Indicateurs financiers et mise en place de tableaux de bord
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Indicateurs financiers et mise en place de tableaux de bord. Ateliers pratiques. Indicateurs financiers et mise en place de tableau de bord. Comprendre les enjeux d’un pilotage de gestion rigoureux Assimiler des notions fondamentales nécessaires à la mise en place d’un tableau de bord

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Presentation Transcript


Indicateurs financiers et mise en place de tableaux de bord

Indicateurs financiers et mise en place de tableaux de bord

Ateliers pratiques


Indicateurs financiers et mise en place de tableau de bord

Indicateurs financiers et mise en place de tableau de bord

  • Comprendre les enjeux d’un pilotage de gestion rigoureux

  • Assimiler des notions fondamentales nécessaires à la mise en place d’un tableau de bord

  • Présenter une méthode de mise en place d’un tableau de bord

  • Exemples d’indicateurs par dimension du pilotage

Objectifs de l’atelier


Tour de table

Séquence 0

Présentation des entreprises et attentes

Tour de table


Enjeux definition

Séquence 1

Quels enjeux d’un pilotage de gestion rigoureux ?

Enjeux - definition


Questions

Questions :

  • Comment définissez vous la performance dans votre domaine d’activité ou business ?

  • Quels sont vos outils de pilotage actuel ?

Tour de table et / ou 1 post-it par idée

Synthèse de vos réflexions


Enjeux d un pilotage de gestion

Enjeux d’un pilotage de gestion

Saisir les opportunités

Mesurer la performance et les risques

Pérennité - croissance

de l’entreprise (risque de défaillance et opportunités de développement)

Anticiper les évolutions

(Concurrence, économie…)

Agir et décider


Les constats classiques de faiblesses dans le pilotage de gestion des pme

Les constats classiques de faiblesses dans le pilotage de gestion des PME

  • Absence de tableaux de bord adaptés aux vrais besoins de l’entreprise

  • Méconnaissance des performances de l’entreprise en temps réel

  • Absence de formalisation des actions décidées

  • Absence de maitrise des coûts et incohérence de la politique tarifaire

  • Très peu de liens entre comptabilité générale et gestion d’entreprise

  • Production pléthorique d’informations de gestion inutiles masquant des clignotants essentiels


Le syst me de pilotage

Le système de pilotage

Plan

stratégique

S'informer

Prévoir

Choix des

objectifs

Actions

Mesurer

Décider

correctrices

Indicateurs

du tableau

de bord

Choix des moyens

plan opérationnel

Exécuter

Programmer

les actions

Enregistrements

Budgets

d'après un schéma de Roger Labourier


Les outils de pilotage

Les outils de pilotage

Plan stratégique (LT)

P

R

E

V

I

S

I

O

N

S

Plan opérationnel (MT)

- Plan d'investissement

- Plan de financement

. Comptes prévisionnels

Budgets (CT)

- Investissement

- Exploitation

- Trésorerie

R

E

A

L

I

S

A

T

I

O

N

S

Piloter les actions

au-delà des

comptes « comptables »

Tableaux de bord (J+15)

- Résultats

- Objectifs

- Ecarts

Comptabilité

- Générale

- Gestion

Contrôle

budgétaire

(J+30)


D finition et caract ristiques du ou des tableau x de bord

Définition et caractéristiques du (ou des) tableau(x) de bord

  • Présentation de synthèse des activités et résultats de l’entreprise par processus, sous forme d’indicateurs caractéristiques permettant de contrôler la réalisation des objectifs et prendre les mesures adéquates, selon la périodicité appropriée et dans un délai limité

  • Synthèse d'indicateurs de gestion permettant d'avoir une vue d'ensemble sur un centre de décision

  • Instrument de pilotage favorisant l'atteinte des objectifs dans le cadre d'une stratégie définie


