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RFID 的 CPFR 商業流程模式 - 以液晶電視產品為例 -

RFID 的 CPFR 商業流程模式 - 以液晶電視產品為例 -. 指導老師：楊金山　老師 組別：第四組 組員： 4991B033 楊雅茹 4991B048 曾宇羚 4991B036 張俐文 4991B049 陳亭廷 4991B041 黃俊澤 4991B901 宋宛庭. 研究背景與動機. 因為供應鏈中的每一個活動都是彼此互相依賴，而且是一 連串有次序地運作著，所以特別容易受到變動效應而使整 條供應鏈發生癱瘓。供應上的變動會在供應鏈中向下擴大

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  1. RFID 的CPFR 商業流程模式-以液晶電視產品為例- 指導老師：楊金山　老師 組別：第四組 組員：4991B033 楊雅茹 4991B048 曾宇羚 4991B036 張俐文 4991B049 陳亭廷 4991B041 黃俊澤 4991B901 宋宛庭

  2. 研究背景與動機 因為供應鏈中的每一個活動都是彼此互相依賴，而且是一 連串有次序地運作著，所以特別容易受到變動效應而使整 條供應鏈發生癱瘓。供應上的變動會在供應鏈中向下擴大 效應，需求上變動也會在供應鏈中往上擴大效應--長鞭效 應。

  3. 長鞭效應 何謂長鞭效應： 供應鏈中某一成員產生波動時，連帶造成供應鏈其 他成員也發生波動，且距離產生源之來源越遠，波 動就越劇烈。

  4. 造成長鞭效應可能的原因 • 短缺之預期心理 • 批次訂貨 • 配給與缺貨賭注 • 價格波動 • 需求預測更新

  5. 克服長鞭效應的方法 辨識及數量化長鞭效應原因的能力，引道出數個降低長鞭效應及 減少其影響的建議：(1)降低供應鏈不確定性 如POS與分享資訊(2)降低需求變異性 如改進促銷策略(3)減少前置時間 如EDI與越庫作業(4)策略夥伴關係 如VMI與策略聯盟

  6. 研究目的與方法 • 目的：能降低市場上需求的不確定性並加強策略聯盟的關係，贏取更多利益。 • 方法：以電話訪談及實際面談銷售服務業者A公司與B製造商的相關單位，歸納出目前的銷售服務業者A公司的商業流程，並進一步探討雙方相對應的流程後，於EPC全球網路架構下，建構未來可行性協同商業流程。

  7. 研究七步驟 步驟1：辨別問題與研究目的 步驟2：文獻參閱與討論 步驟3：電話訪問與實際面談 步驟4：發展AS-IS商業流程 步驟5：發TO-BE商業流程 步驟6：績效評估量尺 步驟7：結論與未來發展

  8. 理論背景 • 傳統供應鏈 在傳統供應鏈上，每家公司與訂單合現金型式獨立運作，彼此往來只限於實體產品物流運送與資訊流回饋。 （傳統供應鏈）

  9. 協同供應鏈管理 對於基本協同供應鏈的形式，以分辨出四種不同的形式，以庫存協同尺度為橫軸及規劃協同尺度為縱軸，合作關係有或無（yes or no）來進行區分。 四種不同的基本協同供應鏈管理為： １.第０形（傳統供應鏈） ２.第１形（資訊交換與分享） ３.第２形（供應鏈管理補貨） ４.第３形（同步供應）

  10. 協同規劃預測補貨簡介 協同規劃預測補貨（CPFR），是指一個為了執行零售商和製造商的合作供應鏈關係而標準化的過程。 修正版CPFR：４步驟的流程模式

  11. RFID與EPC簡介 無線射頻識別（RFID,Radio frequency identification），是一個科技上的用語，是使用無線電波的技術來自動地辨認人或物件。RFID技術是EPCglobal網路的基礎單元之一。產品電子編碼（EPC,Electronic Product Code）是一個簡單的,小型的「牌照」，在供應鏈上用來識別獨一的物件。例如：產品,貨箱,位置......等。

  12. EPC(Electronic Product Code)之網路架構 EPCglobal網路是一套採用 RFID技術於全球性的供應鏈 上，使用低廉RFID標籤和讀 取器通過產品電子編碼，並 且藉助網際網路進入授權用 戶所分享出來的大量關聯性 資訊的方法。 物流/資訊流之EPC全球網路架構

