1 / 54

Ekstern Analyse BI 30. august 2004

Ekstern Analyse BI 30. august 2004. Jo Helge Gilje. AGENDA. BearingPoint er et ledende management consulting selskap…. BEARINGPOINT FACTS & FIGURES.

river
Download Presentation

Ekstern Analyse BI 30. august 2004

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Ekstern AnalyseBI 30. august 2004 Jo Helge Gilje

  2. AGENDA

  3. BearingPoint er et ledende management consulting selskap… BEARINGPOINT FACTS & FIGURES • Our vision is to be the world’s most influential and respected business advisor, systems integrator and operator by creating real and sustainable value for our clients, growth opportunities for our people, and long-term value for our shareholders BearingPoint means helping our clients set direction to achieve end results Serve more than 2,100 clients, including more than 700 Global 2000 companies, medium-sized businesses, government agencies and other organizations 16,000+ professionals $3.1 billion in revenues We offer a comprehensive suite of flexible methodologies and accelerated solutions From strategy through implementation to ongoing operation, we help our clients leverage technology for a solid return on investment Our goal is to help our clients quickly improve productivity, increase profitability and gain and sustain competitive advantage

  4. …med global dekning BEARINGPOINT FACTS & FIGURES 16,000 ansatte fordelt på 40 land i Europa, Nord- og Sør-Amerika, Asia og Australia. I Norden er vi mer enn 220 konsulenter

  5. Vår posisjonering BALANSE MELLOM ANALYSE OG IMPLEMENTERING For akademisk For teknisk Rene strategi-/ analysehus Rene implemen-teringshus Forretningsorienterte Løsningsarkitekter ”Get-it-done people”

  6. Vi leverer flere løsninger innen våre prioriterte industrier FOKUSOMRÅDER LØSNINGER EKS. DELLØSNINGER INDUSTRIER • Strategy & Business Processes • Customer Relationship Mgmt • Supply Chain Solutions • Enterprise Solutions • Integration Services • Infrastructure Solutions • Emerging Technology Solutions • Omorganisering av virksomheten • Organisasjonsutvikling • Communications & Content • Media & Entertainment • Telecommunications • Utilities • Consumer and Industrial markets • Public Services • Financial Services • CRM-strategi • Kontakt- og servicesenter SPECIALISTS • Optimalisering av verdikjede • Innkjøp og forhandling • Fellestjenester • Styringsmodeller, rapportering EXPERIENCE • IT-strategi og arkitektur • Integrasjons- og utviklingstjenester • Strategi og arkitektur for infrastruktur • Drifting, administrasjon og vedlikehold • Mobil og trådløs teknologi • Strategiutvikling

  7. BearingPoint arbeider med ledende selskaper i Norden CLIENT EXAMPLES Communications & Content Financial Services Consumer & Industrial Markets Public Services

  8. AGENDA

  9. Hvorfor ekstern analyse? Formålet med å gjøre ekstern analyser er å forstå hvilke trusler og muligheter som utvikler seg i bedriftens omgivelser, og som bedriften må forholde seg til. Ekstern analysen definerer hvilke hovedutfordringer bedriften må adressere i sin strategi.

  10. Fokus for ekstern analysen avhenger av om man er på konsernnivå eller forretningsenhetsnivå. Fokus for ekstern analysen • Evaluere hvor attraktive ulike industrier er mht. muligheter for langsiktig lønnsomhet • Forstå konkurransen i en spesifikk industri for å identifisere- hva som er konkurranseparametere- hvilke muligheter som finnes for å etablere konkurransefortrinn Konsernstrategi (Corporate strategy) Definere hvilke industrier bedriften/konsernet skal operere i og hvordan ressurser skal fordeles mellom disse Forretningsstrategi (Business strategy) Etablere konkurransefortrinn i en definert industri

  11. I strategi-litteratur blir ofte ekstern analyse brutt ned i tre hovedsteg ANALYSE AV MAKROOMGIVELSER 1 Makro-økonomiskeforhold Politiske reguleringer INDUSTRIANALYSE 2 Konkurrentanalyse 3 Industri Markedsanalyse Kundeanalyse Teknologisk utvikling Sosial utvikling Analysene er lite bedriftsspesifikke Analysene er svært bedriftsspesifikke

  12. AGENDA

  13. BearingPoint har en standard metodikk som i stor grad følger det teoretiske perspektivet med makroomgivelser, industrianalyse og spesifikke bedriftsanalyser.

