mevsimselliği • Siparişlerin tahmin edilemezliği Talebi Yönetin

15. Ne zaman? Bu yüzden, eğer “kapasite” oluşturulmuş ise, İtme Sistemine yaklaşmak için Değişkenliği ve Belirsizliği azaltmak gerekir • Siparişlerin Mevsimselliği • Siparişlerin tahmin edilemezliği • Operasyonların Güvenilir • olmaması • Dengesiz Küme Oranları • Değişen Bekleme Süreleri • Dar Boğazlar Arzı Yönetin Talebi Yönetin MUST GO AFTER THEIR ROOT CAUSES

16. Ne kadar? “Ekonomik Küme”ya da Gerekli miktar (veya sipariş edilen miktar) Üretim, satın alma ya da Lojistik “Ekonomisi” Gerekli Miktar (Müşteri Siparişleri)

17. Ne kadar? Üretim, satın alma ya da Lojistik “Ekonomisi • Aşağıdakiler arasındaki optimum değişimi bulun: • Kurulum Maliyetleri • Sipariş Maliyetleri • Depolama Maliyetleri • Miktar İndirimleri • Vs. “EOQ” “ELS” “POQ” ….

18. Ne kadar? Gerekli Miktar (Müşteri Siparişleri) • Aşağıdakileri göz önünde bulundurarak • Gereksinimleri Planlayın ve Bildirin: • Bekleme Süreleri • Malzeme Faturaları • Üretim ve Lojistik rotaları • Kapasiteler • Vb. “MRP-1” “MRP-II” “ERP” ….

19. Maliyet Optimizasyonuna Odaklanın Ekonomik Sipariş Miktarı (EOQ) Ekonomik Gönderim Şekli (TL,…) Bilgi Alışverişine Odaklanın Malzeme gereksinim Planlaması (MRP)… Yatırım Kaynak Planlaması (ERP) Ne kadar? Yönetimsel Odağın Evrimi Esnek ve Çabuk Cevaba Odaklanın Zamanında (JIT) Özel Üretim

20. Ne kadar? Esnek ve Çabuk Cevaba Odaklanın Zamanında (JIT) Özel üretim Değişim gerektirir “Üretim, satın alma ya da Lojistik “Ekonomileri” Daha çok uyulur Gerekli Miktar (Müşteri Siparişleri)

21. CONSUMERS Tedarik Zincirlerini daha tepkisel hale getirmek Kolay değildir • Çoklu taraflar • Yavaşlatılmış & çarpıtılmışBilgi Akışları • Değişkenlik ve Tahmin edilemezlik • Dengesizlik

22. TÜKETİCİLER Ne Yapabiliriz? Tedarik Zincirini Koordine edin Tedarik Zincirini yeniden tasarlayın Talebi Yönetin “Kamçı” etkisinden kaçının

23. Barilla Fabrikası Barilla DC Dağıtıcı Perakendeci Tüketici Gerçek Tüketim miktarı Perakendecideki Tüketici Siparişleri Dağıtıcıdaki Perakendeci Siparişleri Barilla DC’deki Dağıtıcı Siparişleri Barilla Fabrikasındaki Barilla DC Siparişleri Tedarikçilere verilen siparişlerin artırılması

24. Sipariş örneklerinin ortak bir amacı vardır: Uçlardaki değişkenlikler her zaman başlardakinden daha büyüktür Küçük hareket Meyilli kısımda daha büyük dalgalanmalar Kamçı Kabzası Tedarik Zincirlerindeki “Kamçı” Etkileri

25. TÜKETICI "Kamçı" Etkisi Tedarik Zincirinde “ Kamçı” gibi yukarıya doğru zıpladığımız için sipariş değişkenlikleri artış eğilimi gösterir

26. Yanlış Bilgi: Kamçı Etkisi Tüketici 400 Fabrika 300 Distribütör Perakendeci Sipariş Miktarı 200 Tüketici satışları 100 Zaman

