FUTBOLDA GENÇLİK GELİŞTİRME PROGRAMLARINA YENİ UFUKLAR DOĞRULTUSUNDA ÖNERİLER

1. FUTBOLDA GENÇLİK GELİŞTİRME PROGRAMLARINA YENİ UFUKLAR DOĞRULTUSUNDA ÖNERİLER Hazırlayan Prof. Dr. Mustafa Ferit ACAR, Hasan ARAL, Gökhan Ertunç İZMİR 28 Mart 2011

2. PROGRAM • Konu niye seçildi ? Hataların çarpıcılığı • Niye Gençlik Gençlik Geliştirme Programı ve Futbol Akademisi • GGP Konusundaki Tarihsel Gelişmeler • Avrupa’dan ve Dünyadan Örnek Kulüp Yapıları • Türkiye’de Karşılaşılan Sorunlar ve Öneriler ( Felsefi, Organizasyonel, Antrenman Bilimi, Pedagojik ...)

3. KONU NİYE SEÇİLDİ ? • Üyemiz antrenörlerin çoğunluğu gençlerle çalışmaktadırlar. • Gençlik antrenmanlarında bir takım yanlışlıklar gözlemlenmektedir. • Bu konuda hızlı gelişimler olmakta, bunların üyelerimize duyurulması gerekliliği bulunmaktadır.

4. HATALARIN ÇARPICILIĞI • Antrenörleri Gençlerin Gelişimleri Hakkında Bilgi eksiklikleri • Eğitbilimsel ( Pedagojik Hatalar ) • Gençlik Geliştirme Ana Felsefesi Yanlışlıkları • Yanlış antrenman • Yetersiz Antrenman • Tesis Yetersizlikleri • Yetenekli Sporcu Seçim Yanlışlıkları • Milli Takım Seçim Sistem Yanlışlıkları

5. Niye Gençlik Gençlik Geliştirme Programı ve Futbol Akademisi ? (Akademilerin tarihsel gelişimi ). • Futbol Altyapı • Futbol Akademileri • Gençlik Geliştirme Programı ( GGP )

6. GGP KONUSUNDAKİ TARİHSEL GELİŞMELER

7. ÖZET • Profesyonel futbol kulüpleri performans, eğlence ve yatırım karları işlerine adanmış hizmet kuruluşlarıdır. Genç oyuncuları geliştirmek, kulüp, sporcu ve futbol ajanlarına sportif ve maddi karşılıklar sağlar. Bu araştırma genç futbolcuların gelişimi ile ilgili olarak profesyonel futbol kulüplerini organizasyon yapılarını ve çalışma pratiklerini keşfetmemizi sağlamaktadır. Bu amaçla beş Avrupa ülkesinden 26 elit kulüpte Gençlik Geliştirme Programının Başındaki görevlilere yarı yapılandırılmış mülakat uygulandı. Bu çalışma Avrupa’nın resmi Gençlik yapılanmasında organizasyonel benzer yapılaşmanın varoluşunu göstermektedir. • A takımı için oyuncuları geliştirmek, oyuncuların bireysel gelişimi ve finansal çıkarlar gençlik programlarının önde gelen hedefleridir. İşlemsel farlılıklar, rolleri, sorumlulukları, gençlikten profesyonelliğe geçiş ve oyuncu gelişimine yönelik kulüp yönetimlerinin etkili bakışını kapsar. Empati eksikliği ,Gençler ile Profesyonel ortam arasındaki biçimsel iletişim, görevlilerin tatminsizliğini ve genç oyuncuların profesyonel ortam ile uyumlu gelişimini engelleyen görünüme neden olur.

8. GİRİŞ • Futbol önemli ve iyi bilinen bir “ popüler kültür öğesi “ olarak milyonlarca insan tarafından kucaklanan bir oyundur. Genel çıkarlar ve oyunların etrafındaki ticarileşme profesyonel futbol kulüplerini performans, eğlence ve finansal çıkarlara çalışan bir hizmet girişimleri yapar. Eğlence ve iş perspektiflerinde gelişim bakış açılarıyla Avrupa Futbol Kulüpleri medyadan, sponsorluklardan, pazarlama anlaşmalarından ve yeni müsabaka yapıları ile ( UEFA şampiyonlar gibi )büyük finansal ödüllerin hayata geçmesiyle çok sayıda gelir elde etme fırsatlarından etkilendiler.. örneğin son birkaç yılda İngiltere Premier lig futbol maçlarının yayın hakları arttı. Tüm profesyonel kulüplere eşit olarak paylaştırılmış sezonluk gelir hakları 1996-1997 de 49 Milyon £ ‘dan 2007-2008 de 568 Milyon £ ‘a yükseldi.

