indicateurs financiers et mise en place de tableaux de bord
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Indicateurs financiers et mise en place de tableaux de bord

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Indicateurs financiers et mise en place de tableaux de bord. Ateliers pratiques. Indicateurs financiers et mise en place de tableau de bord. Comprendre les enjeux d’un pilotage de gestion rigoureux Assimiler des notions fondamentales nécessaires à la mise en place d’un tableau de bord

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Presentation Transcript
indicateurs financiers et mise en place de tableau de bord
Indicateurs financiers et mise en place de tableau de bord
  • Comprendre les enjeux d’un pilotage de gestion rigoureux
  • Assimiler des notions fondamentales nécessaires à la mise en place d’un tableau de bord
  • Présenter une méthode de mise en place d’un tableau de bord
  • Exemples d’indicateurs par dimension du pilotage

Objectifs de l’atelier

tour de table
Séquence 0

Présentation des entreprises et attentes

Tour de table
enjeux definition
Séquence 1

Quels enjeux d’un pilotage de gestion rigoureux ?

Enjeux - definition
questions
Questions :
  • Comment définissez vous la performance dans votre domaine d’activité ou business ?
  • Quels sont vos outils de pilotage actuel ?

Tour de table et / ou 1 post-it par idée

Synthèse de vos réflexions

enjeux d un pilotage de gestion
Enjeux d’un pilotage de gestion

Saisir les opportunités

Mesurer la performance et les risques

Pérennité - croissance

de l’entreprise (risque de défaillance et opportunités de développement)

Anticiper les évolutions

(Concurrence, économie…)

Agir et décider

les constats classiques de faiblesses dans le pilotage de gestion des pme
Les constats classiques de faiblesses dans le pilotage de gestion des PME
  • Absence de tableaux de bord adaptés aux vrais besoins de l’entreprise
  • Méconnaissance des performances de l’entreprise en temps réel
  • Absence de formalisation des actions décidées
  • Absence de maitrise des coûts et incohérence de la politique tarifaire
  • Très peu de liens entre comptabilité générale et gestion d’entreprise
  • Production pléthorique d’informations de gestion inutiles masquant des clignotants essentiels
le syst me de pilotage
Le système de pilotage

Plan

stratégique

S\'informer

Prévoir

Choix des

objectifs

Actions

Mesurer

Décider

correctrices

Indicateurs

du tableau

de bord

Choix des moyens

plan opérationnel

Exécuter

Programmer

les actions

Enregistrements

Budgets

d\'après un schéma de Roger Labourier

les outils de pilotage
Les outils de pilotage

Plan stratégique (LT)

P

R

E

V

I

S

I

O

N

S

Plan opérationnel (MT)

- Plan d\'investissement

- Plan de financement

. Comptes prévisionnels

Budgets (CT)

- Investissement

- Exploitation

- Trésorerie

R

E

A

L

I

S

A

T

I

O

N

S

Piloter les actions

au-delà des

comptes « comptables »

Tableaux de bord (J+15)

- Résultats

- Objectifs

- Ecarts

Comptabilité

- Générale

- Gestion

Contrôle

budgétaire

(J+30)

d finition et caract ristiques du ou des tableau x de bord
Définition et caractéristiques du (ou des) tableau(x) de bord
  • Présentation de synthèse des activités et résultats de l’entreprise par processus, sous forme d’indicateurs caractéristiques permettant de contrôler la réalisation des objectifs et prendre les mesures adéquates, selon la périodicité appropriée et dans un délai limité
  • Synthèse d\'indicateurs de gestion permettant d\'avoir une vue d\'ensemble sur un centre de décision
  • Instrument de pilotage favorisant l\'atteinte des objectifs dans le cadre d\'une stratégie définie
d finition et caract ristiques du tableau de bord
Définition et caractéristiques du tableau de bord

Alerte

Si écarts significatifs

Déclencheur d’actions

Outil de communication et contrôle

Outil de motivation (position / Objectifs)

Auto - apprentissage : causes des écarts et évaluation des actions correctives

pilotage de la performance
Séquence 2

Trois dimensions du pilotage – préalable à tout tableau de bord

Pilotage de la performance
les trois dimensions du pilotage

Finalités

(dimension subjective)

Stratégie

(dimension rationnelle)

Objectifs

(dimension économique / objective)

Les trois dimensions du pilotage

+ Consensus

(minimum)

le pilotage de la performance

La préparation

Le suivi : TBP

Analyse

externe

Analyse

interne

Position

de marché

Scénario

Evolution

Objectifs

Axe

financier

Axe

clients

commercial

Axe

Processus Interne

Processus-clés

RH.