  14. Klientene kommer imidlertid til oss med en rekke ulike problemstillinger. Ekstern analyse er en viktig del av alle disse prosjektene, men formålet med ekstern analysen varierer. EKSEMPEL PÅ KLIENTPROBLEMSTILLINGER ”Vi har for lav lønnsomhet ift. krav fra eierne” ”Vi ønsker å etablere en ledene transportportal på internett” ”Vi ønsker å å være en dominerende medieaktør innenfor alle medier” ”Vi er usikre på hva den digitale utviklingen vil bety for oss, og hvordan vi bør posisjonere oss”

  15. Nedenfor er det skissert hvilket fokus vi har hatt i ekstern analysen for ulike klientproblemstillinger vi har jobbet med EKSEMPEL PÅ KLIENTPROBLEMSTILLINGER Klient problemstilling Fokus i ekstern analysen • Beskrive markedsmuligheten gjennom å forstå- industristruktur (verdikjede)- identifisere drivere i industrien- definere markedsstørrelse ”Vi ønsker å etablere en transportportal på internett” • Forstå markedsutvikling for å sammenstille denne med klientens utvikling • Utarbeide prognose for fremtidig markedsutvikling for å si noe om langsiktig lønnsomhet • Identifisere nye vekstområder på relaterte områder ”Vi har for lav lønnsomhet ift. krav fra eierne” ”Vi ønsker å være en dominerende medieaktør innenfor alle medier” • Utvikle case fra andre geografiske markeder for å lære av deres erfaringer • Identifisere kundebehov • Definere markedsstørrelse ”Vi er usikre på hva den digitale utviklingen vil bety for oss, og hvordan vi bør posisjonere oss” • Definere trusselbilde gjennom å forstå driverne og utfordringen i industrien

  16. Vi følger derfor sjelden den teoretiske tre-stegsprosessen som ble skissert tidligere, men velger i stedet ut relevante analyser for den problemstillingen vi jobber med. EKSEMPEL PÅ KLIENTPROBLEMSTILLINGER ANALYSE AV MAKROOMGIVELSER 1 Makro-økonomiskeforhold Politiske reguleringer INDUSTRIANALYSE 2 Konkurrentanalyse 3 Industri Markedsanalyse Kundeanalyse Teknologisk utvikling Sosial utvikling Analysene er lite bedriftsspesifikke Analysene er svært bedriftsspesifikke

  17. Vår måte å arbeide på er hypotesedrevet. Vi tar ofte en top-down approach i stedet for en bottom-up approach. Dette sparer oss for mye tid. TOP-DOWN VS BOTTOM-UP Grad av ferdigstillelse (%) Top-down analysis Bottom-up analysis Tid

  18. Et typisk analytisk prosjekt består av fire hovedfaser. Sluttleveransen i et slikt prosjekt vil være en anbefaling som siden skal implementeres. Analysefase Implementering Analyser problemet Definer og forstå det virkelige problemet Utvikle en løsning Kommunisere anbefalinger Implementer foreslåtte løsninger