9. Bir iş girişimi olarak spor organizasyonları ( örneğin profesyonel futbol kulüpleri ) büyüyen spor endüstrisinde etkili ve başarılı olmak için hem spor hem de finansal düzeyde çok rekabetçi olmalıdır. Organizmanın ilgili tüm paydaşlarının birleşmiş çabaları hedefleri başarmada ve organizasyonun buna bağlı olarak başarısında anahtar rol oynar gözükmektedir. Bu anlamda organizasyon daha iyi ve daha etkili yönetim uygulamalarıyla ( örneğin organizasyon yapısı, kalite sistemleri, iş/ rol tatminleri, vaadler ) paydaşların arttırılmış performansından yararlanmış gözükmektedir. • Futbol endüstrisine gelince; Gammelsaeter ve Jakobsen (2008)’in tartıştığı, oyunun çok büyük oranda ticarileşmesi, sonuçlara bağlı yoğunluk ve performansa yönelmiş çevre ( örneğin kazanmaya ihtiyaç ve tüm masraflara rağmen ayakta kalma ) kulübün organizasyonel durumunda ( örneğin özerlik,amaçların tanımlanması, hedefler, performans ölçümleri ) şüphesiz bir etkiye sahiptir. Finansal kar fırsatının oyuncuların A takımına alınmasından etkilendiği görülmektedir. Gittikçe artan oranda, kulüplerin derhal sonuç almak ve ticari satışların artması için yüksek profilli oyuncular getirmeyi tercih ettikleri görülmektedir. Gelen oyuncuların artışı, AB içinde oyuncu hareketlerine özgürlük sağlayan Avrupa Birliği yasaları ve kontratlarının sonunda başka bir kulübe serbestçe gitmelerine izin veren 1995 deki Bosman kararı ile desteklendi.

10. BOSMAN OLAYI • 1990 yılında Belçika 1. Lig Kulübü FC Liege oyuncusu Jean-Marc BOSMAN Fransız kulübü Dunkirk’e transfer olmak istedi. FC Liege bu transferi ülkeler arası transfer kuralları uyarınca engellemek istedi. Buna göre kulüpler aralarında bir transfer ücreti miktarında anlaşacaklardı ve FC Liege çok yüksek bir transfer ücreti talep etti. Bosman bu uygulamaya itiraz etti, FC Liege kulübü, Belçika Futbol Federasyonu ve Avrupa Futbol Otoritelerini mahkemeye verdi. Ona göre transfer ödemeleri konusundaki futbol kuralları, AB vatandaşlarının iş aramak için serbestçe dolaşım hakkını engellemekteydi. Bu sürecin sonucu ise futbol sektöründeki ekonomik ilişkilerin radikal bir değişmesi oldu. Bu konuda yaşanılanların sonucunda ulaşılan nokta, futbolda liberal bir devrimi işaret ediyordu. • 1995 yılında AB Adalet divanı( ECJ) Jean Marc Bosman lehine karar verdi. Mevcut futbol kuralları, çalışanların üye ülkeler arasında serbest dolaşımı ile ilgili Avrupa Birliği Hukuku ile çelişme halinde idi. Sonuç olarak oyuncu transferi ve yabancı oyuncularla ilgili kuralların AB Hukuku ile uyumlu bir şekilde futbol otoriteleri tarafından derhal değiştirilmesi gerekiyordu. • Böylece AB Hukuku gereğince futbolcular sözleşmelerinin sonunda herhangi bir transfer ücreti söz konusu olmadan ülkeler ve kulüpler arasında serbestçe geçiş yapabilme hakkına sahip oldular.

11. YENİ BOSMAN OLAYI: 2001 yılında 1995 olayında olduğu gibi transfer kurallarının bir kere daha değiştirilmesi gerekti. Bosman kuralı Ab üyesi ülkelerin futbol kulüpleri arasındaki geçişleri düzenliyordu. 2001 yılında ise AB üyesi olmayan Macaristan oyuncusu Tibor BALOG ile ilgili bir transfer olayı AB Komisyonu, UEFA ve FİFA arasında yeni bir anlayışın geliştirilmesine neden oldu. Belçika kulübü RSC Charleroi, sözleşmesinin sonunda BALOG’un Fransa kulübü AS Nancy’e geçmesine aşırı bir transfer ücreti talep ederek onay vermedi. Balog Avrupa Birliği üyesi olmayan bir ülkenin vatandaşı olmadığı için Bosman kuralının bu durumda işlemeyeceği savunuluyordu. Balog kulübü aleyhine Belçika Mahkemelerinde dava açtı ve sonunda kendi lehine bir karar elde etti. Charleroi mahkemesi davayı Lüksemburg’da bulunan Avrupa Adalet Divanı ( ECJ ) mahkemesine sevk etti. Bu durumda FİFA ve ECJ bir uzlaşma çözümüne varmak durumunda kaldılar. • FİFA/UEFA ve AB Komisyonu yoğun müzakerelerden sonra bir ilkede anlaşmaya vardılar. Bütün oyuncular sözleşmelerinin sonunda, eğitim tazminatı ile ilişkili koşulların gereğinin yerine getirilmesi halinde serbestçe kulüp değiştirebilecekti.

12. Yetiştirme Tazminatları ve hesaplanması • 2010-2011 Sezonu Amatör Futbol Liglerinde Uygulanacak EsaslarRehberinde bulunmayışı, • Yetiştirici Kulüplerin Mağduriyeti, • Milli Takımlara Sporcu Veren Kulüplerin Teşviki • 4.KATEGORİ 10 X YIL • 3. 20 • 2. 50 • 1. 100

13. Bu durum sadece ücret düzeylerinin artışıyla kalmadı, göçmen patentli sporcuların artması yoluyla yeniden şekillenen Avrupa futbolunda daha geniş tabanlı Avrupalı yetenekli oyuncu sayısının artışının da arkadan geldiği görüldü. • Daha hazır ve komple oyunculara ( yüksek düzeyde anlamlı mücadelelerle karşı karşıya kalacak yetenekli futbolcular ) ihtiyacın algılanması bu konuda hazırlık eksikliğini ve hatta elit futbol için yerli Futbol Akademi oyuncularını hazırlamada gönülsüzlüğün saptanmasını ortaya koymuştur. • UEFA da bulunan federasyonlardaki yetenekli genç oyuncu eksikliğinin ortaya çıkışı ve bazı kulüplerin gençlik gelişim programlarına yatırım yapmaktaki isteksizliği, futbolun resmi organlarını gittikçe daha fazla ilgilendiren bir konu haline geldi. • ***UEFA, 2008-2009 sezonunda UEFA müsabakalarına katılacak her kulübün kadrolarında kendi akademilerinden yetişmiş dört oyuncunun ve aynı ülke federasyonuna ait diğer kulüplerden de dört oyuncunun yer alması gerekliliğini ortaya koydu ( UEFA 2005a).