27. Dağıtım Sistemlerindeki Değişkenliklerin Tetikleyicileri • Nakliye İndirimleri • Hacim İndirimleri • Promosyon Hizmetleri • Minimum ya da Maximum Sipariş Miktarlarının Olmayışı • Ürün Artırması • Uzun Sipariş Hazırlık Bekleme Süreleri • Zayıf Müşteri Hizmetleri • Satış Tazminat Sitemi • Zayıf İletişim

28. 1. Daha fazla bilgi paylasın Tedarik Zincirini Koordine edin • POS Verileri • Tahminler (Paylaşın ve ortak yapın) • Programlar (paylaşın ve iş birliği içerisinde yapın)

29. Tedarikçi tarafından yönetilen stok Tedarikçi Konsinye Stokları Tedarikçi Tedarikçi “doğrudan satış” Tedarik Zincirini Koordine edin 2. Kanaldaki kontrolleri degistirin

30. TÜKETİCİLER Ayrıca operasyonlar arası teşebbüsler de vardır • POS Verileri • Tahminler (paylaşın ve ortak yapın) • Programlar (paylaşın ve iş birliği içerisinde yapın) • VMI • Konsinye Stokları • “Doğrudan Satış” Bunlar firma içi (ya da fabrika içi)Tesebbüsleridir

31. TÜKETİCİLER Operasyonlar arası teşebbüsler 3. Daha çok Operasyonel Esneklik Yaratın • Ertelemeye yatırım yapın • Modülerligi artırın • Platformları paylasın / Ortak parçalar • Degisim maliyetlerini azaltın (ve küme oranlarını) • KPI olarak kapasite kullanım agırlıgını azaltın

32. TÜKETİCİLER Tedarik Zincirini Ürünün saat hızına uydurun Ne yapabiliriz? Tedarik Zincirini Koordine edin Tedarik Zincirini yeniden Tasarlayın Talebi Yönetin

33. Fonksiyonel: Uzun kullanım ömrü (2 yıl), düşük katkı marjı (% 5-20), düşük ürün çeşitliliği (kategori başına 10-20), düşük tahmin hataları (% 10), düşük stok fazlası oranı (% 1-2), zorunlu indirim yoktur (% 0), uzun siparişe göre hazırlık bekleme süresi (6 ay ya da daha fazla). Yenilikçi: Kısa kullanım ömrü (3 ay - 1 yıl), yüksek katkı marjı (% 20-60), yüksek ürün çeşitliliği (genellikle kategori başına milyonlarca), yüksek tahmin hataları (% 40-100 ), yüksek stok fazlası oranı (% 10-40 ), çok fazla indirim (toplam fiyatın % 10-25’i), kısa siparişe göre hazırlama bekleme süresi (1 gün ila 2hafta). Ürün Özellikleri

34. “Fonksiyonel” “Yenilikçi” Gazolin Kalem Tahıl Yazıcılar Dijital kameralar Moda “Fonksiyonel” vs. “Yenilikçi” ürünler Farklı “Saat Hızları”

35. Çorba vs. Güneş gözlüğü Kayıp satış maliyeti Eskime riski Tahmin doğruluğu Ürün çeşitliliği Ürün kullanım ömrü

36. Uymaz Uyar Uyar Uymaz Tedarik Zincirini Ürünün Saat Hızına Uydurun Fonksiyonel Ürünler Yenilikçi Ürünler Fiziksel olarak yeterli olan Tedarik Zinciri Pazara cevap veren Tedarik Zinciri Source: “What is the right supply chain for your product?” Marshal Fisher, HBR, March-April 1997

37. Brooks Brothers Moda ve Yün Stoklarını Yönetir • Moda ürünlerine gösterilen talebi tahmin etmek yün ürünlerine gösterilen talebi tahmin etmekten daha zordur • Stok yönetimi temizlik satışlarından kurtulmanın en önemli anahtarıdır • Çift Cevap • Yün ürünler Asya’ da üretilir • Moda ürünleri NYC’ deüretilir ve böylece pazar göstergelerine daha çabuk cevap verebilir

