管理学原理

1. (本科工商管理类专业版) 管理学原理 成都理工大学信息管理学院 李余生　教授，等 lys728@163.com lys728@cdut.edu.cn

2. 第十章 战略性计划 第一节远景和使命陈述 第二节战略环境分析 第三节战略选择

3. 反馈 远景和使命陈述 战略分析与选择 政策与日常计划 业绩度量与评价 环境分析 年度目标 战略性计划 战术性计划

4. 第一节　 远景和使命陈述 一、远景和使命 • 远景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？

5. 一个完整的远景陈述应该包括： • 企业的价值观、经营理念； • 10-30年的远大的、富有挑战性的目标； • 对目标达成后的企业描述。 • 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。

6. 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。 • 一项使命陈述： • 对企业进行定义并表明企业的追求； • 内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长； • 将本企业与其他企业相区别； • 可作为评价现时及将来活动的基准体系； • 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。

7. 二、远景陈述 核心意识形态Core Ideology ●核心价值观 Core Values ●核心目的 Core Purpose 想象的远大未来Envisioned Future ●远大目标 10-to-30-year BHAG ●生动描述 Vivid Description

8. (1)核心意识形态(Core Ideology) • 核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。 • Core ideology defines the enduring character of an organization —— a consistent identity that transcends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads, and individual leaders. • 核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。 • Core ideology provides the glue that holds an organization together through time.

9. 核心价值观 Core Values • 核心价值观是组织本质的、持久的主义。 • core values are the essential and enduring tenets of an organization. • 核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。 • They require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organization.

10. 核心价值观是企业本质的主义 Core Values are a company’s essential tenets • 默克公司 • 公司的社会责任 • 在公司任何方面都真正优秀 • 基于科学的创新 • 诚实和正直 • 利润，为有益于人类而工作的利润 • Merck: • corporate social responsibility; • unequivocal excellence in all aspects of the company; • science-based innovation; • honesty and integrity; • profit, but profit from work that benefits humanity.

11. Philip Morris • 选择自由的权力 • 漂亮地击败对手 • 鼓励个人创新 • 基于品德与业绩的机会，任何人无特权 • 努力工作和持续地自我提升 • Philip Morris • the right to freedom of choice; • winning-beating others in a good fight; • encouraging individual initiative; • opportunity based on merit; no one is entitled to anything; • hard work and continuous self-improvement.

12. 索尼公司 • 提升日本文化和民族地位 • 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 • 鼓励个人能力和创造性 • Sony: • elevation of Japanese culture and national status; • being a pioneer, not following others, doing the impossible; • encouraging individual ability and creativity.

13. 迪斯尼公司 • 不要玩世不恭 • 培育和宣传健康的美国价值观 • 创新，梦想和想象 • 对一致性和细节狂热地关注 • 保护和控制迪斯尼魅力 • Walt Disney: • no cynicism; • nurturing and promulgation of “wholesome American values”; • creativity, dreams, and imagination; • fanatical attention to consistency and detail; • preservation and control of the Disney magic.

14. 核心目的 Core Purpose • 核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。 • Core purpose is a raison d’être, not a goal or business strategy. • 所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。 • All effective purpose reflects people’s idealistic motivations for doing the company’s work. • 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。 • It doesn’t just describe the organization’s output or target customers; it captures the soul of the organization.

15. 核心目的是组织存在的理由 默克公司 保护和提升人类生命 to preserve and improve human life 索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public 迪斯尼公司 使人幸福 to make people happy

16. 3M 创新地解决不可解决的问题 to solve unsolved problems innovatively 惠普公司 Hewlett-Packard 为人类进步和福利作技术贡献 to make technical contributions for the advancement and welfare of humanity Mary Kay Cosmetics: 给妇女无限机会 to give unlimited opportunity to women

17. 麦肯锡咨询公司 帮助领先公司和政府更加成功 to help leading corporations and governments be more successful 耐克公司 体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受 to experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors 沃玛特 Wal-Mart 给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会 to give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people

18. (2) 想象的未来 (Envisioned Future) • 一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。 • On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness —— something visible, vivid, and real. • 另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。 • On the other hand, Envisioned Future involves a time yet unrealized ——with its dreams, hope, and aspirations.

19. 远景层次的目标：10-30年目标 Vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal BHAG: big , hairy, audacious goal. • 企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标 • Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future. • 真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。 • A true BHAG is clear and compelling, serves as a unifying focal point of effort, and acts as a catalyst for team spirit.

20. 四种制定BHAG的方法 (1) 定量法 • 到2000年底成为1250亿美元的公司 • become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart, 1990) (2) 定性法 • 汽车民主化 • democratize the automobile (Ford Motor Company, early 1900s) • 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 • become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony, 1950s)

21. (3)击垮对手法 • 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 • Knock off RJR as the number one tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s) • 打垮阿迪达斯。 • Crush Adidas (Nike, 1960s) • 击垮雅马哈。 • Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda, 1970s)

22. (4) 角色定位法 • 成为运动产业的耐克。 • become the Nike of the cycling industry (Giro Sport Design, 1986) • 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 • become as respected in 20 years as Hewlett-Packard is today (Watkins-Johnson, 1996) • 成为美国西部的哈佛。 • Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)

23. 生动的描述 (Vivid Description) • 想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。 • An envisioned future needs Vivid Description, that is , a vibrant, engaging, and specific description of what it will be like to achieve the BHAG. • 把远景从文字转化为图画。 • Thinking of it as translating the vision from words into pictures, of creating an image that people can carry around in their heads.