  19. De fem stegene i en strukturert top-down (hypotesedrevet) analyse gjøres i begynnelsen av prosjektet Analysefase Implementering Analyser problemet Definer og forstå det virkelige problemet Utvikle en løsning Kommunisere anbefalinger Implementer foreslåtte løsninger HYPOTESEDREVET FREMGANGSMÅTE Utvikle hypoteser og nødv. analyser Lag aktivitets-plan Forstå bedriften og industrien Definer problemet Forstå og dekompo-ner det virkelige problemet Produser analyse-pakke • Sikre at vi løser det riktige problemet • Sikre at både BearingPoint-teamaet og klienten er enige om omfanget av problemet • Sikre at vi ikke bruker tid på å analysere problemer og faktorer som er utenfor definert omfang

  20. EKSEMPEL PÅ ISSUE-TRE 1. Inntektsutviklingen er for svak Medieselskap x har for lav lønnsomhet 2. Kostnadsnivået er for høyt 3. Begrensede vekstmuligheter i eksisterende selskaps-portefølgje

  21. 1.1.1.1Annonsering faller som følge av nedgangskonjunktur EKSEMPEL PÅ ISSUE-TRE 1.1.1 Annonseinntektene er fallende 1.1.1.2 Økende andel av rubrikkann. til internett 1.1.1.3 Avis taper markedsandeler til andre medier 1.1.2.1 Avis taper markedsandeler til andre medier 1.1 Inntekter fra det tradisjonelle avissegmentet er fallende 1.1.2 Opplagsutviklingen er negativ 1.1.2.2 Mediebruk og medievaner endrer seg 1.1.2.3.Abonnementspris høy 1. Inntektsutviklingen er for svak 1.1.3.1Teknologi er ikke godt nok utnyttet 1.1.3 Salgs- og markedsapparatet er ikke effektivt nok 1.1.3.2 Kompetansenivå er for lavt 1.2.1 Begrenset markedspotensial 1.2 Nysalg innenfor CRM er for lavt 1.2.2 Svak markedsposisjon

  22. Issue Hypothesis Analysis etc. etc. • Questions related to A • Questions related to B • Questions related to C • etc. Yes,….. Yes,….. No,….. Utfra issue-analysen definerer vi hypoteser og spesifiserer tilhørende analyser som vi må gjøre for å bevise eller motbevise hypotesen. Issue-tre Issue analyse A B C D E F G

  23. AGENDA

  24. Norsk Telegrambyrå er landets største nyhetsbyrå. NTBs mål er å være den ledende leverandør av nyheter til landets aviser, radio- og TV-stasjoner, samt andre som vil være løpende orientert om det som skjer i Norge og verden. OM NTB • NTB har alltid vært privat eid - først av enkeltpersoner og fra 1918 som et aksjeselskap dannet av landets aviser. NTB mottar ingen støtte fra staten, og myndighetene har ingen direkte innflytelse over NTB. • Fram til 1. januar 1998 var all aktivitet i NTB samlet i ett selskap, som omfattet tekstnyheter, nyhetsfoto, fotoarkiv og en rekke spesialtjenester. Fra 1. januar 1998 ble nyhetsfoto, fotoarkiv og spesialtjenestene skilt ut i et heleid datterselskap - NTB Pluss. • Etter ett års virksomhet ble fotovirksomheten i NTB Pluss slått sammen med det Schibsted-eide Scanfoto til selskapet Scanpix Norge AS. Dermed er det tre selskaper som leverer de tjenestene som tidligere kom fra Norsk Telegrambyrå AS:

  25. Overvåkning Innholds-produksjon Publisering Markeds-føring Distribusjon NTB driver primært med nyhetsovervåkning og tildels nyhetsproduksjon NTBs PLASSERING I VERDIKJEDEN NTB

  26. Hovedtjenesten til NTB er nyhetstjenesten. Med basis i denne leverer NTB en rekke andre relaterte tjenester NTBs PRODUKTER Klar Tale Nyhetstjenesten Arkiv Internett/Intranett-tjenester Mobiltjenester Tekst-TV Radio Fax/e-post NTB Mobil Tekst-TV TVNorge RadiobulletinerRadio 1 Faxavisen/Teleavisen NTB Direkte (feed ) NTB Ticker NTB Abonnent varsling ”Selvplukk” Påsynstjenesten NYE PRODUKTER Lyd Personaliserte tjenester