D finition et caract ristiques du tableau de bord

Définition et caractéristiques du tableau de bord

Alerte

Si écarts significatifs

Déclencheur d’actions

Outil de communication et contrôle

Outil de motivation (position / Objectifs)

Auto - apprentissage : causes des écarts et évaluation des actions correctives


Pilotage de la performance

Séquence 2

Trois dimensions du pilotage – préalable à tout tableau de bord

Pilotage de la performance


Les trois dimensions du pilotage

Finalités

(dimension subjective)

Stratégie

(dimension rationnelle)

Objectifs

(dimension économique / objective)

Les trois dimensions du pilotage

+ Consensus

(minimum)


Le pilotage de la performance

La préparation

Le suivi : TBP

Analyse

externe

Analyse

interne

Position

de marché

Scénario

Evolution

Objectifs

Axe

financier

Axe

clients

commercial

Axe

Processus Interne

Processus-clés

RH.

Mise en oeuvre

Axe

Appr. organisationnel

Le pilotage de la performance

Finalités


Les tapes du pilotage de la performance

VISION

STRATEGIE

Facteurs clefs de succès ou

Leviers stratégiques

Leviers de la performance

Financiers

Objectifs

Marché - clients

Objectifs

Processus

clés

Apprentissage

organisationnel

Les étapes du pilotage de la performance

Où allons-nous ?

Comment y parvenir ?

Qu’est ce qui est critique au succès de cette stratégie ?

Comment mesurer

ce succès ?

Tableaux de bord


Questions1

Questions :

  • Quelles sont les « variables » clefs à surveiller dans le secteur automobile pour aboutir à cette performance ?

Tour de table et / ou 1 post-it par idée

Synthèse de vos réflexions


Mise en place du tableau de bord

Séquence 3

Méthodologie de mise en œuvre – par axe de pilotage – notion de carte stratégique

MISE EN PLACE du tableau de bord


La mise en uvre m thodologie

Les étapes de la mise en place

Clarifier la mission

Définir les orientations stratégiques

Fixer les objectifs

Identifier les actions essentielles

Déterminer les indicateurs clés

Mettre en place le SI permettant d'obtenir la valeur des indicateurs (collecte des données)

Intégrer le TBP dans le pilotage opérationnel (formaliser un cadre synthétique par axe puis un tableau de synthèse)

La mise en œuvreMéthodologie


Une structure permettant la traduction de la strat gie en objectifs op rationnels

Une structure permettant la traduction de la stratégie en objectifs opérationnels

  • Les 4 axes du TBP (1)

Axe financier

Objectifs

Processus internes

Axe clients

Vision

et

stratégie

Actions

Processus clés

  • Proposition de valeur

  • Segmentation

App. organisationnel

  • Compétences

  • S.I.

  • Sensibilisation à l'action

La sélection d'indicateurs pertinents de résultat et d'action, l'identification des relations de causalité conduisent à élaborer la stratégie

(1) Source : R.S. Kaplan et D.P.Norton "Le tableau de bord prospectif" sur la structure du TBP et l'analyse des 4 dimensions


L axe financier quels objectifs

Productivité

Gestion actifs

Croissance CA

Rentabilité

L' axe financierQuels objectifs

  • Croissance CA

  • S/clients actuels

  • S/Nx produits

  • S/Nx marchés

  • Clients actuels

  • Nx clients

  • Nx produits à VA

  • CA/salarié

  • Coûts/fonction

  • Crédit clients

  • Gestion stocks

  • Investissements


L axe financier comment fixer les objectifs

Finalités

Croissance

Valeur des ressources

Commerciales

Production

Technologies

RH

Mise en œuvre

Sys orga.

Sys. info

Sys managemt

Sys valeurs

Analyse externe

Rentabilité

FCS

Analyse interne

Position de marché

Scénario d'évolution

Objectifs

L'axe financierComment fixer les objectifs ?


L axe financier comment r unir un consensus

L'axe financierComment réunir un consensus ?