38. Erteleme: Benetton için yeni bir süreç • Geleneksel olarak, yün kazakların iplerinin örülmeden önce boyanması gerekirdi • Şimdi:Bütün kazaklar önce beyaza boyanıyor, ve daha sonra popüler renklere dönüştürülüyorlar • Moda ürünlerine en iyisi malzemeyi sunmak için, yünler geleneksel yolla üretilir • Yünü boyamadan önce sabitlemek için özel bir çalışma yapmak gerekir

39. Klasik erteleme örneği: Hewlett Packard • Yeniden tasarlanmış ürünler sayesinde Avrupa’da yerelleşme ortaya çıkar • Bu HP’ ye ürünlerini mümkün olan en geç zamanda özelleştirme olanağı sunar • Avrupalı müşterinin farklı ihtiyaçlarına cevap vermek

40. Özel Bisiklet Üretimi :Japonya’ daki Ulusal Bisikletler • Toplu özel üretim 8 milyon opsiyon sağlar MÜŞTERİ PERAKENDECİ • Satıcı seçimi DISTRIBÜTÖR FABRİKA BİLGİSAYAR SİSTEMİ • Müşteriye 2 hafta içinde teslim • Barcot • CAD Sistemiblueprint yaratır • Bisiklet başına 150 dak. • Marka işleme BAR COT TAKİBİ ÜRETİM

41. TÜKETİCİLER Dinamik fiyatlandırma ve yüksek koordineli pazarlama promosyonlarını devreye sokun Ne Yapabiliriz? Tedarik Zincirini Koordine edin Tedarik Zincirini yeniden tasarlayın Talebi Yönetin

42. TÜKETİCİLER özet Tedarik Zincirini Koordine edin Tedarik Zincirini yeniden tasarlayın Talebi Yönetin “saat hızını” kontrol edin “Kamçı” etkisinden kaçının “Ürünü” yönetin

43. Lojistik Stratejiler ve Marka/ Formülasyon / Paketleme bileşenleri

44. Şirket içi Entegrasyon ETKİN TÜKETİCİ CEVABI: Tedarik Zinciri katılımcıları arasında yakın Koordinasyon ve İş birliği Sağlayamaya çalışan program Nihai Hedef TÜKETİCİ memnuniyetidir İş birliği şu yollarla elde edilir: * Akışların optimizasyonu(örn, veri paylaşımı, nakliye, paketleme) * Promosyon ve müzakerelerin verimli bir şekilde koordine edilmesi * Mevcut ürünlerin verilmli bir şekilde seçilmesi * Yeni ürünlerin tanıtılması

45. Lojistik Trendler ve Girişimler • Lojistik Fonksiyonun merkezileşmesine yönelik bir değişim vardır • Şirketler merkez ofislerinde güçlü lojistik birimler oluşturmaktadırlar. • Teknolojibilgi alışverişinin etkinlik ve hızını artırmaktadır. • örn, İşbirliksel Planlama , Tahmin ve Yenileme (CPFR) Warner-Lambert ürünlerinden birinin (Listerine) satış oranını bir senede 8.5 milyon dolardan fazla artırmasına ve rafta hazır ürün bulundurma oranının %85’ lerden % 98’ lere çıkmasına yardımcı olmuştur. • Logistics Yazılım Şirketleri büyük bir hızla büyümektedir (SAP, BaaN, i2 Technologies, People Soft, Oracle, etc.)