  27. Bortsett fra de små lokalavisene og deler av A-pressen, er det øvrige medie-Norge kunder av NTB NTBs KUNDEGRUNNLAG Over-våkning Innholds-produksjon Publisering Markeds-føring Distribusjon Dagens Næringsliv NTB leverer nyheter til de største aktørene i Norge... ANB A-pressen NTB Schibsted Markedsandel medier Orkla Media • Avis : 65% • TV : 73% • Radio : 90% Finansavisen Regionsavisene/Dagbladet NRK TV2 TVNorge Kilde: Intervjuer, Andersen analyse, Mediastatistikk

  28. NTB konsern har snudd et underskudd til pluss de siste årene, mye takket være tildels betydelige finansinntekter DRIFTSINNTEKTER OG DRIFTSKOSTNADER 1998-2001, NTB KONSERN, AS og PLUSS * Estimert basert på prognose for å 2001 Kilde: Årsrapporter, Andersen analyse

  29. Som følge av endrede rammebetingelser hadde NTB et behov for en helhetlig digital mediestrategi MANDAT FRA NTB Ledelsen og styret følte et behov for å utvikle en mer helhetlig digitalstrategi. Det som hittil har vært vellykkede enkelt-initiativ må settes inn i en bredere sammenheng og bli elementer av en ny offensiv satsing

  30. Tidlig i prosjektet definerte vi et behov for å gjøre en industrianalyse av byråindustrien. Industri-attraktivitet Intern kompetanse og dyktig i bedriften Resultater i en bedrift Hvorfor industrianalyse? • Forstå industristruktur • Kartlegge hvor mye profitt det vil være i industrien fremover

  31. For å strukturere industrianalysen brukte vi Porter’s Five Forces-modell INDUSTRIANALYSE – PORTER’S FIVE FORCES Potensielle inntrengere Industrikonkurrenter Leverandører Kunder Substitutter

  32. NTB står overfor en rekke utfordringer TRUSSELBILDET FOR BYRÅINDUSTRIEN Bransjeglidning fører til endringer i den digitale verdikjeden Digital ”revolusjon” Den direkte konkurransen i byråindustrien har økt etter at ANB ble ”etablert” Leverandører Byrå-industrien Kunder Leverandører av informasjon har blitt mer kommersielle Byråenes kunder sliter med lavere marginer Nye konkurrenter Tilgangen til gratis informasjon har økt dramatisk som følge av Internetts fremvekst

  33. Den kanskje mest umiddelbare utfordringen er marginpress fra kundene MARGINPRESS • Annonsemarkedet, som er medienes viktigste inntektskilde, faller • Opplagsutviklingen har stagnert • Mediehusene har investert mye kapital i nettsatsinger som fortsatt ikke leverer en positiv kontantstrøm Kundenes betalingsevne svekkes Endring på kundesiden setter marginer under press Etterspørselen etter generelle byrånyheter synker • Mediene blir mer nisjefokuserte • Små lokale aviser har ikke behov for byrå-nyheter Kundene blir konkurrenter • Kundene videreselger innhold i konkurranse med NTB

  34. Norske mediehus leverer stadig svakere økonomiske resultater RESULTATER UTVALGTE KUNDER, Mill. NOK 1. Halvår 2000 1. Halvår 2001 Aftenposten VG BT Adresseavisen • Aftenposten har et forventet resultat for andre halvår 2001 på –70 MNOK. • TV2s resultat for tredje kvartal viser et underskudd på 25,7 MNOK. TV2 P4 TVNorge Schibsteds nettmedier SOL Kilde: Selskapenes års- og halvårsrapporter, børsmeldinger