  • Analyser les facteurs de variation du CA (prix, nouveaux clients, travaux, …)

  • Affecter l'objectif par facteur

  • Organiser le débat

  • Décider des critères du TBP


L axe clients la strat gie client

L'axe clientsLa stratégie client

  • Décider de la "proposition de valeur"

    (Que faut-il faire pour offrir aux clients les

    produits/services conformes à leur attente)

    = Décrire la proposition unique de produits, prix, services, relations image …

  • Sélectionner les segments prioritaires les plus sensibles à la proposition de valeur pour atteindre l'objectif. Ex :

    • Entreprises leaders

    • Secteur non marchand

    • Secteur professionnel

Segment clients

Proposition de valeur


L axe clients la strat gie clients

La proposition de valeur est définie selon trois catégories de paramètres

L'axe clientsLa stratégie clients

Stratégie d'excellence opérationnelle

Stratégie d'intimité clients

(services personnalisés, création relation LT)

Stratégie de supériorité produit


Exemple m thode d analyse de l axe clients extrait dossier de travail

Exemple : méthode d’analyse de l’axe clients (extrait dossier de travail)


L axe clients les indicateurs du tbp

L'axe clientsLes indicateurs du TBP

  • Deux natures d'indicateurs :

    • Les indicateurs stratégiques relatifs à la proposition de valeur

    • Les indicateurs de performance mesurant la pertinence de la segmentation


L axe clients les indicateurs du tbp1

L'axe clientsLes indicateurs du TBP

  • Les indicateurs stratégiques

    = les déterminants de la performance ( lien de causalité avec les indicateurs clés)

    • Sur attributs de l'offre

      • Délai

      • Réclamations

  • Sur relations

    • Réactivité

    • Réunions d'évaluation

  • Sur image

    • Taux notoriété

    • Actions de promotion


  • L axe clients les indicateurs du tbp2

    Les indicateurs clés = mesure de la performance

    Satisfaction clients

    PDM par segment

    Variation CA sur clients existants

    PDM

    Nouveaux

    clients

    Rentabilité

    Fidélité

    clients

    Satisfaction

    clients

    L'axe clientsLes indicateurs du TBP

    • Nombre de nouveaux clients

    • CA sur nouveaux clients

    • Rentabilité segment


    L axe processus internes la strat gie d action

    Identification des processus-clés (décrire la stratégie)

    Liens de causalité entre proposition de valeur et processus clés sur lesquels l'entreprise doit exceller (FCS)

    L'axe processus internesLa stratégie d'action

    Objectifs

    MKT

    Gestion

    clients

    Prod

    Processus-clés


    L axe processus internes la strat gie d action1

    Stratégie clients

    Conquérir les leaders du marché

    Objectif : A1 : 5 entreprises

    A2 : 7 entreprises

    Proposition de valeur

    Identifier besoins

    Organiser des rencontres . Nbre de réunions

    Rechercher un service à VA . Services vendus

    . Qualité perçue

    Processus-clés

    Marketing-vente (capacité à proposer des solutions …)

    Gestion de la relation prospects

    Production services à VA

    L'axe processus internesLa stratégie d'action

    Exemple


    L axe processus internes les indicateurs du tbp

    L'axe processus internesLes indicateurs du TBP

    • Identifier les indicateurs de mesure des performances relatifs aux processus-clés sélectionnés

    • Rechercher le consensus sur le choix des processus et des indicateurs


    L axe apprentissage organisationnel la strat gie

    L'axe apprentissage organisationnelLa stratégie

    • Identifier les actions relatives à la mise en œuvre des ressources, permettant d'atteindre les objectifs des autres axes :

      • Compétences

        • Compétences clés (stratégiques) sur les processus-clés

        • Knowledge management

      • Système d'information

        • S.I. nécessaire pour promouvoir et suivre la stratégie

      • Motivation et responsabilisation


    L axe apprentissage organisationnel les indicateurs du tbp

    Mettre en place deux natures d'indicateurs

    L'axe apprentissage organisationnelLes indicateurs du TBP

    Indicateurs-clés

    Résultats

    Fidélité

    Productivité

    • CA/ salarié

    • Coûts/ fonctions

    • Turn-over

    • Enquête

    Satisfaction

    Déterminants de

    la performance

    Compétences

    RH

    S.I.