14. 2009-2010 sezonunda 18 yaş altı futbolcuların başka ülkelerden transferleri yasası FİFA/ Çocuk köleliğinin önlenmesi

15. RESMİ KURULUŞLARIN KULÜPLER ÜZERİNDEKİ ETKİSİ • Araştırmacılar, Resmi Kuruluşların, spor organizasyonlarına ( kulüplere ) yüksek görünürlüğü ve dünya çapındaki değerleri nedeniyle spor ürünlerinin dizaynında ve dağıtımında daha fazla profesyonel yaklaşım sağlaması yönünde baskı yaptığını ortaya koymaktadırlar ( Örneğin Kanada’daki Milli Spor Organizasyonu ). • Bu anlamda futbol ve kulüp yapıları son on yıldan daha az bir zaman boyunca anlamlı olarak değişti. Oyunun artan popülaritesi ve ekonomik sermaye üzerindeki yeni vurgular kulüplerin yapılarını ve stratejilerini yeniden tanımlamalarına neden oldu. Özel olarak, bir çok kulüp kazanç gütmeyen dernek statüsünden sınırlı şirket yapısına döndü ( Örneğin İngiltere 1990’lar, İtalya 1960’lar, İspanya 1990’lar ) Bazı kulüpler finansal geri dönüşler bekleyen kulüp sahipleri ( çoğunlukla ) ile borsaya girdiler. Özelleşme ve buna bağlı olarak organizasyon perspektiflerinin yeniden şekillenmesiyle ( kısmen sportif ve etik değerlerin ticari ve sermaye baskıları altında gittikçe arınması ) resmi kuruluşlarda artan kaygılara neden oldular ( 2005 c,s.18).

16. Bu yeni önlemlerin ve genç oyunculara daha fazla değer vermenin profesyonel kulüplerin gençlik akademilerine, yetenek keşfine ve geliştirilmesine daha fazla yatırım yapmalarını teşvik edeceği görüldü. Mamafih bazı yetenekli oyuncuların ( örneğin gençlik programlarında ve genç milli takımlarda oynayan ) sıklıkla geleceğin yıldızları olarak sunulmalarına rağmen profesyonel düzeylere geldiklerinde verimsiz oldukları ve onlardan beklenen düzeye gelemedikleri görüldü. İş yatırım şirketleriyle çalışan profesyonel kulüplerin gençlik antrenmanlarına ( finansal ve zaman-yoğunluk yatırımları ) yatırımın risklerini azaltma gerekliliği gördüklerini ortaya koydu. Bu bakış açısıyla genç oyuncuların gelişimlerinin profesyonel ortamlara erişebilmeleri üstüne stratejik bir endişenin var olduğu görülmektedir. Bu araştırma profesyonel Avrupa Futbol Kulüplerinin yapılarını, felsefelerini, işleyiş uygulamalarını ve buna bağlı olarak oyuncu gelişimine etkilerini keşfetmeyi amaçlamaktadır.

17. Bu gibi ticari model ve perspektifler spor ve iş organizasyonları arasındaki potansiyel benzerliklerin incelenmesi gerektiğini ortaya koydu. • Yıllar boyunca futbol kulüpleri sıklıkla gerek ulusal gerekse uluslar arası etkilerin ve düzenleyen kuruluşların dış etkilerine konu oldular. Avrupa perspektifinden bakılınca etkinin temelde UEFA’dan geldiği görülmektedir. Avrupa Birliği müktesabatı ve Bosman kuralını takiben ortan oyuncu sayısı ve Pazar hareketlerinin sonucu olarak UEFA 2004-2005 sezonu için kulüp lisans sistemine geçti. Bu sistemde kulüplere tesis altyapısında asgari gerekler, atanmış personel, yönetim, yasal ve finansiyel prosedürler getirildi. • UEFA bu özgürlük ve hareketliliğin, takımların yerel kimliklerinin yok olmasına, milli oyuncusuz takımlar ve potansiyelli genç oyuncuların kendi topluluklarında yer alamayacaklarına neden olacağını öngördü. UEFA 2005 yılında Avrupa Kulüplerinin gelecek 10 yılı üzerine, örnek tek tip yapıya kavuşmalarına yönelik ve gelişimlerini hedefleyen “ Avrupa Vizyonu “ adlı belgeyi yayınladı. Doküman organizasyonların stratejik görünümlerinin tek vücut haline getirilmesi ile ilgiliydi ve işlemlerin yürütülmesi sorunlarına pek yer vermiyordu.

