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Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. 제 5 호. WEXI NEWSCLIPPING. [CEO 의 대화 ] “ 뚜렷한 정체성 없는 사람은 실패” ……………………………01 세계최고 기업엔 특별한 인재 프로그램이 …………………………………………04 ['HRD 국제 컨퍼런스 ' 좌담 ] 기업들 ' 신입사원 재교육 ' 어떻게 하나 ……………05 ['HRD 국제 컨퍼런스 ' 좌담 ] " 직원교육비 줄이면 기업 시계바늘 안돌아 ” ……06

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Presentation Transcript
Wexi newsclipping

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다.

제 5 호

WEXI NEWSCLIPPING

[CEO의 대화] “뚜렷한 정체성 없는 사람은 실패” ……………………………01

세계최고 기업엔 특별한 인재 프로그램이 …………………………………………04

['HRD 국제 컨퍼런스' 좌담] 기업들 '신입사원 재교육' 어떻게 하나……………05

['HRD 국제 컨퍼런스' 좌담] "직원교육비 줄이면 기업 시계바늘 안돌아”……06

[BizⓝCEO] 희성금속㈜‥ 지속적 R&D 통해 귀금속 소재 국산화 ……………08

中企와 대학이 뭉치면 '블루오션' [대학이 살아야 기업이 산다]………………09

[세상읽기] 혁신의 첫걸음, 습관의 심리 …………………………………………11

[고객경영]CEO들이 말하는 성공비결…………………………………………12

[고객경영]유통기한 지난 제품 자진수거… 고객불만 해소 총력 ………………14

[고객경영]파리 시민들 자전거 공짜로 타세요……………………………………16

[고객경영]주부생각 아파트 설계에 적용…고객 광고모델 활용도 …………18

[고객경영]주부생각 아파트 설계에 적용…고객 광고모델 활용도 …………19

Contents

2007. 09. 17~21일까지의 기사모음입니다.


[CEO의 대화] “뚜렷한 정체성 없는 사람은 실패” 이코노미스트

인재는 회사 덕이 아니라 스스로 커야…성과 입증된 사람만 성장 기회 줘황수 GE코리아 사장 & 이휘성 IBM코리아 사장

사회(이석호 기자): 두 분이 이 자리까지 오를 수 있었던 강점은 무엇이라 보십니까?이휘성 사장(이하 이휘성): 자신의 리더십을 찾는 것이 중요하다고 봅니다. 저에게 이휘성 리더십이라는 게 있듯 황수 사장님에게는 황수 사장님의 리더십이 있겠죠. 자기 가치를 정하고 일관되게 실천하면 대부분의 사람이 성공할 것이라 봅니다.황수 사장(이하 황수): 저는 다른 사람보다 덜 똑똑해서 이 자리까지 온 것 같습니다. 일반적으로 똑똑하고 머리가 빨리 돌아가면 평범한 사람보다 눈에 띄잖아요? 그런 사람일수록 기회가 많아지고 마음이 움직이거나 흔들리는 경우가 있습니다. 제가 좀 더 똑똑하고 잘났으면 제 눈에 맞는 회사를 찾았을 거고, 그랬으면 여기까지 못 오지 않았나 이런 생각도 들더라고요. 그런데 주위에 저 말고 그런 얘기를 하시는 분들이 꽤 있습니다. 저는 주어진 일에 대해, 상황에 대해 성실하게 하다 보니 인정하는 회사를 만나게 됐고, 거기서 즐거움을 느끼며 이 자리까지 왔습니다. 사회: 너무 모범답안만 내놓으시는데요. 그렇다면 GE나 IBM 같은 세계 최고 회사가 원하는 인재가 그저 ‘성실’한 사람입니까?황수:(웃음) 뭐 그런 건 아니고요. 개인적인 의견이지만 성실한 건 참 중요한 덕목입니다. GE에 들어와 처음 영업과 마케팅 쪽에서 일을 했는데 그 일이 제게 강점을 만들어 주었습니다. 당시 GE가 강조했던 것이 성장리더였는데요, 성장리더의 특성 중 하나가 ‘외부의 관점’이었습니다. 저는 원래 영업 전문이었으니 고객들과 대화를 통해 외부에서 어떻게 보는지는 잘 알고 있었죠. 그러다가 운 좋게도 제 능력을 인정받게 된 거죠. GE는 맡은 일을 성실히 하다 보면 능력을 개발할 수 있도록 배려해 주는 문화가 있습니다. 그렇게 되면 인정도 받고요.

이휘성: 직업인으로서 뚜렷한 자기 정체성이 없는 사람은 성공하기 힘들다고 생각합니다. 회사에 들어와 무엇을 할 것인지 뚜렷하게 정하지 않는다면 성공과는 거리가 멀어지게 됩니다. 위로 올라갈수록 의사결정이라든가 해야 할 것이 많은데 그 모든 결정에서 그 사람의 가치관, 정체성이 드러나죠. 자기 승진을 위해, 자기 이익을 위해 결정하는 사람은 오래 못 갑니다.

사회: 그럼 인간성 좋은 사람들이 결국 성공할 가능성이 크다는 말씀입니까?이휘성: 궁극적으로 보면 성공은 그 사람의 인격에 비례하는 것 아닌가 싶습니다.황수: 그 사람이 정말 주인의식을 갖고 있느냐, 정말 자기 것으로 생각하고 움직이느냐에 따라 달라지죠. 주인의식을 갖고 있는 사람만이 고객 만족을 만들어낼 수 있죠. 주인의식이 없느냐 있느냐가 리더가 될 수 있느냐, 없느냐의 중요한 판단기준 중 하나입니다.

사회: 그런데 왜 많은 직장인이 성공한 리더나 CEO들을 ‘냉혈한’ ‘아첨꾼’ 같은 단어로 술자리에 올리는지 궁금합니다. 두 분 말씀대로라면 인간성도 좋고, 품성도 좋아야 성공하는데 말이죠.

매킨지의 굽타 회장은 “21세기는 인재확보 전쟁(War for talent)의 시대”라고 강조한 바 있다. 또 ‘Good to Great’에서 짐 콜린스 교수는 “기업문화 관리를 위해서 가장 중요한 것은 회사에 적합한 사람을 선발하는 것”이라고 말했다. 마이크로소프트의 빌 게이츠 회장은 전용 헬기를 타고 전 세계 인재를 만나러 다닌다. 한 국가를 넘어 세계경제를 견인하는 글로벌 기업들은 국내 기업과 다른 인재 발굴과 육성 방법을 가지고 있다. GE코리아 황수 사장과 IBM코리아 이휘성 사장이 인재 육성에 관해 얘기를 나눴다.


이휘성:(웃음) 그럴 수 있죠. 높은 자리에 있다고 다 인간성이 좋은 건 아닙니다. 앞서 말했든 좋은 회사는 그런 사람들이 성공하죠. 그리고 제가 말한 인격은 사람 살아가는 인격이 아니고 직업인의 인격 문제입니다. 단순히 가족들에게 잘하고, 이웃에게 잘하는 그런 인격을 말한 건 아니죠.사회: 두 회사 모두 세계적인 기업이고, 각 분야에서 인재 사관학교라 부를 만한데, ‘야, 이런 인재 육성 시스템은 대단하구나’ 이렇게 느끼신 게 있습니까?

위의 보스가 작성을 하지만 보고하고 끝내는 게 아니라 그 사람의 인사담당자와 보스의 보고를 받는 저, 그리고 제 인사담당자까지 참석해 토의합니다. 이렇게 모여서 이야기하면 그냥 개인적 관계나 감정적 문제로 맘대로 평가를 할 수 없어요. 일일이 설명을 해야 하는데 즉흥적으로 평가해선 토론에서 설득할 수 없죠.

사회: 우리나라도 평가 시스템을 다 도입했지만 GE처럼 제대로 평가하는지는 의문입니다. 이휘성: 우리나라 기업이 시스템을 벤치마킹하는 것은 많죠. 하지만 시스템은 문화에 따라 좋거나 나쁜 시스템일 수 있어요. 문화는 그대로 두고 시스템만 들여오면 제대로 작동하기 어렵죠. IBM 회장이 한 얘기 중에 “IBM의 최고의 발명은 ‘IBMer’다”고 말한 적이 있습니다. 일하는 방식, 생각하는 방식 등 기업문화가 다 녹아있는 사람이 중요하다는 얘기죠. 사회: 평가를 많이 하실 텐데 모든 평가라는 것은 주관적이지 않습니까? 결국 평가자나 CEO의 눈에 비친 것이 중요한데…. 황수: 그 부분은 시스템으로 극복할 수 없는 한계죠. 사람이 하는 일은 궁극적으로는 주관적인 면이 개입될 여지가 있어요. 그래서 최대한 겸허하게 해야 되고, 그런 자질이 있는 사람이 평가를 해야 되죠. 개인적으로 제가 일하면서 공정하게 평가 받아 왔다고 생각하기 때문에 평가를 하기 전에 항상 경건하게 해야겠다고 마음속으로 생각합니다. 목욕재계 정도는 아니지만 정말 겸허하게 합니다. 평가 자체도 제가 하는 일로 기록에 남는 것이거든요. 평가도 리더의 업무 중 하나입니다. 그러니 그걸 남용할 수 없는 거죠.이휘성: 역설적으로 보면 조직에서 평가를 잘하는 사람이 성공합니다. 그 사람 평가가 객관적이고 합리적이면 성과가 좋은 사람과 함께 있을 거라는 거죠. 평가를 잘 내는 사람이 성공하고, 성과를 잘 내는 사람이 평가를 하게 되죠.