24. 三、使命陈述 • 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。 • 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 • 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。

25. (1)使命陈述的九要素: (1)用户(customers)：公司的用户是谁？ (2)产品或服务(products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？ (3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？ (4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？ (5)对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？

26. (6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ (7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ (8)对公众形象的关切(concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负责？ (9)对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？

27. 第二节　战略环境分析 天 一般环境 知天知地 知利危 地 行业环境 彼 竞争对手 扬长避短 趋利避害 满足顾客 知彼知己 识长短 己 企业自身 顾客 深谙顾客 目标市场

28. 一、 宏观环境研究(PEST模型) • Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素

29. 二、 行业结构研究 • 制定战略的本质是应对竞争。 • The essence of strategy formulation is coping with competition. • 很容易把竞争看得过窄和过于悲观。 • It is easy to view competition too narrowly and too pessimistically. • 产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。 • The intensity of competition in an industry is neither a matter of coincidence nor bad luck. • 产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。 • Rather, competition in an industry is rooted in its underlying economic structure and goes well beyond the behavior of current competitors.

30. 一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。 • The state of competition in an industry depends on five basic competitive forces. • 这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。 • The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry. • 并非所有的产业具有相同的利润潜力。 • Not all industries have the same potential.

31. 产业分析的目的 • 理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。 • To understand how industry structure drives competition, which determines the level of industry profitability • 评价产业吸引力。 • To evaluate industry attractiveness • 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。 • To consider how changes in industry structure may influence future profitability • 识别改变产业结构的机会。 • To identify opportunities to change industry structure

32. 产业结构分析的古典模型 完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断 集中度 许多企业 一些企业 少数几家 一个企业 进入和退出壁垒 显著壁垒 无壁垒 高壁垒 产品差异性 同质产品 异质产品 信息 完全信息流动 信息不完全流动、不完全可获得

33. 五力模型 (Five Forces Model) 替代威胁 Threat of Substitutes 供应商谈价能力 Bargaining Power of Suppliers 产业内现有竞争对手 Industry Competition and Rivalry 买方谈价能力 Bargaining Power of Buyers 新进入者威胁 Threat of New Entrants

34. 入侵者研究 • 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。 • 影响行业进入障碍的因素主要有： ①规模经济。 ②产品差别化。 ③转移成本。 ④资本需求。 ⑤在位优势。 ⑥政府政策。 • 影响行业报复能力的因素主要有： • 行业的所处的发展阶段。 • 行业的集中程度。 • 行业的退出障碍。

35. 影响入侵者对报复估计的因素主要有： • 行业过去对入侵者的行为反应 • 入侵者对自身能力的估计 • 行业进入扼制价格： • 行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。

36. 替代品生产商研究 • 分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？ • 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。

37. 买方研究：讨价还价能力影响因素主要有： ①买方是否大批量或集中购买？ ②买方这一业务在其购买额中的份额大小？ ③产品或服务是否具有价格合理的替代品？ ④买方面临的购买转移成本大小？ ⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？ ⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？ ⑦买方行业获利状况。 ⑧买方对产品是否具有充分信息？

38. 供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有： ①要素供应方行业的集中化程度。 ②要素替代品行业的发展状况。 ③本行业是否是供方集团的主要客户？ ④要素是否是该企业的主要投入资源？ ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？ ⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？

39. 现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当： • 大量且力量均等的竞争者； • 低的产业增长速度； • 高固定或库存成本； • 产品缺乏特色或无转移购买成本； • 生产能力仍在大幅度增加； • 形形色色的竞争对手； • 高战略利益相关性； • 高退出障碍。

40. 退出障碍： ①耐用且专有的资产； ②高固定的退出成本； ③战略性退出障碍； ④信息障碍； ⑤管理或心理障碍； ⑥政府和社会的障碍； ⑦资产处理机制。

41. 三、竞争对手研究

42. 哪些单位代表保护主要业务的防火墙？ • 哪些业务被看作是明星单位？ • 哪些业务在公司业务组合中具有杠杆作用？ • Which Businesses represent defensive moves to protect other major businesses? • Which Businesses are the most promising areas the parent company has in which to invest resources and build market position? • Which Businesses have a lot of “leverage” in the portfolio? These businesses are ones where performance changes will have a significant impact on the performance of the parent overall in terms of stability, earnings, cash flow, sales growth, or costs. Such businesses will be protected vigorously.

43. 假设 • “假设”研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。 • 比如，典型的例子是Phlip Morris公司1970年(一家烟草公司，其著名品牌“万宝路”)收购Miller公司(一家啤酒公司)，从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验——市场细分策略——带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种7盎司一瓶的“小马力”啤酒，并又推出名叫“Lite”的低热量啤酒和“Lowenbrau”的高档啤酒，获得了巨大成功。

44. 四、自己分析

45. 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成: • ①内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动； • ②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； • ③外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； • ④市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； • ⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

48. 辅助活动主要包括： • ①企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 • ②人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 • ③技术开发(technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； • ④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。