  13. EPC之全球網路架構的六個要素 (1)產品電子編碼─EPC(Electronic Product Code) (2)RFID標籤與讀取器─RFID Tag and Reader (3)物件名稱伺服器─ONS(Object Name Service) (4)實體標註語言─PML(Physical Mark-up Language) (5)中介軟體─Savant (6)產品電子編碼之資訊服務─EPC IS(EPC Information Service)

  14. EPC全球網路架構下運作的CPFR模式 整體架構包含四個活動： 由下往上分別為流程定義活動、內部系統整合活動 、B2B系統整合活動、資料分享活動。 活動者為三大群： 由左至右分別為物料製造商、產品製造商、零售商 EPC全球網路架構下之CPFR模式

  15. 補貨資訊表

  16. 銷售服務業者A公司AS-IS核心流程的五大活動 • 產品銷售計畫 • 銷售預測 • 訂單預測 • 訂單與契約產生 • 運送執行(運送至分區倉或銷售地點或最終消費者)

  17. 圖4.1：銷售服務業者A公司之AS-IS核心流程

  18. 雙方相對應之流程 • 產品銷售計畫 • 銷售預測 • 訂單預測 • PSI會議 • 確認訂單

  19. 圖4.2：雙方相對應之AS-IS流程

  20. TO-BE商業流程 • 策略與規模 • 需求與供應管理 • 運送執行 (運送至分區倉、銷售地點、最終消費者) • 訂單與契約產生 • 物料/生產規劃 • 補貨

  21. 策略與規模 發展協同任務聲明 雙方對協同商業流程規則建立一套可遵循的指南 聯合商業計劃 雙方各自指派合作團隊協助導入新的計畫 • 需求與供應管理 需求管理階段的TO-BE流程 建立銷售預測、辨別例外性銷售預測、解決/協同例外性項 目 供應管理階段的TO-BE流程 訂單預測、辨別例外性訂單預測、解決/協同例外性項目

  22. 運送執行(運送至分區倉、銷售地點、最終消費者)運送執行(運送至分區倉、銷售地點、最終消費者) 運送活動 資料蒐集與分享 • 訂單與契約產生 當所有分區倉的總庫存量低於安全庫存水位時則該凍結預測時間欄珊，以便啟動補貨作業程序。

  23. 物料/生產規劃與補貨階段 製造商接單後，短期間安排物料／生產規劃，長期間進行備料工作。製造商根據契約將物料投入至生產線，產品完成且經過熱機測試無誤後附貼上RFID標籤。接著使用RFID掃瞄內部對應關鍵零件。透過RFID讀取器可以識別或記錄運送資訊。 • 績效評估 評估流程應具有績效評估表，如下頁圖表，績效評估表衡量尺度分為四個構面：顧客服務、庫存情形、預測準確度、營運情形。活動對象分為三類：聯合活動、銷售服務業者A、製造商B。

  24. 結論與發展未來 • 結論 1. 建立一個在EPC全球網路架構下的CPFR商業流程模式。 2. 建立銷售服務業者A與製造商B的AS-IS商業流程與相對應流程。 3. 在EPC全球網路架構下建立兩公司的CPFR商業流程。將流程分為 五個階段:策略與規劃、供給與需求、運送執行、訂單與契約產生、 原物料／產品規劃與補貨。 4. 最後列出績效評估應有衡量的尺度。四個尺度型態：顧客服務、 存情形、預測準確度、營運情形。三類活動對象：聯合活動、銷 售服務業者A、製造商B。

  25. 結論與發展未來 • 未來發展 1. 期望這模式能實際導入公司裡，並以上頁圖表績效評估指標取 得量化流程的資料，以便進一步檢驗並探討流程可行性。 2. 依照我們的個案研究若在LCD-TV供應鏈上試行成功，期望可 以導入其他產品線或零售商。 3. 針對B製造商的生產流程，所須蒐集的EPC資料能詳盡闡述。 4. 可進一步探討Burbidge效應對於批次訂單，從生產到使用運送 工具及路線規劃達經濟規模。

  26. 力山企業導入CPFR • http://www.youtube.com/watch?v=15RsndjMhhU

  27. 參考資料 • 大同大學資訊經營研究所碩士學位論文pdf檔 • YAHOO雅虎奇摩→知識家 • 物流與供應鏈管理(課本)

  28. Thanks for your listening. 謝謝聆聽

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