사회: 평가를 하는 동시에 평가를 받는 거네요?이휘성: 그렇죠. 글로벌 기업에서는 그게 특히 심합니다. 내가 저 리더와 일할 것인가 말 것인가를 선택하는 경우가 많아요. 선택을 많이 받는 것은 좋은 리더라는 것 아니겠습니까? 거꾸로 리더가 그 사람과 일하고자 하는데 본인이 안 하려는 사람이 생기게 됩니다. 사람이 오지 않는 거죠.

◀이휘성 사장은 IBM코리아에 23년을 근무한 ‘토박이’다. 이 사장은 기업 혁신과 인재 육성을 위해 탄탄한 조직문화 속에서 개인 스스로가 도약해야 한다고 강조한다.

▶황수 사장은 ‘고객 입장에서 한 번 더 생각하고 행하는 것’ 이 기업의 리더가 갖춰야 할 덕목이라 강조한다.‘정당한 평가’가 창의적이고 개방적인 GE코리아를 만들었다고 말한다.

인간성 좋아야 성공가능성 크다황수: GE의 평가시스템을 국내 기업에서 많이 벤치마킹을 하고 있는데요, 제가 보기에 가장 눈에 띄는 건 열심히 일하고, 성과를 내면 회사에서 계속 활력을 불어넣어준다는 겁니다. 사람을 그냥 놔두지 않아요. 잘했을 때나 잘못했을 때나 상사나 회사로부터 반응이 있죠. 인사 시스템에서 특이한 점은 쓸 사람이 채용하고 내보낼 때도 쓰는 사람이 내보내는 시스템입니다. 그래서 더욱 신경을 쓰고, 코치도 해주고, 격려도 해주는 것 같습니다. 평가 시스템도 참 뛰어납니다. 평가를 할 때 바로


사회: 저는 개인적으로 글로벌 기업들이 상당히 프로페셔널하고, 그래서 우리 시각으로 보면 각박할 거라고 봅니다. 능력 없는 사람을 데리고 있지도 않을 테고…. 그래서 글로벌 기업들의 ‘인재 육성’이란 말을 액면 그대로 믿기 어려워요. 황수: 음… 인재를 육성하죠. 그것은 분명합니다. 그렇지만 일괄적으로 모든 직원을 다 육성하는 건 아닙니다. 어떤 경우든 일반직원보다 뛰어난 성과를 보여 줄 때만 GE의 인재 육성 프로그램 혜택을 받을 수 있습니다. 직무 관련 교육을 빼곤 한국의 대기업처럼 일정한 기수, 일정한 직급을 다 교육시키는 일은 없습니다. 영어로 하면 픽업 앤 에듀케이션(pick-up & education)입니다. 같은 교육을 받아도 교육받는 사람의 자질이나 태도에 따라 효과도 다릅니다. 회사에서는 본인 능력과 성과만 되면 다양한 교육 프로그램을 준비하고 있습니다. 다만 스스로 그런 교육을 받을 자격이 있다는 걸 보여줘야죠. 결국 자기 스스로 알아서 크는 겁니다.

이휘성: 글로벌 기업은 언제나 발전에 신경 씁니다. 발전이란 것은 정말 지극히 개인적인 것이거든요. 인재 육성은 교육(educa-tion)을 통해서도 가능하고 훈련(training) 통해서도 가능합니다. 어떤 사람은 코칭(coaching)이 필요하고 어떤 사람은 실무(OJT)를 통해 성장합니다. ‘인재 육성=교육’이라고 단순 도식화하는 건 틀렸다고 봅니다. MBA스쿨에 보내고, 강의를 듣는 것은 인재 육성의 한 부분이죠. 결과적으로 인재는 회사가 교육시키는 것이 아니라 가능성 있는 인재가 스스로 성장하는 것이라고 봅니다. 사회: 비즈니스 환경은 급변하는데, 인재 육성은 하루아침에 되지 않습니다. 인재 육성과 비즈니스 사이클이 안 맞는 부분이 있지 않습니까?

요즘 젊은이들 기능적으론 천재이휘성: 보통 인재에 투자한다고 말하는 CEO들은 인재는 10년이나 20년 후에 만들어지는 것처럼 생각합니다. 하지만 IBM에서는 올해 자신의 일을 더 잘하면 그 사람이 성장할 수 있고, 성장했다고 봅니다. 궁극적으로 장기간 인재 육성 방안이 필요하지만 그가 정말 인재인지, 성장하고 있는지는 단기적인 과제를 해결하고 성과를 창출하느냐를 보면 알 수 있습니다. 그런 사람에게 계속 투자하는 것이죠.

황수:GE는 좀 더 현실적입니다. 저희는 어떤 문제점이 있을 때 관련된 책임자들이 부서를 막론하고 모여 실질적으로 어떻게 돌아가는지를 계급장 떼고 토론하거든요. 그러면서 문제도 해결하고 그 과정에서 회사의 전략이나 문제해결 방법도 배우게 됩니다. 인재 육성과 비즈니스 현장은 동떨어지면 안 됩니다.사회: 직원에게 메시지도 보낼 겸 이런 질문 하나 하고 싶습니다. 어떤 사람과 일하고 싶으세요? 황수: 정직하고, 성실하고, 겸손한 직원 이 세 가지면 충분하다고 봅니다. 성실함 그것이 창의성과 많은 것을 만들어냅니다. 요즘 정보도 많고 급변하는 세상이지만 사실 근본은 변하지 않는 것들이 많거든요. 요즘은 똑똑하지 않은 젊은 친구가 거의 없으니 그 점은 언급하지 않겠습니다. 사회: 요즘 젊은 직원들 보면 어떻습니까?이휘성: 저희에 비해 그들은 천재들이죠. 기능적으로 많이 준비돼 있어요. 한국 사회나 기업, 리더가 그들이 잘 성장할 수 있도록 도와줘야 한다고 봅니다. 우리 사회는 그게 좀 부족하죠. 요즘 똑똑한 젊은이들이 고시준비나 공기업 준비를 하고 있는 것은 사회문제입니다. 회사도 인재를 보면 미래를 아는데 국가도 마찬가집니다. 황수: 이 사장님께서 말씀하셨듯이 요즘 젊은 사람들이 능력 있고 똑똑하다는 데 동의합니다. 하지만 두 가지 문제점이 있습니다. 한 가지는 너무 좋아하는 것만 하려 하고, 둘째는 싫은 소리를 듣기 싫어하는 것이지요. 그래서 요즘 리더들은 더 힘들죠. 야단맞는 걸 싫어하는 친구들을 잘 도와줘야 하는 매니저의 역할이 힘들거든요. 사회: 어떤 분은 요즘 인재들의 가장 큰 문제점은 수양(discipline)이 부족한 것이라고 하더군요. 인재를 육성하는 데 가장 중요한 것이 교육입니까, 평가입니까, 보상입니까? 물론 다 연결돼 있습니다만.이휘성: 저는 코칭이라고 봅니다. 일률적으로 교육시키거나 평가를 해서 되는 게 아닙니다. 각 개인이 필요한 것을 코칭하는 것이 중요하다는 거죠. 한국에서는 기업들에 그런 것이 없죠. 이게 큰 과제일 것입니다. 황수: 저는 공정한 평가라고 봅니다. 본인의 장단점을 보는 기회가 될 수 있고 또 보상이 따라오게 되는 것입니다. 모든 것은 평가에서 출발합니다. 리더의 평가는 신성한 것입니다. 그것을 함부로 하면 회사도 망하고 본인도 망하고 모두 망하는 거죠.