Mise en oeuvre

Axe

Appr. organisationnel

Le pilotage de la performance

Finalités

les tapes du pilotage de la performance

VISION

STRATEGIE

Facteurs clefs de succès ou

Leviers stratégiques

Leviers de la performance

Financiers

Objectifs

Marché - clients

Objectifs

Processus

clés

Apprentissage

organisationnel

Les étapes du pilotage de la performance

Où allons-nous ?

Comment y parvenir ?

Qu’est ce qui est critique au succès de cette stratégie ?

Comment mesurer

ce succès ?

Tableaux de bord

questions1
Questions :
  • Quelles sont les « variables » clefs à surveiller dans le secteur automobile pour aboutir à cette performance ?

Tour de table et / ou 1 post-it par idée

Synthèse de vos réflexions

mise en place du tableau de bord
Séquence 3

Méthodologie de mise en œuvre – par axe de pilotage – notion de carte stratégique

MISE EN PLACE du tableau de bord
la mise en uvre m thodologie
Les étapes de la mise en place

Clarifier la mission

Définir les orientations stratégiques

Fixer les objectifs

Identifier les actions essentielles

Déterminer les indicateurs clés

Mettre en place le SI permettant d\'obtenir la valeur des indicateurs (collecte des données)

Intégrer le TBP dans le pilotage opérationnel (formaliser un cadre synthétique par axe puis un tableau de synthèse)

La mise en œuvreMéthodologie
une structure permettant la traduction de la strat gie en objectifs op rationnels
Une structure permettant la traduction de la stratégie en objectifs opérationnels
  • Les 4 axes du TBP (1)

Axe financier

Objectifs

Processus internes

Axe clients

Vision

et

stratégie

Actions

Processus clés

  • Proposition de valeur
  • Segmentation

App. organisationnel

  • Compétences
  • S.I.
  • Sensibilisation à l\'action

La sélection d\'indicateurs pertinents de résultat et d\'action, l\'identification des relations de causalité conduisent à élaborer la stratégie

(1) Source : R.S. Kaplan et D.P.Norton "Le tableau de bord prospectif" sur la structure du TBP et l\'analyse des 4 dimensions

l axe financier quels objectifs

Productivité

Gestion actifs

Croissance CA

Rentabilité

L\' axe financierQuels objectifs
  • Croissance CA
  • S/clients actuels
  • S/Nx produits
  • S/Nx marchés
  • Clients actuels
  • Nx clients
  • Nx produits à VA
  • CA/salarié
  • Coûts/fonction
  • Crédit clients
  • Gestion stocks
  • Investissements
l axe financier comment fixer les objectifs

Finalités

Croissance

Valeur des ressources

Commerciales

Production

Technologies

RH

Mise en œuvre

Sys orga.

Sys. info

Sys managemt

Sys valeurs

Analyse externe

Rentabilité

FCS

Analyse interne

Position de marché

Scénario d\'évolution

Objectifs

L\'axe financierComment fixer les objectifs ?
l axe financier comment r unir un consensus
L\'axe financierComment réunir un consensus ?
  • Analyser les facteurs de variation du CA (prix, nouveaux clients, travaux, …)
  • Affecter l\'objectif par facteur
  • Organiser le débat
  • Décider des critères du TBP
l axe clients la strat gie client
L\'axe clientsLa stratégie client
  • Décider de la "proposition de valeur"

(Que faut-il faire pour offrir aux clients les

produits/services conformes à leur attente)

= Décrire la proposition unique de produits, prix, services, relations image …

  • Sélectionner les segments prioritaires les plus sensibles à la proposition de valeur pour atteindre l\'objectif. Ex :
        • Entreprises leaders
        • Secteur non marchand
        • Secteur professionnel

Segment clients

Proposition de valeur

l axe clients la strat gie clients
La proposition de valeur est définie selon trois catégories de paramètresL\'axe clientsLa stratégie clients

Stratégie d\'excellence opérationnelle

Stratégie d\'intimité clients

(services personnalisés, création relation LT)

Stratégie de supériorité produit

l axe clients les indicateurs du tbp
L\'axe clientsLes indicateurs du TBP
  • Deux natures d\'indicateurs :
    • Les indicateurs stratégiques relatifs à la proposition de valeur
    • Les indicateurs de performance mesurant la pertinence de la segmentation
l axe clients les indicateurs du tbp1
L\'axe clientsLes indicateurs du TBP
  • Les indicateurs stratégiques

= les déterminants de la performance ( lien de causalité avec les indicateurs clés)