18. Uluslar arası kuruluş organizasyonlarının kulüpler üstüne organizasyonel etkisi özel olarak hesap edilmedi. Yerel düzeyde kulüpler ulusal resmi kuruluşların etkisine maruz kaldılar. • İngiltere’de Futbol Federasyonu Teknik Departmanı 1997 yılında “ Genç Oyuncuların Futbol Eğitimi / Kalite Beratı “ nı sundu. • Beratın gerçek amacı oyuncu gelişimine daha fazla yapılandırılmış bir yaklaşım sağlamaktı. Açık olarak belgelenmemesine rağmen; Avrupalı oyuncuların artan iç göçüne ve daha fazla sayıda ve iyi yerli oyuncu yetiştirilmesi konularına bir cevaptı. • İngiltere Futbol Federasyonu kulüpleri bu oyuncuları geliştirme sorumluluğunda cesaretlendiriyordu. Kalite beratı özgün oyuncu yetiştirme temelleri konusunda evrensel ve işlemsel ölçütleri ( tesisler, kadro, tıbbi gerekler, uygulamalar ve yasalar gibi..) sıraladı. • Özellikle İngiliz Futbol Federasyonu kalite standartları, adil tedarik zorunluluğu ve fırsatlar konusunda yardıma yönelik girişimlerde bulunuyordu.

19. Fransız Futbol Federasyonu benzer kalite modeli olan “Charte du FootballProfessionnel ,2007 ( Profesyonel Futbol Beratı )”nı benimsedi ve yürürlüğe koydu. • Berat Fransız profesyonel Futbol Kulüp Akademilerini düzenlemek için her yıl güncelendi ve yayınlandı. • İngilterede olduğu gibi FFF akademiler için; tesisleri kadroyu, oyuncuları ve istenen sonucu verme kriterlerine ilişkin gereklilikleri tanımladı. Her kulüp sınıflandırıldı ve farklı kalite düzeyleri grupları yapıldı. Bunu takiben de FFF’den göreceli finansal destek aldılar. • Bunların ardından Belçika Futbol Federasyonu, Almanya Futbol Federasyonu, Finlandiya Futbol Federasyonu Akademi ortamından Profesyonel takımlara giden “ bünyesinden yetişmiş “ oyuncu eksikliğini ve buna bağlı olarak profesyonel Futbol Kulüplerinin başarısı üzerine etkilerini kabul ettiler.

20. Kaygılar konusuna gelince; bu resmi futbol kuruluşlarının her biri “ Profesyonel Futbol Akademi destek programı ( PASS)” adındaki yeni programı inceleyerek yürürlüğe koydular. • Futbol PASS bir yerde TQM ( Toplam Kalite Yönetimi ) kavramının bazı ilkelerinin aynası gibiydi. Foot PASS kulüplerde kaliteli yönetim sisteminin yapılanmasına destek olarak görünmekteydi. • Van Hocke ve ark.(2006) yedi boyut belirledi. • Stratejik planlama, organizasyonel yapı, yetenek gelişimi destek etkinlikleri, iç pazarlama, dış ilişkiler ve tesisler. • Federasyonlar tarafından tavsiyeler ; fikir tartışmaları, kulüp liderleri ile toplantı, GGS ( Gençlik Geliştirme Sorumlusu veya eşdeğeri ) için kurslar ve kalite el kitabı yayımlanması ) gibi etkinliklerle desteklendi. • Birbirleriyle hemfikir olarak araştırmacılar Foot PASS’ın kulüplere ve gençlik departmanlarına, uygulamalarının kalitesinin daha iyi kavranması yolunda yardımcı olduğunu belirttiler.

21. Yerel bir kulübün muhtemel ki, kendi özel kültürel çevreye, oyuncu gelişim taleplerine, destek ortamlarına, kültürlerarası etkileşim yapılarına sahip olduğu düşünülmelidir. • Bu araştırmada farklı organizasyon yapılarını, işleyiş pratiklerini ve tüm Avrupa’daki profesyonel kulüplerdeki elit genç oyuncu gelişim felsefelerini incelemek hedeflenmiştir. Ek olarak oyuncu gelişim yollarını, gençlik ve profesyonellik departmanları arasındaki ilişkinin uyumu ve doğasını keşfetmek, oyuncuların profesyonel ortamlara geçişi ve daha sonra ilk onbir’de yer alışının olası etkilerini ve bu yapıların etkileşimini incelemek hedeflenmektedir. • Profesyonel futbol yükseltilmiş performans düzeyi beklentisi ile azalmış kaybetme toleransının birlikte gitmesiyle karakterize olmuştur. Buna ek olarak, genç oyuncuların profesyonel takım için gelişimlerinde dışsal faktörlerin uyumlu yol haritasını kolaylaştırmada önemli rol oynadıkları görülmektedir. • Özel olarak, anlamlı maçlar oynama fırsatı, sakatlanmama, rehberliğin doğası ve antrenman ( eğitim ) , kişisel sosyal ve kültürel faktörleri ayrıca değerlendirmenin gerekliliği bulunmaktadır.