이석호·이영민 기자 ([email protected]) [906호] 2007.09.17


세계최고 기업엔 특별한 인재 프로그램이 있다

인재가 회사의 최고 자산이라는 것은 누구도 부인할 수 없다. 문제는 인재를 어떻게 길러낼 것인가 하는 점이다. 많은 최고경영자(CEO)들이 골머리를 앓고 있는 인재양성의 비결을 미국의 경제전문지 포천지가 19일(현지시간) 몇몇 기업의 사례를 통해 공개했다. 포천은 또 세계 최대 인재 컨설팅 회사인 휴잇과 리더십 개발 전문회사인 RBL그룹 등과 손잡고 최고의 리더를 양성하는 이들 회사의 순위를 매겼다.1위에 오른 기업은 제너럴 일렉트릭(GE). 세계 최고의 인재 양성소로 정평이 난 GE의 '크로톤빌 연수원(잭 웰치 리더십 개발 센터)'은 수많은 기업들의 벤치마킹 대상이기도 하다. 이뿐 아니다. GE는 '온라인 리더십 워크숍'도 운영하고 있다. 이 워크숍을 활용,전 세계 30만여명의 회사 직원들이 자신의 능력을 극대화할 수 있도록 돕고 있다. 크라이슬러의 로버트 나델리 CEO,보잉의 제임스 맥너니 CEO 등이 바로 이 같은 GE의 인재 양성 프로그램을 통해 길러졌다.2위는 P&G. 인재들의 감성 개발을 중요시하는 것으로 유명하다. 소비자의 마음을 읽기 위해선 지성보다는 감성을 기르는 것이 더욱 중요하다고 여기기 때문이다. GE의 제프리 이멜트 CEO도 P&G 출신. 스티브 발머 마이크로소프트(MS) CEO,멕 휘트먼 이베이 CEO,스티브 케이스 AOL 창립자 등이 P&G에서 성장한 인물이다.멘토(조언자) 프로그램을 적극 활용하는 노키아는 3위에 선정됐다. 노키아의 인재들은 6개월간의 특별 멘토링 프로그램을 통해 부사장급으로 구성된 멘토의 특별 조언도 얻고,자신들이 원하는 개발 분야의 수업도 들을 수 있다. 또 4위에 오른 인도의 힌두스탄 유니레버는 최근 몇 년간 세계 각지의 다른 회사에 200여명의 자사 출신 CEO를 심어 놓기도 했다. 이 회사는 인재의 능력에 따라 녹색 노랑 빨강 등 색깔별로 구분,관리의 효율성도 높이고 직원 간의 경쟁도 유발하고 있다.

5위에 오른 미국의 캐피털 원 파이낸셜은 노키아와 비슷한 '매니저 코치' 프로그램을 통해 인재들을 훈련하고 있다. 이 밖에 6위에 오른 미국의 식품 회사 제너럴 밀스는 시뮬레이션 기법을 통한 문제 해결 프로그램이 유명하며,7위에 선정된 맥킨지는 직원들을 전 세계 각지에서 근무하도록 배려하고 있다. 다른 기업들을 인수합병(M&A)하면서 장점을 습득하는 IBM,동료의 평가를 중요시하는 스페인의 BBVA은행,근로자 평균 연령이 26세일 정도로 젊은 아이디어가 살아 숨쉬는 인도의 인포시스 테크놀로지스 등도 최고의 인재 양성 기업으로 꼽혔다.안정락 기자 [email protected] ⓒ 한국경제신문 2007_09_20


['HRD 있다국제 컨퍼런스' 좌담] 기업들 '신입사원 재교육' 어떻게 하나

대부분의 기업들은 "기업 현장과 동떨어진 대학 교육 때문에 갓 졸업한 신입사원들을 현장에 바로 투입할 수 없다"는 불만을 털어놓고 있다.지난 14일 토론에서도 참석자들은 신입사원들의 재교육을 효율적으로 하는 방안에 대해 의견을 나눴다.한국과 상황이 비슷한 일본 기업들은 대학에 불만을 토로하기보다 직접 사내에 대학을 만들어 맞춤형 교육을 실시하는 자구책을 마련해왔다.전통적으로 이론과 실무교육을 병행하고 있는 학제 덕을 보고 있는 독일기업은 한국과 같은 어려움은 없지만,유기적으로 대학과 협력하며 지속적으로 직원교육을 강화하고 있었다.무라타 덴소 종합기획부장은 "일본의 경우도 한국처럼 대학졸업자를 곧바로 현장에 투입할 수 없는 상황"이라며 "이에 따라 덴소는 20년 전부터 기업 내 사내대학을 마련해 독자적으로 운영하고 있다"고 소개했다. 무라타 부장은 "덴소의 사내대학은 일본 문부과학성의 인정을 받은 2년제 대학으로 신입사원들이 사내대학에서 자신이 생각한 것을 직접 설계하고 만들어본 후 평가할 수 있도록 하고 있다"고 말했다. 덴소가 이처럼 사내대학을 운영하고 있는 것은 최근 일본기업들이 학부졸업생이 아닌 대학원생을 중심으로 신입사원을 뽑고 있어 이론에 길들여진 신입사원에게 현장 공학의 중요성을 일깨우기 위한 것이다.덴소는 또 신입사원은 무조건 6개월간 각종 교육만 받도록 하고 있으며,그 중 2개월은 현장실습으로 교육 프로그램을 짜고 있다.

예를 들어 10명이 한 팀이 돼 제품을 만들어보고 경영과 관리,판매전략까지 짜 발표토록 하는 식이다. 또 제조업체가 담당하기 힘든 최첨단 연구분야의 경우 관련 분야 대학교수 50여명을 사내대학 강사로 활용하며 대학과의 연계를 강화하고 있다.독일의 보시그룹은 미국 카네기멜론대학과 협력해 엔지니어들이 회사에 적을 둔 채 박사학위를 취득하는 프로그램을 운영하고 있다. 현장의 연구개발(R&D) 요구사항과 대학의 신기술 트렌드를 접목시키기 위한 노력이다. 대학원생들에게 보시의 프로젝트를 제공,연구를 수행하게 한 뒤 보시 입사를 자연스럽게 유도하기도 한다. 보시의 용역을 받아 연구를 수행한 대학원생의 3분의 2 정도가 보시에 입사하는데,이 경우 대학의 R&D 연구 결과를 자연스레 확보하는 효과도 있다는 설명이다. 프라이어 이사는 "독일의 학제는 이론과 실천교육 간 균형이 맞춰져 있어 대학졸업자에 대한 기업의 불만은 거의 없다"면서 "고등학교 때부터 공학기술과 경영측면 양쪽의 교육을 골고루 받을 수 있다"고 전했다.국내에서도 눈길을 끄는 대안이 마련되고 있다. 기업이 자체 교육을 하기에 부담이 크고 한계가 있는 만큼 전문교육기관이 기업의 요구에 맞춘 재교육 전문 서비스를 제공하고 있다.정병석 한국기술교육대 총장은 "기술교육대와 삼성전자가 협력해 만든 첨단교육센터에서 엔지니어들에 대한 지속적인 재교육을 하고 있다"며 "특히 재교육 기회가 거의 없었던 삼성전자 협력업체 엔지니어들의 교육효과가 큰 것으로 나타나고 있다"고 전했다. 김동욱 기자 [email protected] ⓒ 한국경제신문 2007_09_18


['HRD 있다국제 컨퍼런스' 좌담] "직원교육비 줄이면 기업 시계바늘 안돌아"

"기업들이 인적자원을 개발하는 데 드는 교육비용을 아끼겠다는 것은 시계바늘을 멈춰 놓고 시간을 절약하길 바라는 것과 같은 꼴입니다." 지난 14일 서울교육문화회관에서 한국경제신문사와 한국기술교육대학이 공동 주최한 '인적자원개발(HRD) 국제 컨퍼런스' 참석자들은 인력개발이 기업 글로벌 경쟁력의 핵심이라며 이같이 강조했다.'글로벌 제조기업의 능력개발 혁신'을 주제로 한 이날 컨퍼런스는 미국 일본 독일 등 선진국들이 제조업 근로자의 능력개발을 위해 생산 현장에서 실시하는 기술교육에 대한 경험과 지식을 공유하기 위해 마련됐다.행사에 앞서 안현실 한국경제신문 논설위원의 사회로 정병석 한국기술교육대 총장과 덴소,보시렉스로스,GE코리아의 인력개발 책임자들이 의견을 나눴다.