    • Sur attributs de l\'offre
        • Délai
        • Réclamations
    • Sur relations
        • Réactivité
        • Réunions d\'évaluation
    • Sur image
        • Taux notoriété
        • Actions de promotion
l axe clients les indicateurs du tbp2
Les indicateurs clés = mesure de la performance

Satisfaction clients

PDM par segment

Variation CA sur clients existants

PDM

Nouveaux

clients

Rentabilité

Fidélité

clients

Satisfaction

clients

L\'axe clientsLes indicateurs du TBP
  • Nombre de nouveaux clients
  • CA sur nouveaux clients
  • Rentabilité segment
l axe processus internes la strat gie d action
Identification des processus-clés (décrire la stratégie)

Liens de causalité entre proposition de valeur et processus clés sur lesquels l\'entreprise doit exceller (FCS)

L\'axe processus internesLa stratégie d\'action

Objectifs

MKT

Gestion

clients

Prod

Processus-clés

l axe processus internes la strat gie d action1
Stratégie clients

Conquérir les leaders du marché

Objectif : A1 : 5 entreprises

A2 : 7 entreprises

Proposition de valeur

Identifier besoins

Organiser des rencontres . Nbre de réunions

Rechercher un service à VA . Services vendus

. Qualité perçue

Processus-clés

Marketing-vente (capacité à proposer des solutions …)

Gestion de la relation prospects

Production services à VA

L\'axe processus internesLa stratégie d\'action

Exemple

l axe processus internes les indicateurs du tbp
L\'axe processus internesLes indicateurs du TBP
  • Identifier les indicateurs de mesure des performances relatifs aux processus-clés sélectionnés
  • Rechercher le consensus sur le choix des processus et des indicateurs
l axe apprentissage organisationnel la strat gie
L\'axe apprentissage organisationnelLa stratégie
  • Identifier les actions relatives à la mise en œuvre des ressources, permettant d\'atteindre les objectifs des autres axes :
    • Compétences
      • Compétences clés (stratégiques) sur les processus-clés
      • Knowledge management
    • Système d\'information
      • S.I. nécessaire pour promouvoir et suivre la stratégie
    • Motivation et responsabilisation
l axe apprentissage organisationnel les indicateurs du tbp
Mettre en place deux natures d\'indicateurs L\'axe apprentissage organisationnelLes indicateurs du TBP

Indicateurs-clés

Résultats

Fidélité

Productivité

  • CA/ salarié
  • Coûts/ fonctions
  • Turn-over
  • Enquête

Satisfaction

Déterminants de

la performance

Compétences

RH

S.I.

Motivation

  • Couverture poste strat.
  • Formation vente
  • Infos en tps réel sur les points clés
  • Knowledge Management
  • Taux suggestions
la mise en uvre des 4 axes laborer la carte strat gique tape fondamentale
La mise en œuvre des 4 axes ?Élaborer la carte stratégique = étape fondamentale
  • Intérêts de la carte stratégique :
    • Sélection des actions clés
    • Mise en évidence des liens de causalité
    • Détermination des indicateurs
la mise en uvre laborer la carte strat gique exemple de carte type

Finalités

Axe financier

Améliorer la valeur de l\'entreprise

Objectifs

Stratégie de croissance du chiffre

d\'affaires et rentabilité

Stratégie de productivité

Créer de nouvelles

sources de revenus

Accroître la valeur

Pour le client

Améliorer la

structure de coût

Optimiser l\'utilisation

des actifs

Acquisition de nouveaux clients sur segments cibles

Fidélisation des clients

Axe client

Proposition de valeur pour le client

Attributs du produit/service

Relations clients

Image

Satisfaction client

Fonction-nalités produits

Largeur

gamme

Qualité

Prix

Délai

logistique

Services

perso

Relation

Marque

Axe processus

internes

Créer de

nouvelles sources

de revenu

(processus

d\'innovation)

"Accroître la

valeur pour

le client"

(processus de

gestion client)

"Parvenir à

l\'excellence

opérationnelle"

(processus

Opérationnels)

Gérer le risque

(processus

réglementaire)

Axe apprentissage

et développement

Un personnel motivé et préparé

Compétences stratégiques

Systèmes d\'info.

Ambiance favorable à l\'action

La mise en œuvreÉlaborer la carte stratégique = exemple de carte « type »
la mise en uvre le tableau de bord de pilotage
La mise en œuvreLe tableau de bord de pilotage
  • Caractéristiques :
    • Il est fondé sur la carte stratégique
    • Il reprend les indicateurs clés ainsi que leur valeur cible
    • Il enregistre les réalisations
    • Il permet une analyse des écarts
mise en uvre le tableau de bord de pilotage
Structure

RÉSULTATS FINANCIERS

"Que faut-il

apporter aux

actionnaires?”