    Motivation

    • Couverture poste strat.

    • Formation vente

    • Infos en tps réel sur les points clés

    • Knowledge Management

    • Taux suggestions


    La mise en uvre des 4 axes laborer la carte strat gique tape fondamentale

    La mise en œuvre des 4 axes ?Élaborer la carte stratégique = étape fondamentale

    • Intérêts de la carte stratégique :

      • Sélection des actions clés

      • Mise en évidence des liens de causalité

      • Détermination des indicateurs


    La mise en uvre laborer la carte strat gique exemple de carte type

    Finalités

    Axe financier

    Améliorer la valeur de l'entreprise

    Objectifs

    Stratégie de croissance du chiffre

    d'affaires et rentabilité

    Stratégie de productivité

    Créer de nouvelles

    sources de revenus

    Accroître la valeur

    Pour le client

    Améliorer la

    structure de coût

    Optimiser l'utilisation

    des actifs

    Acquisition de nouveaux clients sur segments cibles

    Fidélisation des clients

    Axe client

    Proposition de valeur pour le client

    Attributs du produit/service

    Relations clients

    Image

    Satisfaction client

    Fonction-nalités produits

    Largeur

    gamme

    Qualité

    Prix

    Délai

    logistique

    Services

    perso

    Relation

    Marque

    Axe processus

    internes

    Créer de

    nouvelles sources

    de revenu

    (processus

    d'innovation)

    "Accroître la

    valeur pour

    le client"

    (processus de

    gestion client)

    "Parvenir à

    l'excellence

    opérationnelle"

    (processus

    Opérationnels)

    Gérer le risque

    (processus

    réglementaire)

    Axe apprentissage

    et développement

    Un personnel motivé et préparé

    Compétences stratégiques

    Systèmes d'info.

    Ambiance favorable à l'action

    La mise en œuvreÉlaborer la carte stratégique = exemple de carte « type »


    La mise en uvre le tableau de bord de pilotage

    La mise en œuvreLe tableau de bord de pilotage

    • Caractéristiques :

      • Il est fondé sur la carte stratégique

      • Il reprend les indicateurs clés ainsi que leur valeur cible

      • Il enregistre les réalisations

      • Il permet une analyse des écarts


    Mise en uvre le tableau de bord de pilotage

    Structure

    RÉSULTATS FINANCIERS

    "Que faut-il

    apporter aux

    actionnaires?”

    Indicateur

    Initiatives

    Objectifs

    Valeurs-cibles

    CLIENTS

    PROCESSUS INTERNE

    Visionet stratégie

    "Que faut-il

    apporter aux

    clients?”

    "Quels sont les

    processus

    essentiels à

    la satisfaction

    des action-

    naires et des

    clients ?"

    Indicateur

    Initiatives

    Indicateur

    Initiatives

    Objectifs

    Objectifs

    Valeurs-cibles

    Valeurs-cibles

    APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

    "Comment

    piloter le

    changement

    et l'amélio-

    ration ?”

    Indicateur

    Initiatives

    Objectifs

    Valeurs-cibles

    Mise en œuvreLe tableau de bord de pilotage


    La mise en uvre op rationnelle le suivi du tbp exemple tir de l imprimerie

    La mise en œuvre opérationnelleLe suivi du TBP – exemple tiré de l’imprimerie

    Cartographie

    Résultat exploitation objectif : ???