< 참석자 >

△정병석 한국기술교육대학교 총장

△타케히사 무라타 덴소 종합기획부장

△우베 프라이어 보시렉스로스 트레이닝센터 담당이사

△천두성 GE코리아 인사담당 이사

△사회=안현실 한국경제신문사 논설위원

▷사회=기업의 경쟁력을 높이기 위해 기술개발과 인력개발이 모두 중요한 것 같습니다.인력개발(HRD)은 어떻게 이뤄지고 있나요.▷우베 프라이어 보시렉스로스 트레이닝센터 담당이사=보시그룹은 매년 초 전세계 25만명에 달하는 전 직원이 회사 측과 함께 개인별 업무목표 등을 1 대 1로 리뷰합니다. 각 직원들의 현황을 파악한 뒤 회사가 설정한 목표와 직원이 현재 이뤄놓은 실적 차이를 파악해 갭을 줄이기 위한 회사 내외부의 교육지원이 이뤄집니다. 부족한 부분은 직원들이 자발적으로 파악해 회사지원을 받아 교육을 받습니다. 보시는 특히 '블루 브로셔'라는 이름의 프로그램을 운영 중인데 주말이나 새벽시간,야간처럼 업무 이외의 시간을 할애해 중국어 같은 외국어를 배우기도 하고,회사 내부 엔지니어가 다른 일반직원들에게 기술적 노하우를 전수하기도 합니다. ▷다케히사 무라타 덴소 종합기획부장=덴소는 교육의 사이클을 명확히 잡고 있는 게 특징입니다. 사이클은 4단계로 구성되는데 첫째 목표를 명확히 세운 후,둘째 능력이 진전되는지 살펴보고,셋째 이를 공정하게 평가하며,마지막으로 그에 따른 대우를 해줍니다.올해 어떤 기술을 개발하고 어디에 중점을 둘 것인지를 놓고 상사와 부하가 충분히 대화하는 게 목표 설정의 핵심입니다. 능력의 진전은 직속상사의 지도 부분에 중점을 두고 있습니다.

한국제신문사와 한국기술교육대학이 공동 주최한 '인적자원개발(HRD)국제 컨퍼런스'에 참석한 대담자들이 '글로벌 제조기업의 능력개발 혁신'을 주제로 얘기를 나누고 있다. 왼쪽부터 안현실 한국경제신문 논설위원,정병석 한국기술교육대학교 총장,무라타 덴소 종합기획부


상사가 해줄 수 없는 부분은 덴소기술지원연구센터 등에서 전사적으로 지원하게 됩니다. 특히 '도장(道場)'이라고 불리는 전용 트레이닝룸이 있는데 그곳에서 인재교육 등을 매일 체크합니다. 공정한 평가는 인사고과 외에 자격증처럼 능력의 진전을 평가하는 사내검증 시스템들이 있습니다.

▷천두성 GE코리아 이사=GE는 약간 다릅니다.업무능력이 떨어지거나 가치관이 다른 사람의 능력을 획일적으로 끌어올리는 데 교육의 목표를 두지 않는다는 겁니다.GE는 업무를 잘하는 사람에게만 수준 높은 교육을 제공합니다. 더 좋은 교육을 받기 위해선 더 많은 성과를 내야만 합니다. GE는 연간 10억달러 정도를 교육부문에 투자합니다. 전세계에 동일하게 적용되는 표준을 만들어 미국이든 멕시코든 한국이든 32만명의 GE 직원은 언어만 다를 뿐 동일한 교육을 받습니다. 만약 어느 직원이 특정 교육을 수강했다고 하면 그 사람이 사내에서 어느 위치에 도달했는지,전세계 어디에 근무하는지 알 수 있습니다. 특히 마지막 코스에선 최고경영자와 최고인사담당자가 배석한 자리에서 배운 것을 발표하도록 합니다. ▷사회=최근 한국의 대표적인 한 자동차회사에선 노동조합이 근로자 간 배치전환을 반대하거나 신기술 도입에 반대하고 있습니다. 기업으로선 효율적인 인력 활용이나 신기술 훈련 측면에서 애로가 있는데요.▷무라타 부장=덴소에서 회사와 노조는 기본적으로 같이 움직이는 존재입니다. 근로자의 배치전환과 관련해선 근로자를 배치할 때 가장 중요한 게 근로자 본인의 의사이고 그 다음이 상사의 의사입니다. 그 두 가지가 결정되면 노조의 의사는 무시됩니다.▷천 이사=GE코리아는 노조는 없지만 노사협의회를 매우 성공적으로 운영하고 있습니다. 특히 GE는 사원과 경영진 간의 관계를 개선하기 위해 매년 1월 전 사원을 대상으로 무기명 설문조사를 실시합니다. 12개 카테고리에 문항 수가 70개에 달합니다.

설문조사에는 △회사의 기술혁신에 대한 노력이나 △조직의 개방성 △윤리의식 △매니저의 능력 등 회사경영 전반에 대한 문항으로 구성됩니다. 설문조사 결과는 항목마다 지난해 결과와 전세계 GE그룹사 표준을 비교해 경영자가 직접 발표합니다.

▷사회=현재 한국은 근로자 고령화 문제가 심각해지고 있습니다. 특히 숙련된 근로자의 기술을 젊은세대에 어떻게 전수할지도 중요합니다. 기업 입장에서도 나이 많은 근로자에 게 교육을 시켜야 할 필요성을 크게 느끼지 못하고 있습니다.▷무라타 부장=일본에서 고령화 문제는'2007년 문제'라고 해서 사회적 이슈가 됐습니다. 특히 근로자 고령화와 관련해 베테랑이 젊은이들에게 기술을 가르치는 것은 외국에 기술을 이전하는 것처럼 어렵습니다. 덴소는 e러닝 동영상 등을 통해 근로자에게 체화된 기술을 시각화하고 있습니다.▷천 이사=GE에선 직원의 나이 자체보다 한 직원이 같은 일을 너무 오래하는 게 문제라고 봅니다. GE에선 본인이 다른 일에 도전하길 원한다면 업무가 바뀔 수 있습니다. ▷정병석 한국기술교육대학교 총장=한국은 제조업현장이 외국에 비해 급격하게 고령화되고 있습니다. 임금피크제 등 관련 기반을 회사별로 개별적으로 갖춰나갈 필요가 있습니다.▷사회=제조업의 경우 빠른 기술변화 때문에 생산라인을 관리하면서 동시에 생산에 참여하는 이른바 실천공학기술자의 역할이 부각되고 있습니다.▷정 총장=공과대학에서 배출한 엔지니어들이 기업현장에서 제대로 역할을 하기 위해선 설계와 생산공정관리부터 생산관리,품질관리까지 모두 할 줄 알아야 합니다. 디자인 감각도 필요하고 마케팅도 이해할 수 있어야지요. 하지만 현재 공대시스템으로는 교육이 엔지니어 자체 교육에만 국한돼 그렇게 되지 않습니다.정리=김동욱 기자 [email protected] ⓒ 한국경제신문 2007_09_18


Biz ceo r d
[BizⓝCEO] 덴소기술지원연구센터 등에서 전사적으로 지원하게 됩니다희성금속㈜‥ 지속적 R&D 통해 귀금속 소재 국산화

귀금속 소재 가공 및 회수정제 전문 기업 희성금속㈜(대표 권영제 www.hsmetal.co.kr)은 지속적인 혁신을 통해 성장하고 있는 기업이다.1974년 설립 이후 해마다 기술,경영,생산성 부문에서 역동성 있는 발전 성과를 이뤄내고 있다.희성금속㈜의 대표적인 혁신사례는 금속 소재의 국산화에 성공한 것.이 회사는 1997년 연구개발(R&D) 경쟁력을 강화하기 위해 연구소를 당시 새로 건설한 남동공장으로 확장 이전했다.이를 계기로 반도체 핵심 소재인 'Gold Bonding Wire'와 '기능성 귀금속 분말'을 국산화하는 개가를 올렸다.

또한 유리산업용 백금 소재 및 장치를 국내 최초로 개발,비약적인 매출증대를 이뤘다.최근에는 귀금속 회수정제 사업을 본격화하는 것을 비롯 디스플레이 산업의 핵심 재료인 'ITO Target'의 분말 소재부터 최종 공정까지 전 공정을 독자적으로 개발하는 결실을 맺었다.끊임없는 기술개발을 통해 귀금속 소재뿐만 아니라 첨단 소재까지 아우르는 역량을 확보한 것이다.희성금속㈜의 지속적인 혁신은 'Y(year)+3'이란 중장기 로드맵에서 시작된다.'Y+3'은 3년 이내에 이뤄야 할 목표달성을 위해 매년 세부 과제를 설정,기필코 완성한다는 의미를 담고 있다.

희성금속㈜은 이를 위해 월마다 품질혁신회의,개선실적발표 등을 통해 혁신성과를 꼼꼼하게 점검하고 있다.'혁신의 끈'을 팽팽하게 잡아당기는 추진력으로 목표를 달성해온 것.이 회사가 추진해온 품질운동인 '6시그마' 운동은 생산현장뿐 아니라 경영에도 접목해 성과를 올리고 있다.이 회사 윤원규 이사는 "희성의 궁극적인 혁신목표는 '제품'을 파는 것이 아니라 '가치'를 파는 것"이라고 설명했다.그는 소재산업의 중요성도 거듭 강조했다."소재산업은 산업 전체의 근간을 이루는 허리산업으로,장기적이고 합리적인 투자가 이뤄져야 한다"며 "수요기업과 공급 기업이 컨소시엄을 이뤄 기술개발을 추진할 수 있도록 정부의 제도적 지원이 절실하다"고 덧붙였다.최규술 기자 [email protected] ⓒ 한국경제신문 2007-09-20


中企와 대학이 뭉치면 덴소기술지원연구센터 등에서 전사적으로 지원하게 됩니다'블루오션' [대학이 살아야 기업이 산다]

'삼성전자. 인텔ㆍ샌디스크ㆍ스팬션ㆍ키몬다...'세계에서 주목받는 반도체 검사 장비 전문업체인 티에스이(대표 권상준)의 고객리스트다. 내로라하는 반도체 생산 업체들을 주 고객으로 두고 있는 이 업체는 매년 급속한 매출 성장을 이뤄내고 있다. 2006년 870억원대의 매출을 올린데 이어 올해 1200억원대의 매출을 예상하고 있다.