Indicateur

Initiatives

Objectifs

Valeurs-cibles

CLIENTS

PROCESSUS INTERNE

Visionet stratégie

"Que faut-il

apporter aux

clients?”

"Quels sont les

processus

essentiels à

la satisfaction

des action-

naires et des

clients ?"

Indicateur

Initiatives

Indicateur

Initiatives

Objectifs

Objectifs

Valeurs-cibles

Valeurs-cibles

APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

"Comment

piloter le

changement

et l\'amélio-

ration ?”

Indicateur

Initiatives

Objectifs

Valeurs-cibles

Mise en œuvreLe tableau de bord de pilotage
la mise en uvre op rationnelle le suivi du tbp exemple tir de l imprimerie
La mise en œuvre opérationnelleLe suivi du TBP – exemple tiré de l’imprimerie

Cartographie

Résultat exploitation objectif : ???

  • Être présent sur les 3 segments :
  • Cartonnage : petite série, ht de gamme, PME
  • Imprim labeur : développer le CA
  • Sol.globales : développer l’activité en étant « chef de file »

Améliorer la trésorerie

Améliorer la productivité

Cartonnage :

Savoir-faire simple

Créativité

Réactivité

Imprimerie :

Réactivité & qualité

Augment des PV

Présence accrue/clients

Sol.globales :

Adaptation à la demande

Offre complète

Grands comptes

COMMERCIAL :

Renforcer&former force commerciale

Optimiser process établisst devis

PRODUCTION :

Améliorer la qualité (quelle action ?)

Améliorer la productivité machines (quelle action ?)

Suivi utilisation pré-presse par GPAO

Spécialisation des sites

ACHATS :

Financement des stocks de carton

R.H. :

Recruter

Suivre l’absentéisme

Améliorer le climat social

S.I. :

Fiabiliser & développer les systèmes, not.:

Calcul des coûts de revient

indicateurs clignotants
Séquence 4

Exemples d’indicateurs par dimension de pilotage

INDICATEURS - clignotants
le choix des indicateurs 3 param tres
Le choix des indicateurs :3 paramètres
  • Le secteur d\'activité
  • L\'entreprise
  • Les besoins du dirigeant

Paramètres définis sur les 4 axes du pilotage

(cf ci-dessus)

la pertinence d un indicateur

Délai

Coût

Utilité

La pertinence d\'un indicateur

- Complexité

- Disponibilité de l\'information

- Nombre d\'indicateurs

- Moyens nécessaires au traitement et à la présentation

-Fréquence

- Délais d\'obtention des informations

- Délais de traitement

- Précision

- Lien avec les missions clés et

le plan d\'actions stratégiques

- Possibilité d\'action

- Effets pervers

- Fiabilité

- Domaine de responsabilité

- Nombre d\'indicateurs

- Présentation

- Compréhension

- Variabilité/volatilité

caract ristiques des indicateurs de pilotage
Caractéristiques des indicateursde pilotage
  • Simples
  • Clairs
  • Évolutifs
  • Finalisés par la stratégie
typologie des indicateurs
Typologie des indicateurs
  • Résultat (activité)
  • Utilisation de moyens (focus sur l’allocation de ressources)
  • Environnement (faire le lien avec les facteurs externes)
  • Spécifiques à chaque domaine d’activité (automobile par ex.)
les tapes du pilotage de la performance rappel

VISION

STRATEGIE

Facteurs clefs de succès ou

Leviers stratégiques

Leviers de la performance

Financiers

Objectifs

Marché - clients

Objectifs

Processus

clés

Apprentissage

organisationnel

Les étapes du pilotage de la performance (rappel)

Où allons-nous ?

Comment y parvenir ?

Indispensable

Qu’est ce qui est critique au succès de cette stratégie ?

Comment mesurer

ce succès ?

en synth se le tableau de bord op rationnel au c ur de la strat gie sp cifications requises
En synthèse : le tableau de bord opérationnel au cœur de la stratégieSpécifications requises
  • Etabli rapidement si réflexion stratégique réalisée en amont
  • Synthétique
  • Adapté à l\'entreprise et son utilisateur
  • Facile d\'utilisation
  • Cohérent
  • Permanent et évolutif

Faire le lien entre la stratégie mise en œuvre

Et les résultats financiers obtenus

Piloter les actions

slide47

kpmg

Animateur

Gérard HUMBERT

Expert conseil des Entrepreneurs

[email protected]

06 47 66 71 24

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