    • Être présent sur les 3 segments :

    • Cartonnage : petite série, ht de gamme, PME

    • Imprim labeur : développer le CA

    • Sol.globales : développer l’activité en étant « chef de file »

    Améliorer la trésorerie

    Améliorer la productivité

    Cartonnage :

    Savoir-faire simple

    Créativité

    Réactivité

    Imprimerie :

    Réactivité & qualité

    Augment des PV

    Présence accrue/clients

    Sol.globales :

    Adaptation à la demande

    Offre complète

    Grands comptes

    COMMERCIAL :

    Renforcer&former force commerciale

    Optimiser process établisst devis

    PRODUCTION :

    Améliorer la qualité (quelle action ?)

    Améliorer la productivité machines (quelle action ?)

    Suivi utilisation pré-presse par GPAO

    Spécialisation des sites

    ACHATS :

    Financement des stocks de carton

    R.H. :

    Recruter

    Suivre l’absentéisme

    Améliorer le climat social

    S.I. :

    Fiabiliser & développer les systèmes, not.:

    Calcul des coûts de revient


    Indicateurs clignotants

    Séquence 4

    Exemples d’indicateurs par dimension de pilotage

    INDICATEURS - clignotants


    Le choix des indicateurs 3 param tres

    Le choix des indicateurs :3 paramètres

    • Le secteur d'activité

    • L'entreprise

    • Les besoins du dirigeant

    Paramètres définis sur les 4 axes du pilotage

    (cf ci-dessus)


    La pertinence d un indicateur

    Délai

    Coût

    Utilité

    La pertinence d'un indicateur

    - Complexité

    - Disponibilité de l'information

    - Nombre d'indicateurs

    - Moyens nécessaires au traitement et à la présentation

    -Fréquence

    - Délais d'obtention des informations

    - Délais de traitement

    - Précision

    - Lien avec les missions clés et

    le plan d'actions stratégiques

    - Possibilité d'action

    - Effets pervers

    - Fiabilité

    - Domaine de responsabilité

    - Nombre d'indicateurs

    - Présentation

    - Compréhension

    - Variabilité/volatilité


    Caract ristiques des indicateurs de pilotage

    Caractéristiques des indicateursde pilotage

    • Simples

    • Clairs

    • Évolutifs

    • Finalisés par la stratégie


    Typologie des indicateurs

    Typologie des indicateurs

    • Résultat (activité)

    • Utilisation de moyens (focus sur l’allocation de ressources)

    • Environnement (faire le lien avec les facteurs externes)

    • Spécifiques à chaque domaine d’activité (automobile par ex.)


    Conclusion

    Séquence 5

    CONCLUSION


    Les tapes du pilotage de la performance rappel

    VISION

    STRATEGIE

    Facteurs clefs de succès ou

    Leviers stratégiques

    Leviers de la performance

    Financiers

    Objectifs

    Marché - clients

    Objectifs

    Processus

    clés

    Apprentissage

    organisationnel

    Les étapes du pilotage de la performance (rappel)

    Où allons-nous ?

    Comment y parvenir ?

    Indispensable

    Qu’est ce qui est critique au succès de cette stratégie ?

    Comment mesurer

    ce succès ?


    En synth se le tableau de bord op rationnel au c ur de la strat gie sp cifications requises

    En synthèse : le tableau de bord opérationnel au cœur de la stratégieSpécifications requises

    • Etabli rapidement si réflexion stratégique réalisée en amont

    • Synthétique

    • Adapté à l'entreprise et son utilisateur

    • Facile d'utilisation

    • Cohérent

    • Permanent et évolutif

    Faire le lien entre la stratégie mise en œuvre

    Et les résultats financiers obtenus

    Piloter les actions


    Indicateurs financiers et mise en place de tableaux de bord

    kpmg

    Animateur

    Gérard HUMBERT

    Expert conseil des Entrepreneurs

    [email protected]

    06 47 66 71 24


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