세계 최초로 주파수 변환형 2세대 이동통신(CDMA)를 개발한 엠티아이(대표 임기호)는 앞서가는 기술력으로 해외시장을 공략하고 있다. 인도의 리라이언스, 중국의 차이나유니콤, 호주의 허치슨 등에 160만달러에서 1000만달러 규모의 중계기 및 기지국 주변장치를 수출하고 있다. 또한 세계적인 통신사인 노텔에 광대역 무선접속시스템을 공급했고 미주와 유럽시장도 진출 준비중이다.

이는 '혁신적인 기술력'을 앞세워 세계적 기업으로 도약하고 있는 중소기업들의 행보다. 이 기업들의 공통점은 바로 산학협력을 통해 기술혁신 역량을 키워간다는 것. 자금력과 인력이 턱없이 부족한 중소기업들에게 대학과의 연계를 통한 R&D(연구개발) 집중은 생존의 디딤돌이 됐다.

티에스이의 경우 한국기술교육대학교와의 긴밀한 협력을 통해 반도체 관련 기술을 개발 중이다. 3년 전  '반도체 칩 검사용 프로브 부품 개발'사업을 추진하기 시작해 미니 포고 핀을 개발했고, 최근에는 새로운 제품 영역을 만들어내는 데 여념이 없다.

엠티아이는 중앙대와 공동으로 '휴대인터넷용 소형중계기의 송수신 분리도 및 안테나 격리도 개선 알고리즘'을 연구 개발했다. 와이브로 서비스의 성공적 수행을 위해서 추진한 프로젝트다.

엠티아이 관계자는 "이번 중앙대와  공동으로 개발한 휴대인터넷용 소형중계기로 인해 이 사업분야에 조기 진입하는 성과를 거뒀다"고 설명했다.

▲'대학'을 기술혁신의 전초기지로...이같이 중소기업들은 '대학'을 기술개발의 전초기지로 삼아 경쟁력을 구축해가고 있다.

빠르게 변화하는 기술환경에 쉽게 따라갈 수 있는 방법으로 '산학협력'을  택한 것이다. 대학의 연구인력과 공조체재를 이뤄 기술을 곧바로 실용화함으로써 국내시장에서 살아남을 뿐만 아니라, 해외시장으로 진출하는 데 박차를 가하고 있다. 

첨단 영상검사장비 개발 전문기업인 쓰리비시스템(대표 최백영)은 경북대 영상연구실 박길흠 교수팀과 함께 다양한 영상처리기법과 공정시스템에 관한 기술을 개발했다.

산학협력을 통한 기술개발의 성과로 이 기업의 매출은 눈덩이처럼 증가했다. 지난 2004년매출이 41억원에 머물렀으나 경북대와 협력을 시작한 2006년에는 154억원을 달성했다. 또한 올해는 매출 300억원을 바라보고 있다. 이미 이 업체의 영상검사장비는 일본을 비롯해 대만, 중국 등에 수출되고 있는 실정이다.

또한 현대중공업, 삼성중공업, 귀뚜라미 보일러, LG, 한전KND 등에 기술을 제공하는 에이딕(대표 천종현)은 지능형분산제어 네트워크 부문을 주력 사업 분야로 하고 있는 연구 개발(R&D) 전문 기업이다.

이 업체는 자체 원천 기술을 보유한 전문 연구 개발 기업의 모델이 되고 있다. 이러한 성과 역시 '산학협력'을 통해 나타났다. 에이딕은 울산대와의 지속적인 산학협력을 통해 우수인력발굴 및 육성에 전력을 다해 왔다.

지방인재를 미리 확보해 기술개발에 투입시킴으로써 국내 대기업뿐 아니라 세계로 기술을 수출하는 기업으로 성장했다.

또한 전문대와 손잡고 맞춤형 인력을 공급받는 중소기업들도 있다.


삼성전자 협력업체들은 두원공과대학 등 덴소기술지원연구센터 등에서 전사적으로 지원하게 됩니다7개의 전문대학과 공동 협력 양해를 체결하고 본격적인 '상생의 길'로 들어섰다.  이로써 취업보장형 직업교육을 통한 일자리 창출을 꾀할 계획이다. 삼성전자 협력업체 관계자는 "중소기업 맞춤 교육 프로그램 개발과 인재 양성에 함께 나선다"고 밝혔다.

▲'혁신형 중소기업'으로 살아남기산학협력을 통해 '혁신형 중소기업'으로 거듭난 중소기업들은 시장 내에서 독자적 영역을 확대시켜 가고 있다.

중소기업청 산학협력팀 관계자는 "중소기업의 산학협력 지원사업을 시작한 이래 괄목할만한 성장을 이뤄내는 중소기업들이 계속해서 늘고 있다"며 "이를 반영해 올해 803억의 예산이 책정됐으나 내년에는 대폭 증원을 추진하고 있다"고 설명했다.

또한 기업,대학,연구소 집적단지인 '산학연클러스터'의 꽃은 혁신형 중소기업이라는 평가를 받고 있다. 이는 단연 산학협력으로 나타난 성과다.

산학연클러스터 사업을 함께 추진하는 한국산업단지공단은 중소기업의 마지막 생존 해법을 산학협력이라고 지적했다.

정인화 한국산업단지공단 클러스터 추진팀 기획평가부장은 "현재 한국의 산업구조 아래서 대다수의 중소기업들은 대기업에 종속돼 있다" 며 "이 구조적인 어려움을 깨기 위한 해법은 중소기업과 대학의 산합협력을 통한 신기술 개발에 있다"고 말했다.

김수희 기자 [email protected]<ⓒ아시아 경제>2007. 9 . 17


[ 덴소기술지원연구센터 등에서 전사적으로 지원하게 됩니다세상읽기] 혁신의 첫걸음, 습관의 심리

사회 각 분야에서 변화가 가속화되고 첨단 지식과 기술이 하루가 다르게 쏟아지는 요즘, 우리 사회의 열쇳말은 창조·혁신·개혁인 것 같다. 기존 지식이나 기술을 단순히 습득하고 그대로 적용하는 차원을 넘어서서 기존 지식을 결합하거나 새로운 가치를 창조하는 것은 이제 생존의 필수조건이다.

‘두바이’는 아무것도 자라지 않는 불모지, 사막 한복판에 초호화 골프장과 실내 스키장을, 그리고 바다 한가운데 고급호텔을 만들고 새로운 관광 중심지로 떠오르고 있다.

한때 20억달러 적자에 파산 위기에 놓였던 ‘애플’은 아이튠즈라는 온라인 음악 사이트를 통해 쉽게 음악을 내려받고 바로 재생하도록 한 엠피3 플레이어 아이팟을 개발해, 지구촌 젊은이들을 열광시키고 있다. 다른 검색 엔진이 수익 확장을 위해 백화점식 사업을 할 때 ‘구글’은 불필요한 띠광고와 링크를 과감하게 없앴다. 이용자가 원하는 것, 즉 가장 정확한 정보를 빠르게 찾도록 개편한 결과, 접속자 수와 광고수익이 늘어나고 경쟁이 치열한 인터넷 업계에서 살아남게 되었다.

이들의 공통점은 기존 생각의 틀을 버리고 새로운 가치를 창출함으로써 변화에 능동적으로 대처했다는 것이다. 이제 변화하지 않는 조직은 생존하기 어렵다. 이런 변화와 개혁의 걸림돌은 무엇일까? 바로 의식하지 못한 채 만들어진 습관적 사고요, 습관적 행동이다.

사람들의 심리적 용량은 제한되어 있다. 만일 일상생활에서 순간 순간의 판단·선택·행동을 일일이 따지고 신경써서 한다면, 사람들은 지금처럼 많은 일을 할 수 없을 것이다. 어떤 부분은 습관으로 크게 자원과 용량을 들이지 않고 해결함으로써 우리 내부의 자원을 아낄 수 있다. 빨리 결정해야 할 많은 문제를 두고 습관적 사고는 자동적으로 해결책을 제시하기도 하고, 여러 힘든 일들을 자동적으로 행할 수 있게 한다. 그렇게 절약된 심리적 자원은 정말 중요한 선택을 할 때 활용할 수 있다. 이렇듯 습관은 제한된 용량을 적절히 효율적으로 할당하여 일상생활에서 우리가 좀더 능률적으로 작업할 수 있게 해준다.