22. YÖNTEM • İngiltere ( n= 6 ),Portekiz ( n= 5 ), İspanya ( n= 9 ), Fransa ( n= 2 ), İsveç ( n=4) gibi 5 Avrupa ülkesinden ülkelerinin liglerinin önemli takımlarından 26 Gençlik Geliştirme Sorumlusu, Akademi Menajeri veya eşdeğeriyle mülakat yapıldı. • Çalışma 15 ay boyunca ( Şubat 2006- Mayıs 2007 ) 1. araştırmacıların mülakatlarıyla gerçekleştirildi. Yarı yapılandırılmış mülakatı, mülakatlar izledi.( Tablo 1). • Mülakat Rehberi, daha önceki literatür, kavramlara ilişkin temalar ve profesyonel futboldaki gençlik gelişim kadrosunun seçici elemanlarıyla samimi ilişkilerle geliştirildi. • Elit 20 Kulüp 2005-2006 sezonunda Avrupa Kupalarına katılan kulüplerdi. Diğer 6 kulüp daha önceki senelerde Avrupa maçları deneyimine sahipti. Tüm kulüplere ait strateji, işleyiş politikası ve uygulama dokümanları ikincil kaynaklardan ( örneğin direk olarak personel kadrosundan veya kulüp internet sitesinden elde edildi. ) • Futbol çevresi tipik ve tarihsel olarak rakipler hakkında doğal olarak şüpheci yaklaşılan kapalı bir ortamdır. Bu şüphecilik rakip bir kulüpten daha fazla da şeyleri kapsar. Bu bakış açısıyla bu araştırma içinde güvenlik önemli bir konuydu. • Yüz yüze mülakatlar kelimesi kelimesine çevrildi ve içerik analizi prosedürlerinden yararlanılarak analiz edildi. Toplanmış verilerin miktarının fazla oluşu nedeniyle önceden belirlenmiş tümdengelimli temalarla gruplandırıldı. Diğer tümevarımsal konular mülakatlarla ortaya çıktı. Her ülkenin kulübüne bir kod verildi örneğin PM1 Portekiz liginden 1. kulüp

23. Mülakat şeması • Evre...GİRİŞ • Amaç: Bu mülakatın önemi ve açıklamalar ( umulan zaman, amaç, mülakat yapısı ve güven pekiştirilmesi ) • Evre....GENÇLİK GELİŞİMİNDE KULÜP İDEALLERİ VE FELSEFELERİ • Amaç: Buzların kırılması. Deneklerin sportif geçmişleri, GGS’nin rolü ve ideal Gençlik Koçu ve futbolcusu konularındaki bireysel perspektiflerini keşfetmek, kulübün hedefleri, GG konusunda karar alma süreçleri ve felsefeleri. • Evre....KULÜPLERİN ORGANİZASYONEL YAPILARI • Amaç: Kulübün organizasyon yapısını keşfetmek: Tesisler, departmanlar, finansal konular, görevli organizasyonu. • Evre...İŞLEYİŞ UYGULAMASI. • Amaç: Kulüpteki ve Gençlik yapılanmasındaki işleyiş mekanizmasını keşfetmek. Görevli ilişkilerinin doğası, görevli gelişimi, iletişim, oyunculara destek ve oyuncu seçme • Evre..GENÇ TAKIMDAN PROFESYONEL ORTAMA KARİYER GEÇİŞİ • Amaç: Oyuncu gelişimini ve gençlikten profesyonel ortama kariyer geçişini keşfetmek, oyuncuların karakteristikleri, ana engeller, başarılı geçişlere hazırlık. • Evre..PSİKOSOSYAL DESTEK VE GELİŞİM • Amaç: Gençlik Gelişim Programının psikososyal görünüm algılarını, bu süreçlerin görevli sorumluluklarını belirlemek, psikososyal konularda yetkililerin gelişimi için özgün uygulamacıların rollerini ve uygulamalarını netleştirmek. • Evre..MÜLAKATIN SONU • Amaç: Zamanların ve bilgilerin netleştirilmesi ve değerlendirilmesi.

24. SONUÇLAR VE TARTIŞMA • Takip eden sonuçlar mülakatlardan ve ikincil verilerden ortaya çıkanlarla birleştirildi. • KULÜPLERİN ORGANİZASYONEL YAPILARI: • Takip eden bölümde kulüp organizasyon yapıları iki evrede sunuldu. İlk olarak kulübün genel yapısının ana hatları çizildi, bunu gençlik geliştirme yapısının şeması takip etti . • Kulüpler farklı iki genel organizasyon yapısı gösteriyorlardı. A yapısı ( n= 18 ): • Bu organizasyonda icra komitesi ile bağlantılı olarak iki farklı departmanı kontrol eden ( Gençlik Departmanı ve Profesyonel Departman ) bir “sportif direktör” tanımlaması yapılır. Bazı Gençlik Geliştirme Sorumluları ( n= 14) Profesyonel takımın “kulübün motoru” olduğunu ve her şeyin onların etrafında döndüğünü belirttiler. Bu yapıda GGS’ler Spor Direktörünün Profesyonel Departmana daha yakın olduğunun tipik olarak da Gençlik Departmanının Kontrolunu GGS’ na bıraktığını söylediler. • GGS’nın çoğu ( n=10)nun bu pozisyonu anladıkları ve kabul ettikleri görüldü. • B yapısında ( n=8) Yönetim Kurulunun Gençlik ve Profesyonel departmanlara daha direk bağlı olarak Sorumlu oldukları görüldü. Genel olarak Yönetim Kurulundan 2 Başkan yardımcısı futbol departmanından sorumluydular. Biri Gençlik departmanından biri de profesyonel departmandan sorumluydu.