  35. Annonsemarkedet har i årets ni første måneder blitt redusert med 1,9% sammenlignet med samme periode i fjor UTVIKLING I ANNONSEMARKEDET* Nominelle Mill. NOK Vekst ’96-’00: 38% ’00-’01: -1% Totalt Avis TV Annet Radio * Kilde: MedieNorge og Mediebyråenes Interesseorganisasjons Mediebarometer, september 2001 ** Basert på årets første måneder, statistikk fra ACNielsen

  36. I tillegg opplever avisene en reduksjon i opplag og antall lesere OPPLAGSUTVIKLING Gjennomsnittlig daglig opplag i millioner Opplag (millioner) • Etter 1. og 2. kvartal 2001, rapporterer flere av de store avisene at opplaget har sunket • Lesertallene* for første halvår viser en tilbakegang på 280 000 lesere, eller 1.7%. Blant de 17 største avisene er det bare Avis 1, Bergensavisen og Finansavisen som øker. Dagbladet og Aftenposten (morgenutgaven) taper flest lesere. Kilde: Avisregisteret ved Institutt for Journalistikk, via MedieNorges database * Forbruker & Medias markeds- og mediaundersøkelse

  37. Satsninger på nettmedier har gitt svært liten avkastning og nettavisene har økonomiske problemer LITE PENGER I MARKEDET ”Nettavisene er økonomisk presset”Aftenposten, 13/9/01 Ifølge siste nettmåling fra Norsk Gallup går VG og Dagbladets nettutgaver tilbake med 15.000 lesere daglig. Dagens Næringsliv, 14/6/01 Det blir stadig mer viktig for de grå aktørene å kunne oppnå en positiv kontantstrøm slik at de slipper å måtte tråle et knusktørt kapitalmarked i jakt på en vitamininnsprøytning. Finansavisen, 19/3/01 • Vi vet det er tøft. Hvis annonsetørken i bransjen fortsetter et halvt års tid til, så vil det bli blodig. • Knut Ivar Skeid (nettavisen), • Dagens Næringsliv, 1/9/01 ”Konkursflom.com” Dagens Næringsliv, 27/3/01

  38. Tilbudet av nyheter og informasjon har hatt en enorm økning de siste årene som følge av dereguleringen og teknologisk utvikling MEDIEAKTØRER Aviser UkepresseFagpresse NRK TVNRK Radio DMKinoBoards AviserGratisaviserUkepresseFagpresse NRK TV (2 kanaler)NRK Radio (3 kanaler) TV2TV3TVNP420-25 sat. KanalerLokal TVNærradio Internett DMKinoBoards AviserFlere gratisaviserUkepresseFagpresse NRK TV og Radio Flere hundre andre TV-kanalerFlere radiokanaler DigitalTVOn-demand tilbudLokalTVNærradioerInternett DMKinoBoards 1980 2000 2005 Monopolistisk Delvis fri konkurranse Full fri konkurranse Kilde: NALs Annonseseminar 19.3.2001

  39. De ulike medieaktørene blir derfor mer nisjeorienterte og føler de i mindre grad har behov for byrånyheter LOKALAVISER BLIR MER LOKALE Forklaring • Når antallet tilgjengelige informasjonskilder stiger, må de små bli mer fokusert i sitt innhold for å overleve. • Lokalaviser vil derfor i stadig større grad skrive om hendelser relatert til eget nærområde, og i mindre grad regionale og nasjonale nyheter. • I tillegg vil det dukke opp en mengde nye nisjefokuserte informasjonskilder. • Slike nisjeaktører føler ikke at de har behov for byrånyheter. ”To survive, old media must reposition their current products, dominate niche topics, and distribute across a variety of platforms” ”Old Media’s New Role”, Forrester, Jan ’99