그러던 어느날, 시 당국에서는 이 먹이 탓에 바닷물이 오염되기 때문에 펠리컨에게 먹이를 주지 말라는 법을 만들었다. 그러자 날마다 던져주는 먹이만 먹으며 편안하게 살아가던 새들은 점차 굶어죽어 갔다. 이 문제를 논의하던 시 당국에서는 한 가지 방안을 생각해 냈다. 야생의 펠리컨들을 잡아서 무리 속에 섞어 놓자는 것이다. 야생 펠리컨들은 스스로 먹이를 잡아먹는다. 야생이 무리에 들어간 이후 던져주는 먹이만을 받아먹던 펠리컨들은 야생 펠리컨들과 같이 스스로 물고기를 잡아먹기 시작했다.

외부에서 새로운 자극이 주어지지 않으면, 습관은 쉽사리 사라지지 않는다. 내 안에 이미 존재하는 야생성이 길들여지지 않도록 하자면 외부의 자극과 변화에 겁내지 않고 늘 과감하게 열린 사고와 행동 습관을 가지는 것이 필요하다.

당신의 습관은, 조직의 습관은 어떠한가? 어느새 쉽게 먹이를 받아먹는 데 길들여진 무기력한 펠리컨의 모습은 아닌가?

곽금주 서울대 심리학과 교수 / 한겨레

그러나 문제는 나쁜 습관이다. 나도 모르게 슬그머니 찾아와, 이미 가지고 있는 능력을 잠재워 버리고 변화나 개혁을 두려워하게 만들어 버린, 나와 조직을 무기력하게 묶어 버리는 사고와 행동의 습관이다. 일단 나쁜 습관이 생기면, 그것은 무의식적·자동적으로 작동하므로 여간 해서는 고치기 어렵다.

관광객이 많이 찾는 어느 바닷가 해변에 사다새(펠리컨)들이 수백 마리나 무리를 지어 살고 있었다. 이 새들은 관광객이 던져주는 갖가지 먹이만을 먹으며 편안히 살아갔다.


[ 덴소기술지원연구센터 등에서 전사적으로 지원하게 됩니다고객경영]CEO들이 말하는 성공비결

신입사원 투입, 소비자 취향 콕 집어내

■ 정 황 롯데칠성음료 대표

롯데칠성음료의 기본적인 경영 방침은 고객 제일주의다. 고객이 원하는 제품을 최고의 품질로 생산해 신속하게 공급하겠다는 것.

이를 위해 롯데칠성음료는 지난해부터 ‘소비자 모니터 도’를 운영하고 있다. 여대생과 주부를각각 10명씩

공장방문 고객에 위생상태 직접 보여줘

■ 박건호 남양유업 대표

남양유업은 제품기획, 포장 및 디자인, 시제품 완성, 최종 제품 완성 단계를 거칠 때마다 고객을 대상으로 설문조사와 모니터링을 실시한다. 소비자가 원하는 제품 종류나 품질을 미리 파악해 신제품의 실패 확률을 최소화하기 위해서다.

이를 위해 회사 사이트인 ‘남양아이’(www.namyangi. com)를 통해 수시로 체험단을 모집하고 있다.

체험단에 뽑힌 사람은 제품 기획 및 생산 과정에 참여해 원하는 신제품의 콘셉트와 내용물, 디자인 등에 대한 의견을 제시할 수 있다. 간편하게 먹을 수 있는 액상분유와 커피믹스 형태로 포장된 1회용 분유가 이런 과정을 거쳐 나온 대표적인 제품들이다.

고객을 공장으로 초청하는 ‘소비자 공장 모니터링’도 제품 안전성을 높이는 데 큰 역할을 한다.

공장을 방문한 고객이 생산 직원의 위생복 착용 상태와 제품용기 보관 상태까지 꼼꼼히 챙기는 것 자체가 생산 현장에서는 ‘보이지 않는 압력’으로 작용한다.

모니터 요원으로 선발해 시음 및 제품브랜드 디자인, 구매 실태를 조사하고 있다. 이 과정에서 소비자 의견이 자연스럽게 회사 측으로 전달된다.

또 시제품이 생산되면 학교처럼 젊은 층이 많이 모이는 장소에서 사전 시음행사를 열어 시제품이 소비자 욕구와 트렌드에 맞는지를 파악한다.

신입사원으로 구성된 ‘드림팀’을 구성한 것도 고객 경영 전략 중 하나다.

선입견이 없는 신입사원을 기존 조직 체계에 투입하는 대신 소비자 취향이나 수요를 파악하는 별도 조직에 보내면 소비자 욕구 파악이 훨씬 쉬워진다고 회사 측은 설명했다.

드림팀이 확보한 정보는 정기적으로 경영진에게 보내져 제품 기획 및 생산에 곧바로 반영된다.


시판전 주부패널 평가거쳐 신제품 보완 덴소기술지원연구센터 등에서 전사적으로 지원하게 됩니다

■ 김진수 CJ제일제당 대표

CJ제일제당은 ‘고객에 대한 깊은 이해’를 중시하는 기업이다. 일반 소비자가 많이 찾는 밀가루나 설탕 같은 기초식품이나 햇반 같은 가공식품을 생산하는 기업답게 항상 소비자를 의식한다.

CJ제일제당이 현재 운영 중인 ‘소비자 패널’ 제도가 대표적인 사례다.

소비자 패널은 매년 2회에 걸쳐 300명을 뽑는데 요리에 관심이 있거나 신제품에 아이디어를 반영하고자 하는 적극적인 주부로 구성된다.

이들은 시판 전 신제품을 먹어보고 맛에 대한 평가를 하고, 보완점도 충고해 준다.

일반 소비자를 대상으로 운영하는 공장 견학 프로그램도 소비자를 의식하는 경영 전략의 일환이다. 제품이 위생적으로 생산되고 있는 것을 고객에게 직접 보여 주면서 자연스럽게 회사와 제품 신뢰도를 높인다. 특히 지난해 9월 준공된 충북 진천군 두부공장은 유화제를 넣지 않은 전통 방식과 최첨단 생산 라인이 연계돼 주부층에서 큰 호응을 얻고 있다.

송진흡 기자 [email protected] ⓒ 동아일보

2007. 9. 17


[ 덴소기술지원연구센터 등에서 전사적으로 지원하게 됩니다고객경영]유통기한 지난 제품 자진수거… 고객불만 해소 총력

《‘소비자의 웃음이 기업 성공을 이끈다.’고객만족경영은 한 기업이 제공하는 제품과 서비스에 만족하는 고객이 많을수록 그 기업의 경영 성과도 좋아진다는 평범한 상식에서 시작된다. 식품산업은 고객의 혀끝을 만족시켜야 하는 고도의 긴장과 기술이 필요한 첨단산업이다. 그렇다 보니 작은 실수 하나로도 고객을 잃을 수 있다. 그만큼 고객만족경영에 대한 부담이 크다. 》

식음료업계 ‘기쁨경영’ 도입현장

○ 최고경영자(CEO)부터 고객을 만족시키라

고객만족경영의 성공을 위해서는 첫째, 강력한 리더십이 필요하다.

고객만족경영에서 CEO의 비중은 다른 어느 혁신활동보다 크다. 고객만족경영 시스템을 평가할 때도 CEO의 리더십이 우선적으로 고려되는 평가 요소다. 매일유업은 CEO 직속으로 고객 불만을 처리하는 부서를 만들었다.

CJ㈜는 지난해 2월부터 체계적인 식품 위생 및 안전 관리를 위해 식품안전위원회를 운영하고 있다. 매달 김진수 사장 주관으로 식품부문 주요 경영진과 식품안전 현업 실무진이 함께 식품안전 관리에 대한 전반적인 관리 방안을 논하는 자리다.

김 사장이 직접 위원회 구성을 지시하고 챙기는 만큼 그달 위원회에서 제안된 안건들은 신속하게 현장에 적용된다. 지난해 식품업계에서 트랜스지방이 논란이 되자 CJ 식품안전위원회에서는 트랜스지방을 환경친화적으로 줄이는 생산 공법을 개발하자는 안을 내놓아 바로 제품 개발로 이어지기도 했다.

빙그레 김호연 회장은 자신이 2001년 가족과 함께 ‘사랑의 집짓기 운동 해비타트’에 참가한 것이 계기가 돼 회사 차원의 봉사활동으로 자리잡게 했다. 먹을거리에 대한 신뢰는 기업의 윤리경영과 사회 공헌활동에서 비롯된다는 평소 신념 때문이다.