46. Lojistik Trendler ve Girişimler Devam • Geri dönüşüm Lojistiğive Çevre • örn., Eastman Kodak 1992’ den beri 1.5 milyar film rulosunu tekrar kullanmıştır1999’da 45 milyondan fazla tek kullanımlık makine geri dönüşüm yoluyla kullanılmıştır. • Estee Lauder’ da ( satışta 4 Milyar dolar), iadelerin, fazla malların, eskiyen ürünlerin ve hasarlı ürünlerin maliyeti yıllık 190 milyon doları bulmaktadır. Tüketici elektroniği endüstrisinde ürün iadelerinin maliyeti yıllık 15 milyar doları aşmaktadır. • Stratejik Lojistik Ortaklıklarına doğru bir yönelim vardır • Şirketler işlem yönetiminden ilişki yönetimine doğru hareket etmektedirler. Bu ilişkiler risk yönetimi fırsatları sunarlar.Uygulama, bilgi sistemleri yönetimini, performans değerlendirme sistemini ve kalite programlarını içerir. • örn., Chrysler tedarikçilerden gelen maliyet tasarrufu fikirleri sayesinde 1997’ den beri 1.2 milyar dolar tasarruf yaptıklarını iddia etmektedir. Hewlett-Packard ve Solectron Corporation %15 ila 20 arasında bir maliyet indirimi yaptıklarını bildirmiştir.

47. Lojistik Trendler ve Girişimler Devam • Global Tedarik Zinciri Ortaklıklarının Yaratılması • Geçtiğimiz iki yıl içerisinde, dünya çapında 20.000’ den fazla ortaklık kurulmuştur.Bunların yarısından fazlası rakip şirketler arasında gerçekleşmiştir, örn., co-opetition. Ortaklık kurma becerisi bir rekabet göstergesi olmaya başlamıştır. Ortalama yatırım Geri Dönüşü Varlık Geri dönüşünde Ortaklık yoğunluğu etkisi 18 18 12 12 % 6 6 0 0 A.B.D Endüstrisi A.B.D. Avrupa / Asya 25 En aktif ţirket Servet 25 daha az aktif Ortaklıkları Ortaklıkları Ortalaması 500 ţirket

48. 35% 30% 25% Kuzey Amerika Latin Amerika 20% Avrupa 15% Japopnya Asya/Pasifik 10% Diğer 5% 0% Enerji Endüstri Hizmet Finans Elektronik Tüketici/ Perakende Nakliye İletişim Tıp Bilgisayar / Yazılım Bölge ve Endüstriye göre Ortaklıklar

49. Lojistik Trendler ve Girişimler Devam • Terör oyunun kurallarını değiştiriyor C-TPAT (Teröre Karşı Gümrük Ortaklığı )vasıtasıyla Gümrük, global tedarik zincirinin güvenlik önlemlerini artırmak, özellikle de teröristlerin ticari nakliyeler yoluyla gizlice A.B.D’ ye girmesine engel olmak amacıyla ticaret topluluklarıyla sıkı bir iş birliği içerisine girmiştir. Henüz sivil bir program olmasına rağmen, C-TPAT’ ın bu kuruluşa üye olmanın önemini ve faydalarını bilen 1.600’ den fazla üyesi vardır.Şu anda, aşağıdaki grupların C-TPAT üyesi olmak için yaptıkları başvurular halen kabul edilmektedir : • * İthalatçılar • * Taşımacılar (hava, deniz ve kara) • * Gümrük Komisyoncuları • * Hava navluntakviyecileri • * NVOCC lar (Gemisiz taşıyıcılar) • * Okyanus nakliye araçları • * Otoyol taşıyıcıları Wal-Mart ilk 100 tedarikçisinden, 2005 yılı itibariyle durumlarını radyo frekansı belirleme araçlarına (RFID) uydurmalarını istemiştir.

50. LOJİSTİK DIŞ KAYNK KULLANIMI LOJİSTİK BY-PASS FİZİKSEL AKIŞ YÖNETİMİ Mevcut tedarik zincirinin rasyonelleştirilmesi LOJİSTİK ORTAKLIK BİLGİ AKIŞI YÖNETİMİ Lojistik Yeni bir Stratejik Rol Üstleniyor