25. Bu iki farklı yapı ( şekil 1 ) da ne bir ülke ne de bir kültüre bağlı olarak özelleşiyordu. İlgi çekici olarak bir İngiliz ve bir Fransız kulübünde Profesyonel takım menajeri aynı zamanda Gençlik Geliştirmeyi de kontrol ediyordu. • B yapısından bir kulüpte iş yöneticisinin her iki departmanı da kontrol ettiği de görüldü. • Yapısal şemayı önemsemeden GGS lerin Gençlik departmanında her şeyden sorumlu olarak tüm personeli yöneterek direk olarak yönetim kuruluna veya bir spor direktörüne rapor verdiği görülmekteydi. • Tüm kulüpler benzer olarak bir birinci takım ve bir rezerv takım veya B takımı yapısı gösterdiler. Mamafih bazı durumlarda farklı departmanlarda lokalize oldular. Örneğin İspanya, Fransa ve İsveç de rezerv takımları GGS’nin gözetimindeydi ve bu departmanda yer alıyorlardı, buradan yönetiliyorlardı. Profesyonel departman sadece 1. takımla ilgiliydi.

26. Buna tek istisna olarak ( B Kulüp yapısından ) Bir İspanya kulübünde B takımı profesyonel ortamda bulunuyordu. Bu anormal durumun kaynağı B takımının İspanya Profesyonel 2. Liginde oynuyor olmasıydı. Hepsi de Profesyoneldi. Bu kulübün aynı zamanda C takımı da vardı ve Gençlik Departmanınca yönetiliyordu. • Portekizde çok az takımın B takımı vardı. Gençlik Departmanınca yönetiliyordu. İngilterede rezerv takımlar ( B takımın eşdeğer olanlar ) profesyonel ortamda olup profesyonelce yönetiliyordu.

27. A KULÜP YAPISI( n= 18)

28. Profesyonel Takım Gençlik Futbolu/ Akademi

29. B KULÜP YAPISI( n= 18)

31. Mitzberg’in organizasyonun kavramsal tanımlamasında 5 bölge: • Stratejik Tepe / İcra şefi ve ya Başkan • Orta çizgi / Spor Direktörü ve Koçlar • İşlevsel gövde / oyuncular • Teknolojik yapı • Destek Kadrosu

32. Resmi bakış açısında A Kulüp yapısında karar alma gücü kulübün stratejik zirvesinde görülmektedir. Daha sonra iki farklı departman ( profesyonel ve gençlik ) aynı hiyerarşik düzeyde gözükmektedir ( Profesyonel takım gençlerden sorumlu değildir ) Spor Direktörü ara elemandır ( Stratejik tepe ile diğer departmanlar arası iletişimin garantörüdür ). Günlük işleyişte profesyonel departman öncelikli roldedir. Tipik olarak Gençlik departmanı, özel olarak da GGS Direktörler kuruluna karşı sorumludur.

33. B Kulüp yapısında durum biraz farklı görünmektedir. Tepe yapıda 2 sorumlu farklı 2 departmandan sorumludurlar. Bu yapıda A takım yönetim Kurulundan birine bağlıdır. GGS ise yönetim kurulundan başka birine rapor verir.Bu yapıda iki farklı futbol departmanı arasında resmi bir mesafe görülür. Bu araştırmada profesyonel takım ile Gençlik yapılanması arasında bir mesafe görülmektedir. • Bu ayrım fiziksel olduğu kadar ( ayrı antrenman tesisleri ) veya kültürlerden ( uygulamalar ) veya her ikisinden birden kaynaklanabilir. Özel olarak 3 durum gözlenmiştir.

34. Aynı antrenman tesislerini paylaşırken ( prof. ve gençler ) farklı iki bina sistemi görüldü ( n= 18 ) Burada öncelikli mantık profesyonel takım oyuncularını korumak ve genç oyuncuları profesyonel ortama girme için mücadelede motive etmekti. • Üçüncü örnekte ( n=7 ) Profesyonel takım ve Gençler farklı antrenman tesislerini kullanmaktaydılar. Bu yapı ve Genç ile Prof. takımlar arasındaki fiziksel uzaklık ile farklı oyun ve eylem kültürleri gelişiyordu. Buna bağlı olarak gençlik kadrosundaki elemanların memnuniyetsizlikleri ve kulübün A takımına yönelik aidiyet eksiklikleri ortaya çıkmaktaydı. • Sadece 1 kulüpte prof. takım ve gençlik departmanı aynı antrenman tesislerini kullanıyordu. B takım profesyonel ortamda barınırken Gençlik departmanınca yönetiliyordu.

35. GENÇLİK GELİŞİM YAPILANMASI • Kulüplerin Genel Yapısı hakkında bir perspektif sunduktan sonra Gençlik Gelişim departmanının yapısının özgünlüğünü, gençlik gelişim süreçlerini, genç takımdan A takımına geçişi inceleyelim. • Az önce belirtildiği gibi UEFA veya Ulusal Futbol Federasyonu gibi ulusal veya uluslar arası organizasyonlarca alınan önlemlerle Avrupa’ nın önde gelen kulüplerinde benzer organizasyon yapıları ve homojenite ortaya konulmuştur.

38. Kulüplerin çoğunluğu ( n=22) farklı departmanları öngördüler ( örneğin teknik, tıbbi,operasyonel, sosyal-psikolojik, eğitimsel ) • Bu yapı daha geleneksel hiyerarşik organizasyonel yapıyı benimsemekteydi. Bu departmanlarda her birimin bir başı vardı ve GGS’na direk olarak bağlıydı. Final kararı GGS almaktaydı. • İsveç kulüpleri yaş gruplarında bir antrenör, bir yardımcı antrenör ve bir takım direktörü ile yapılanmaktaydılar. Yardımcı antrenör sıklıkla fitness antrenör rolü üstlenmekteydi. Tipik olarak kulüp tüm yaş kategorileri için 1 kaleci antrenörüne sahipti. 4 İsveç kulübünden ikisi gençlik departmanının yeniden yapılanmasının planını yapıyorlardı. İlginç olarak İsveç kulüplerinin birinde oyuncular karışık yaş gruplarında antrene ediliyordu. Örneğin U-21, U-19 ve U-18 beraber çalışıyordu ve her antrenmanda 3-4 antrenör beraber bulunmaktaydı.