  40. NTB kan derfor risikere bortfall av kunder ANDEL AV OMSETNING ETTER REFORHANDLINGSTIDSPUNKT Prosent 100% = 95, 6 MNOK Enkelte kunder… …er allerede i ferd med å gå konkurs …har allerede sagt opp kontrakten …signaliserer at de vurderer å si opp kontrakten (spesielt mindre lokalaviser) …kan muligens bli utsatt for ytterligere ”konsernpress”

  41. Tilgangen til gratis informasjon har økt dramatisk som følge av fremveksten av Internett ANTALL OPPDATERTE NYHETSFORMIDLERE PÅ INTERNETT Antall nettsteder Kilde: Avisregisteret ved Institutt for Journalistikk

  42. Når dette kombineres med gal bruk av NTBs nyhetsfeeder vil store deler av produktet raskt være gratis tilgjengelig for alle Direkte kontraktsbrudd • Enkelte kunder legger flere NTB-meldinger ut på Internett enn avtalen tilsier. • Nettavisen betaler 800.000 kroner for hele nyhetsfeeden til NTB. Stor grad av direktepublisering har ført til at flere kunder hevder at de like godt kan hente nødvendig NTB informasjon gratis på Nettavisen • Observer betaler 136.140NOK for hele NTBs nyhetsfeed, og representerer en annen risiko Aviser Hovedfeed Lekkasje Direkte feed Risikable kontrakter Hovedfeed

  43. Leverandører av informasjon har både blitt mer kommersielle og mer bevisste TILGANG TIL INFORMASJON B2B B2C ”Event-eiere” Byrå Mediehus Distributør Konsument Strukturelle endringer Konsekvenser for NTB • Leverandørene blir mer bevisste på verdien av en ”event” • Teknologi har fjernet en del av de økonomiske og kompetanse-messige hindringene for distribusjon av informasjon • Leverandørene går selv til kundene, direkte eller via egne distributøravtaler • Informasjon som tidligere var gratis koster nå penger • Nyhetselementet av en ”event” reduseres • ”Event-eiere” planter bevisst informasjon direkte hos nyhets-/ eksklusivitetssøkende journalister

  44. Fremtiden er digital og NTB må forholde seg til denne utviklingen. De største aktørene (og da særlig Telenor) er i ferd med å posisjonere seg for en digital fremtid DIGITAL POSISJONERING AV TELENOR • Innhold • Dominerer Internett leverandør markedet • Sterk satsing innenfor iDTV gjennom Zonavi • Canal Digital er nå heleid av Telenor, og en av to dominerende leverandører av satellittfjernsyn • Kjøpt seg opp i flere innholdsleverandører • Aksess • Telenor har 65%-70% av det norske mobilmarkedet, og er godt posisjonert for UMTS (har lisens, og er i utbyggingsfase) • Har mer enn 70% av det norske fastlinjemarkedet • En av to dominerende aktører innenfor kabel TV (ved siden av UPC) • Transport • Heleid av Norkring (det bakke-baserte kringkastingsnettet) • Samarbeid med NRK og TV2 om søknad for utbygging av digitalt bakkenett • Den dominerende aktører innenfor transportnettet (Banetele er den andre aktøren) Innhold Transport Aksess Internett (Nextra) Norkring Zalto IdTV (Zonavi) Satelitt Mobil/UMTS Canal Digital Kabel (Avidi) Fastlinje (ISDN,Analog, xDSL) Cee-TV Transportnettet Metropol A-pressen Djuice

  45. NTB har ingen forutsetninger for å delta aktivt i et slikt posisjoneringsspill og bør istedenfor konsentrere seg om de mer umiddelbare utfordringene den digitale utviklingen medfører DIGITALE UTFORDRINGER Hvordan vil produktene forandres i en digital hverdag? Hvilke transport- plattform bør NTB selv bruke? Hvilke aktører må NTB forholde seg til i en digital fremtid? Hvordan kan NTB bruke ny teknologi i sin egen produksjon? Produkt Kanal Kunde Hvordan må produktene konfigureres for å møte digitale krav? Hvilke aksess plattformer vil få størst utbredelse? Hvilke ønsker og krav stiller sluttkunden i en digital fremtid?