풀무원은 지난해 6월 소비자불만관리시스템(CCMS)을 도입해 남승우 사장을 자율관리사무국 관리자로 지명해 전 임직원이 소비자 불만 사전 예방과 사후 규제 등에 적극 대처하고 있다. 남 사장은 “식품안전에 대한 소비자 요구가 커지면서 소비자 불만을 해소하고 고객의 신뢰를 확보하는 것은 기업의 지속가능한 경쟁력 향상에 좋은 기회가 될 수 있다”고 말했다.

LG경제연구원 최정환 연구원은 “고객만족경영이 일회성으로 끝나지 않고 지속적으로 이어지기 위해서는 CEO의 공감과 추진 의지가 절대적”이라고 말했다.


○ 전사 차원에서 추진하라 덴소기술지원연구센터 등에서 전사적으로 지원하게 됩니다

고객만족경영은 기업의 어느 한 부문만의 활동으로 성공할 수 없다. 전 임직원의 역량이 모여야 한다.

또 성공적인 고객만족경영이 되려면 고객만족 활동의 주체가 되는 기업의 구성원들 사이에 고객만족경영은 어떠한 것이고, 달성하고자 하는 구체적 목적이 무엇이고, 구성원들이 하는 업무와는 어떠한 연관성이 있는가를 명확히 제시해 주는 기본 틀이 제시되고 공유돼야 한다.

CJ㈜는 지난해 여름철 유통과정에서 상하기 쉬운 식품 때문에 소비자 피해가 발생할 것을 우려해, 4000명 전 임직원을 대상으로 ‘유통기한 경과 및 임박 제품 자진수거 캠페인’을 펼쳤다.

롯데제과는 다른 업체들보다 이른 2002년부터 제조물책임법에 대한 사내 대응체계를 수립했다. 소비자 불만에 더욱 능동적으로 대처하기 위해서다. 또 1990년대부터 생산물 배상책임보험에 가입하는 등 소비자 피해와 보상 문제에 적극적으로 대처하고 있다.

○ 서비스 아이덴티티를 만들어라

고객만족경영 성공을 위한 또 하나의 비결은 자기만의 고유한 서비스 아이덴티티(SI·Service Identity) 구축이다. 서비스 아이덴티티란 기업이 고객에게 제공하는 서비스에 대해 소비자의 마음속에 심어주고 싶은 바람직한 연상들, 또는 심어주고 싶은 서비스 가치와 의미를 말한다.

지역사회를 또 하나의 광범위한 고객으로 인식하고 사회에 대한 기여 활동을 더욱 적극적으로 펼치는 것도 독특한 SI가 될 수 있다.

빙그레 자원 봉사단 ‘빙바(빙그레 바나나맛 우유)’는 대학생 고객과 빙그레 임직원이 한 팀이 돼 봉사활동을 벌이는 것으로 잘 알려져 있다.

빙그레는 자사 아이스크림 ‘투게더’ 모양의 저금통을 제작해 아동권리전문기관인 ‘세이브더칠드런’과 함께 ‘사랑의 동전 모으기’ 행사를 진행할 계획이다.

롯데제과는 ‘환경지킴이’를 고객만족경영의 주요 화두로 삼고 있다. 롯데제과 영등포 공장은 1998년부터 2004년까지 7년 연속으로 서울시에서 환경관리우수업체로 지정받았다. 또 제과업계 최초로 한국생산성본부 인증원으로부터 품질과 환경통합 경영체제를 평가하는 ISO14001(환경경영시스템) 인증을 획득했다.

정효진 기자 [email protected]

ⓒ 동아일보 2007. 9. 17


[ 덴소기술지원연구센터 등에서 전사적으로 지원하게 됩니다고객경영]파리 시민들 자전거 공짜로 타세요

옥외 광고업체 ‘JC 드코’ 공공간판 사용대가로 시내에 1만 대 설치

프랑스 파리에 살고 있는 회사원 프레데리크 가엘 씨는 9월부터 자전거를 타고 출퇴근한다. 그가 환경주의자여서 자전거를 타는 것은 아니다. 자전거가 지하철이나 버스보다 싸기 때문이다.

파리 시내에서 지하철과 버스를 동시에 탈 수 있는 한 달짜리 정기권인 ‘카르트 오랑주’를 사면 53.5유로(약 6만8000원)가 든다. 그러나 파리 시의 공용 자전거를 이용하면 한 달이 아니라 1년에 29유로(약 3만7000원)가 들 뿐이다. 29유로도 한 번 사용에 30분을 초과할 경우에 대비한 선불이다. 30분 이하로만 사용하면 한 푼도 내지 않는다. 무엇보다 타고 가서 아무 데나 반납할 수 있는 공용 자전거여서 개인 자전거를 타는 것과는 비교할 수 없이 편리하다.

○ JC 드코, 버스 정류장에 광고 첫 도입

파리 시내 곳곳에 300m 간격으로 촘촘히 놓인 750여 개 무인 자동대여소에 있는 자전거 약 1만 대는 옥외광고 업체 JC 드코가 제공했다. 연말까지 2만 대를 더 늘릴 계획이다. 유지 보수도 모두 JC 드코가 책임진다. JC 드코는 자선단체가 아니다. 엄연히 이익을 추구하는 사기업인데 어떻게 이런 일이 가능할까.

JC 드코는 자전거를 제공하는 대가로 파리 시로부터 공공간판 1628곳의 독점 사용권을 얻었다. 그렇다면 파리 시민이 사용대가를 지불하지 않는 게 아니라 시가 얻을 수 있는 공공간판 대여 수익이 줄어든 만큼 실제로는 돈을 내고 있다고 볼 수도 있다. 그러나 옥외 광고는 시 정부가 관리를 맡아서는 새로운 수익처를 만들어 내기도 쉽지 않고 도시 외관을 해치지 않는 미적 수준을 유지하기도 어렵다. 파리 시가 JC 드코의 자전거를 제공받고 공공간판을 맡긴 것은 이런 이유에서다.

JC 드코는 공공간판의 대명사격인 버스 셸터(bus shelter·버스 정류장의 간이 시설)와 광고를 결합시킨 최초의 회사다. 이 회사는 1964년 리옹 시민을 위해 처음 버스 정류장에 셸터를 만들어 주고 셸터에 광고를 넣어 돈을 벌기 시작했다.

그전까지만 해도 버스 정류장에는 비를 막아 줄 차양도 없고 앉을 자리도 없었으며 버스를 기다리는 동안 무료함을 달래 줄 볼거리도 없었다. JC 드코는 아무도 관심을 기울이지 않았던 버스 정류장에서 고객에게 이익이 되면서도 기업이 수익을 얻을 수 있는 옥외 광고라는 블루오션을 창출했던 것이다.


사실 블루오션 개념을 만들어 낸 유럽경영대학원(INSEAD)의 한국인 김위찬 교수와 르네 모보르뉴 교수가 자신들의 책 ‘블루오션 전략’에서 대표적 사례의 하나로 제시한 것이 바로 JC 드코다. 버스 셸터는 프랑스 전역으로 퍼져나갔고 버스 셸터에는 광고와 함께 ‘JC 드코’란 글씨가 새겨졌다. JC 드코는 어느 곳에서나 볼 수 있어 마치 버스 셸터를 뜻하는 일반명사처럼 쓰였다

○ 고객경영에서 새 블루오션 찾다

블루오션은 곧 레드오션으로 변하는 법이다. 버스 셸터가 시의 수익 중 하나로 굳어지면서 JC 드코도 경쟁 업체의 도전에 직면했다. 일부 시에서는 버스 셸터에서 JC 드코란 글씨를 빼기 시작했다.

JC 드코는 고객 경영으로 대응했다. 회사는 광고를 봐 주는 시민에게 무료에 가까운 자전거를 제공하기로 했다. JC 드코는 일단 2년 전 2005년 리옹에서 공용 자전거 시스템을 실험했다. 성공이었다. 공용 자전거 운동은 1964년 네덜란드 암스테르담에서 사회공학자 류트 심멜펜니크 씨가 동료들과 함께 수백 대의 자전거를 모아 흰색 페인트로 칠한 후 시내 곳곳에 놔두고 무료로 이용하도록 하면서 시작됐다.

그러나 백색 자전거는 얼마 지나지 않아 모두 도둑맞고 이 운동은 실패로 끝났다. 비슷한 운동이 1990년대 영국 케임브리지와 미국 오리건 주 포틀랜드에서도 있었으나 역시 마찬가지였다.

그러나 JC 드코는 첨단 기술을 도입해 유토피아적 사회공학자들의 오랜 꿈을 실현시켰다. 첨단 전자기술로 운영되는 무인 대여소가 사용자의 신원과 신용카드 번호를 확보해 자전거가 제대로 반납되지 않으면 150유로를 받아낼 수 있도록 한 것이 성공의 결정적 요인으로 꼽히고 있다. 완전 무료로 하는 대신 30분을 초과할 경우 얼마씩 내도록 해 회전율이 빨라지도록 한 것도 공용성을 보장하는 데 기여했다. JC 드코는 파리에 이어 뮐뤼즈 엑상프로방스 마르세유 브장송 등과 계약을 체결했다. 런던 바르셀로나 스톡홀름 등도 JC 드코의 시스템을 도입하기로 했다.