39. Bir çok kulübün benzer departmanları ve simleri varken tam zamanlı sözleşmeli personel sayısı düşüktü ( örneğin kulüp başına 2-5 arasında full-time sözleşmeli personel yüksek pozisyonlarda/ GGS, Teknik Koordinatör, Fitness Koordinatörü gibi çalışmaktaydı. Antrenörler part-time çalışmaktaydılar.Full-time antrenörler üst yaş gruplarında çalışmaktaydılar ve aynı zamanda diğer stratejik sorumluluklar da üstlenebilmekteydiler. • 26 kulüpten sadece dördünde ( 2 Fransız, 2 ispanyol ) antrenörler full-time çalışıyorlardı. • İsveç Futbol Federasyonu 16-19 yaş takımları için tam zamanlı 1 antrenör için finansal destek sağlıyordu. Fakat bu finansal desteği almak için kulüp, iyi antrenman tesislerini, milli takıma gidebilecek oyuncuları garanti etmeli ve federasyona sürekli olarak oyuncuların gelişimi ve programların gelişimi hakkında raporlar yollamalıydı. Dahası bu antrenörler her yıl profesyonel gelişim programlarına katılmak zorundaydılar.

40. Daha önce de belirttiğimiz gibi her kulüp benzer Gençlik kadroları pozisyonlarına sahip olmakla beraber özel uygulama rolleri ve sorumlulukları her kulüpte çok az da olsa farklılaşmaktaydı. GGS’ları bazen daha yönetimsel ve stratejik rolü, bazen de eylem ve uygulama rolünü benimseme eğilimindeydiler. İngiltere’den bir menajerin görüşü şöyleydi : “Bir akademi menajeri tüm zamanlarını antrenörlük yaparak ya da masada belki de ikisinin ortalaması olarak geçirebilir “ . Bu kulübün kısmen kültürel yapılanmasına, akademi menajerinin back-graund’una, deneyimlerine, beklentilerine göre şekillenir. Benzer şekilde antrenörler farklı yaklaşımlar benimserler. Bazı kulüplerde antrenörler sadece 1 takımı çalıştırmak için gelirlerken, diğerleri farklı sorumluluklar alabilir ( örneğin farklı mevkilerin antrenörlüğünü yapmak gibi ). Bazen de bazı oyuncuları izleyerek / scout / olarak çalışırlar. Hafta sonu antrenörlerden 5-6 maç seyretmeleri ve ilgi çeken oyuncuları raporlamaları istenir.

41. Skinner’e (2005) göre; Bireysel davranışlar grup olgusunu, organizasyon ortamını etkiler, davranışlar organizasyonun sosyalleşmesini sağlar, buna bağlı olarak kültür ve aynı ortamdaki diğerlerinin davranışlarını da etkiler. Bu benzer yapıdaki organizasyonlarda işlemsel farklılıkları açıklar. • Organizasyon yapısının açık olarak tanımlanması, sorumlulukların ve otoritenin belirlenmesi, rol karmaşalarını, rol çatışmalarını, aşırı görevleri üstlenmeyi, bilgi veya sorumluluk eksikliğini engellemeyi sağlar. Sürpriz olarak kulüplerin çoğunda ( n= 19 )Kadronun rolleri ve sorumlulukları açık olarak belirlenmemişti. Fakat, GGS’ları bunun önemini biliyorlardı ve mümkün olduğunca çabuk olarak bu konuda bir rehber hazırlama ihtiyacı içinde olduklarını anladılar. • Özet olarak ; genel yapılarda kulüplerin benzer organizasyonları ve Gençlik Geliştirme Departmanları olmasına rağmen, ülke ya da kültüre bağlı olmaksızın benzerlikler bulunmaktaydı.

42. Organizasyonel İşleyiş Mekanizmaları Ve İletişim; • Daha önce de belirtildiği gibi A takımla gençler arasında fiziksel ve kültürel bir mesafe vardı. Benzer olarak 3 farklı uygulama işleminin bu ortamlarda var olduğu görüldü. • Büyük yaş gruplardakilerin ( U-18 ) A takımla aynı tesislerde antrenman yaptıkları 16 kulüpte görüldü. Aynı saatte antrenman yapılması düşüncesinin altında A takım antrenörlerinin genç takım antrenmanlarında oyuncuları gözlemleyebilecekleri düşüncesi amacına ulaşamadı. • Gençler ve profesyoneller arasındaki kontak spor direktörleri vasıtasıyla gerçekleştiriliyordu. GGS ile A takım menajeri ( n= 12 ) arasında doğrudan bir ilişki görülmüyordu. • Bazı kulüplerde Gençler ve A takımı arasında ve resmi ne de düzenli bir ilişki vardı ( n= 10 ) Hatta 7 kulüpte coğrafi ve fiziksel yerleşim farklılıkları bulunmaktaydı.