  46. Fremtidige digitale produkter vil inneholde multimedialitet, fleksibilitet og interaktivitet PRODUKT Produktkrav Utfordringer for NTB • Som følge av at bilde, lyd og tekst smelter sammen vil produktene i større grad bli multimediale • De ulike digitale kanalene stiller spesifikke krav til tilpasning av produktet (elastisitet) • Kvalitetsinnhold vil bli en ”mangelvare”, noe generelt innhold neppe vil bli • Produktene må lett kunne modifiseres og tilpasses kundens reelle behov (mer løsnings fokusert) • Produktene må konfigureres slik at de støtter brukerinteraktivitet Trusler • Som ”kun” tekstleverandør kan NTBs posisjon i verdikjeden marginaliseres • NTBs nåværende produkter er i ferd med å bli commodity • NTBs fokus på ”one for all” kan resultere i at selskapet ikke raskt nok responderer på nye muligheter Muligheter • NTB er unikt posisjonert for å utvikle nye attraktive produkter (vil bli diskuterte i detalj senere) • Gamle tjenester kan repakketeres i nye kanaler • Ved å ta i bruk ny teknologi kan NTB øke verdien og kundenytten av egne tjenester • NTB har strukturert sitt innhold på en logisk måte og bør være godt posisjonert rent fleksibilitetsmessig

  47. Økt båndbredde medfører at satellittoverføring ikke vil være et komparativt fortrinn lenger KANAL Kanal endringer Utfordringer for NTB Transport • Utrulling av bredbånd pågår • Internett er en mer fleksibel kanal enn satelitt i forhold til fremtidige krav Aksess • Nye aksessplattformer vil få en stor utbredelse, f.eks. Mobilt Internett og iDTV Trusler • NTBs proprietære knytning til kundene (via parabol/satellitt) står for fall • NTBs produktfeed kan neppe sies å utnytte de mulighetene ny teknologi gir • NTB mangler nødvendig teknologisk kompetanse på et strategisk nivå, i en tid der det er den teknologiske utviklingen som skaper mulighetene Muligheter • NTB kan nyttiggjøre seg av ny teknologi i distribusjonen av sine tjenester

  48. Det oppstår både nye og endrede bruker- og kundekrav som følge av den digitale utviklingen KUNDE Kundeendringer Utfordringer for NTB • Nye kundegrupper vil være interessert i NTBs innhold (iDTV, mobile portaler, bedrifter) • Blant de mer tradisjonelle kundene må en være forberedt på et ønske om en mer fleksibel tilknytning, f.eks - kortere og mer fragmenterte kundeforhold (abonnement vs. ”pay per view”) • Kundene vil kreve interaktivitet og spesialsydde tjenester som i større grad løser deres spesifikke behov Trusler • Leading edge kan fort bli bleeding edge • NTBs merkevare blir mindre verdsatt av de nye aktørene • Stor grad av kundetilpasning er ikke i samsvar med gjeldende forretningsfilosofi (samvirkelag) • Media er i større grad ”online” og NTBs tekststoff vil kunne miste verdi Muligheter • NTB kan penetrere nye markeder

  49. iDTV er antagelig den nye plattformen som på kort sikt vil bety mest for mediabransjen BYGGESTEINER I EN IDTV OPERATØR Home Screen Portal EPG Programs Navigation Conditional Access Content & Response Network Shopping Advertising Programming

  50. News Music Music Channels PPV News Movies PPV TV Guide Newspaper News & Weather Weather Service Navigator Sports News Sports PPV TV Guide Games (6-12) Games Gameplay games Your Money Banking services TV Guide Customer Services Nyheter er en viktig tjeneste allerede ved oppstarten av nye TV-portaler TJENESTETILBUD VED LANSERING AV NY IDTV PORTAL

More Related