파리=송평인 특파원 [email protected]ⓒ 동아일보

ⓒ 동아일보 2007. 9. 17


[ 유럽경영대학원고객경영]주부생각 아파트 설계에 적용…고객 광고모델 활용도

■ 건설업계 다양한 프로슈머 마케팅

서울 종로구 누상동에 사는 안수희(36) 씨는 최근 경남 통영시 죽림2차 대우건설 푸르지오 아파트 모델하우스를 방문했다.

차로 5시간이나 달려 통영까지 찾아간 것은 아파트를 구입하기 위해서가 아니라 아파트 품질을 평가하기 위해서였다.

안 씨는 실생활에서 느끼는 아파트의 장단점을 파악해 대우건설 측에 제안하는 ‘푸르지오 리더스 클럽’ 회원이다.

대우건설은 1년에 한 번씩 이 같은 자문위원 10명을 뽑아 수시로 전국의 사업장에 파견한다. 이들은 또 매달 주제를 정한 뒤 주변 단지들을 연구해 발표하는 시간도 갖는다.

이번 달 주제는 ‘수납공간’으로 안 씨는 집 근처의 아파트 10여 곳을 방문해 단지별 수납공간의 장단점을 분석해 12일 본사에서 발표를 했다.

안 씨는 “최근 강남구 역삼동 푸르지오 아파트에 분리수거장 손 씻는 공간을 개선하자고 제안했는데 회사 측이 이를 즉각 반영해 고쳤다”고 말했다. 아파트 시장에서도 고객의 아이디어를 상품에 직접 반영하는 프로슈머(Producer+Consumer) 마케팅이 적극 활용되고 있다.

○ 주부가 만드는 아파트

우림건설은 공사 중인 경기 광주시 오포읍의 ‘우림필유’ 아파트에 주부 자문단을 파견했다.

인근 성남시 분당구 주민 30명으로 구성된 주부 자문단은 아파트 건설 초기 단계부터 평면과 단지 설계에 대해 꼼꼼하게 조언했다. 특히 모델하우스를 열기 전에 미리 방문해 마감재 등을 사전 점검했다.

GS건설도 주부 모니터 요원인 ‘자이안 매니저’를 두고 있다.

공개 채용을 통해 10 대 1의 경쟁력을 뚫고 선발된 13명의 자이안 매니저들은 건설 현장을 찾아가 평면 설계 등을 점검하고, 모델하우스 품평회를 통해 사전에 불편한 점들을 찾아낸다.

김재득 자이서비스㈜ 서비스본부장은 “이들의 활동을 통해 화장실 소음, 주방 환기 시설, 벽지와 바닥재 문제 등이 크게 개선됐다”며 ”고객과 회사 간의 갈등을 중재하는 역할까지 담당하면서 고객의 불만 건수가 크게 줄었다”고 말했다.

○ ‘고객의 아이디어를 삽니다’

고객의 아이디어를 사업에 직접 반영하는 사례도 늘고 있다. 현대건설이 고객의 아이디어를 바탕으로 만든 광고가 대표적인 예.

이 회사는 ‘집에 담고 싶은 모든 가치’라는 주제로 작년 11월 고객을 대상으로 수기를 공모했다. 모두 8만여 건의 사연이 접수됐는데 이를 분석한 결과 ‘가족의 꿈과 희망’이라는 결과를 얻어냈다.

현대건설은 이를 바탕으로 ‘가족과 사랑의 집짓기 참여하기’ ‘아이를 위한 서재 만들어 주기’ 등의 구체적인 계획을 표현한 광고를 만들었다.

대림산업은 매년 초 ‘주부아이디어 공모전’을 열어 실용적인 아이디어를 뽑아 아파트 설계에 반영하고 있다.

이미 1회 공모전에서 대상을 받은 ‘신발 보관용 홈’은 올해 1월 경기 광명시 하안동의 아파트에 실제 적용됐다. ‘신발 보관용 홈’은 신발장 밑에 홈을 만들어 자주 신는 신발을 정리할 수 있도록 한 아이디어다. 이 외에 거북선 모양의 테마형 놀이터 등도 주부 아이디어 공모전을 통해서 제안된 디자인이다.

SK건설도 매년 대학생을 대상으로 ‘SK 건축학생 공모전’을 실시하고 있다. 기존의 설계 공모전이 대학생들의 창의성에 초점을 둔 데 반해, SK건설의 공모전은 실제 적용 가능한 사업장을 대상으로 이뤄진다.

○ 마감재 선택도 고객이

한화건설은 고객을 대상으로 광고모델을 선발하기도 했다.

이 회사는 올해 4월 ‘꿈에그린 일반인 모델 선발 대회’를 열어 750 대 1의 경쟁률 속에 두 명의 모델을 뽑았다. 공동 1등상을 수상한 직장인 김정은(29) 씨와 대학원생 배성희(25) 씨는 한화건설 모델로 활동하게 됐다. 신완철 한화건설 상무는 “소비자와 상품의 일체감을 높여 주는 새로운 기업 마케팅 전략으로 일반인 모델을 선택하게 됐다”고 말했다.

SK건설은 고객들의 목소리를 설계와 시공에 반영하기도 한다. 대표적인 예가 ‘패션센스’라는 행사다. 아파트는 분양 당시의 아파트 디자인이 입주 시점이 되면 이미 구형이 되는 경우가 많다. 이를 극복하기 위해 SK건설은 입주가 가까워 올 때 고객을 초청해 유행에 맞는 마감재 등을 선택할 수 있는 ‘패션센스’ 행사를 벌이고 있다.

이종식 기자 [email protected] ⓒ 동아일보 2007. 9. 17


[ 유럽경영대학원고객경영]주부생각 아파트 설계에 적용…고객 광고모델 활용도

▼ 애프터서비스=브랜드 가치

세무 금융업무까지 서비스 확대▼

최근 만난 한 대형 건설사의 임원은 본인이 ‘서비스업’에 종사하고 있다고 말했다.

지어서 파는 게 전부가 아니라 생활 밀착형 서비스를 지속적으로 제공해 진정한 의미의 주거공간을 조성하는 쪽으로 업무 영역이 확대되고 있다는 설명이다.

실제로 건설업계는 주택을 완공한 뒤에도 각종 애프터서비스를 통해 업체의 신뢰도를 높이고 브랜드 가치를 제고하기 위해 안간힘을 쓰고 있다.

현대산업개발은 하자 접수, 접수 사실 통지, 고객 불만 사항 검토, 작업 완료까지 모든 과정을 온라인으로 일괄 처리할 수 있는 ‘아이클릭(I-click)’ 시스템을 운영하고 있다. 하자 민원을 접수하면 작업 일정과 결과를 휴대전화 문자메시지로 입주민에게 알려주며, 인터넷으로도 확인할 수 있다.

대림산업이 2003년에 도입한 ‘오렌지 서비스’는 고객의 요청이 없어도 주기적으로 아파트를 관리해 주는 서비스다. 입주 후 3년 동안 연간 1회씩 △가스레인지와 후드 세척 △침대 메트리스 살균 소독 △전등 갓 청소 △단지 내 조경 관리 등을 실시한다. 또 입주 4년차부터는 매년 외부 유리창을 물로 닦아 주고 있다.

삼성물산 건설부문(삼성건설)은 2005년 애프터서비스 자체를 브랜드로 만든 ‘헤스티아’를 선보였다. 집 진드기 제거, 싱크대 상판 광택 서비스, 단지 구석구석을 깨끗이 청소해 주는 봄맞이 대청소까지 대행해 준다.

쌍용건설은 고객들이 제때 이사할 수 있도록 ‘입주 토털 서비스’를 시행하고 있다. 세무, 금융, 부동산 전문가와 상담원으로 구성된 전담팀이 입주를 앞둔 계약자들을 만나 각종 애로사항을 해결해 주는 서비스다. 기존 주택이 팔리지 않으면 부동산 전문가가 나서 매매를 알선해 주고, 전세를 끼고 아파트를 사 두려는 고객에게는 세입자를 알선해 준다.

세무사는 증여세나 양도세 등 세무 문제를 상담해 주고, 금융 전문가는 잔금 마련은 물론 여유자금 운용 대책까지도 세워 준다.

이 밖에 한진중공업 건설부문은 아파트 단지별로 하자를 미리 발견해 처리하는 ‘해모로 방문서비스’를 운영 중이고, SK건설은 조경을 정기적으로 관리해 주는 ‘우리동네 행복나무’ 행사 등을 열고 있다.

고기정 기자 [email protected] ⓒ 동아일보 2007. 9. 17


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