43. Bir GGS’na göre ideal durumu A takım ile Akademinin beraber konuşmaları, beraber antrenman ve maçları izlemeleridir. Fakat gerçekte A takımının bu durum için çok zamanı yoktur. • Önemli olan şudur; GGP da farklı organizasyon pratikleri genel kulüp stratejilerinden bağımsız görülmekteydi. • Aynı tesislerde antrenman yapanlarda bile gençlerle profesyoneller arasındaki düzenli, bilgilendirici ve etkili değildi. Aynı kulüpte farklı oyun kültürleri vardı. • Gençlik alanında bir strateji, bir model, bir felsefe vardır. Profesyonel alanda ise daha farklıdır.Bunun neticesi olarak teknik personel arasında memnuniyetsizlik vardır.

44. Sürpriz olarak 4 GGS UEFA ‘daki bu değişiklikleri bilmediklerini söylediler. Kulüplerin çoğunluğu ( n= 22) uygulamalarında değişiklik yapmak istemediklerini, hali hazırda iyi işler yaptıklarını ve A takımlarında UEFA’nın istediği sayıda oyuncularının olduğunu söylediler. • 6 GGS UEFA’nın bu müdahalesini olumlu karşılayarak motivasyonel bir önlem olarak değerlendirdi. Bunun onlara motivasyon vereceğini, mücadele etmeleri gerektiğini, her şeyin onlara bağlı olacağını belirttiler. Diğer 4 GGS UEFA’nın müdahalesinin kulüpte pozisyonlarını güçlendireceğini ve güvenli hale getireceğini, yönetim kurulunun gözünde daha değerli olacaklarını söylediler. • Gençlik Gelişim Programının amacına yönelik genel konsensusa göre şu sonuçlar çıkmaktadır; Oyuncuları A takım için geliştirmek oyuncuların bireysel gelişimine katkıda bulunmak ve oyuncuların satılmaları yoluyla finansal karlar elde etmek. Sadece İsveç Kulüplerinde daha milli yönelimler hedeflenmekteydi.

45. Woodman ve Hardy(2001)’e göre organizasyonun tüm üyeleri bu konuda dikkatli olmalı, genel bir amaca doğru çabalamalı, iletişimi açık, net ve direk yapmalıdır. Bu yanlış anlaşılmaların önüne geçer. A takım ile Genç takımlar arasındaki iletişimde A takımın antrenörünün akademiye ve gençlik departmanına bakışı önemli rol oynar. • Şekilsel yapıda sadece 2 kulüpte A takım menajerinin GGS ile direk ilişkisi vardı. Antrenmanlarda aynı odalarda soyunup giyiniyorlardı ve tüm gelişmeleri paylaşıyorlardı. Aralarında sürekli bir Feed-back vardı. • İletişimin için sonuç olarak 3 şey söylenebilir. • -Aynı tesislerde antrenman yapmak, • - GGS ile Spor Direktörü arasında direk ilişki • - Şekilsel değil, samimi kontaklar.

46. SONUÇ • Sonuçlar tüm kulüplerin benzer şekilsel yapılar içinde oldukları ve yönetim şekillerinin homojenize ( Aynı şekil haline gelmiş ) olduğu görüldü. Bu yapılara rağmen uygulamalarla özel felsefeler, yapılar ve işleyiş mekanizmalarında A takımla Gençler arasında benzerlik yoktur. A takıma geçiş prosedürleri farklıdır, iletişim mekanizmaları farklıdır. A takımla Gençler arasında iletişim yoktur. Bu boşluk felsefelerin farklılıklarından kaynaklanmaktadır.

47. GELECEK YÖNELİMLER • Bulgular Avrupa’nın elit futbol kulüplerinde yapısal homojenizasyonun var olduğunu ortaya koydu. Bununla birlikte uygulamalar ve felsefi pozisyon alma kulüplere bağlı olarak değişir. A takımla Gençler arasındaki iletişim eksikliği genç oyuncuların A takıma geçişleri önünde engel olarak gözükmektedir. • Gelecek araştırmalar özel antrenmanlar ve destek koşullarının yetenekli genç oyuncuların profesyonel ortamlara geçişini kolaylaştıracağı şeklinde sonuçlanmaktadır.

48. AVRUPA’DAN VE DÜNYADAN ÖRNEK KULÜP YAPILARI • Almanya: Bayern Münih, Bayer Leverkusen, • Hollanda: Ajax, • İngiltere; Arsenal, • İspanya: Barcelona, • Fransa; Rennes, Sochaux, Auxerre • Bazı Eski Doğu Blok Ülkeleri • İtalya • Portekiz • Türkiye ( GS, BJK, GBirliği, Buca, Bursa, Dard., Altay, Gazianteps.)

49. Almanya • Bayer München: • Sabener st. Ayrı tesisler, tesiste dünyaya örnek zenginlik • Gençler Liglerinde ilk sıralarda • Schweinsteiger... • U-17 Alman Milli Takım Kaptanı Emre Can • 11 öğretmen öğleden sonra ders veriyor.

50. Bayer Leverkusen • Under-19,U-17,U-16,U-15,U-14,U-13,U-12,U-11, U-10,U-9,U-8 ve spor okulları • U-11, U-10 Burak Yıldırım, Aşkın Polat/ Antrenör • U-9 Emre Uzun/ Antrenör • U-17 Samet Yeşil ( Almanya U-17 Milli Takım oyuncusu ve Türkiye’ye 1 gol attı) Kaan Aydın, Ahmet Küçükoğlu