QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 151

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Bài giảng chúng tôi đã thực hiện tại VN. Ariline & Các Tổng Công ty khác ( Nguyễn Tất Thịnh ) PowerPoint PPT Presentation


  • 155 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Bài giảng chúng tôi đã thực hiện tại VN. Ariline & Các Tổng Công ty khác ( Nguyễn Tất Thịnh ) . Mục tiêu. Các thách thức đối với tổ chức trong quản trị nhân lực hiện nay Tiếp cận quản trị nhân lực thay thế cho quan niệm quản trị nhân sự

Download Presentation

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Bài giảng chúng tôi đã thực hiện tại VN. Ariline & Các Tổng Công ty khác ( Nguyễn Tất Thịnh )

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


M e1 bb a5c ti c3 aau

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰCBài giảng chúng tôi đã thực hiện tại VN. Ariline & Các Tổng Công ty khác( Nguyễn Tất Thịnh )


M c ti u

Mục tiêu

  • Các thách thức đối với tổ chức trong quản trị nhân lực hiện nay

  • Tiếp cận quản trị nhân lực thay thế cho quan niệm quản trị nhân sự

  • Vai trò chiến lược của quản trị nhân lực

  • Các hoạt động chức năng trong quản trị nhân lực

  • Trách nhiệm quản trị nhân lực trong tổ chức


Qu n l l g

Quá trình làm việc với con người và thông qua con người để đạt được các mục tiêu tổ chức.

Quản lý là gì?


Th ch th c trong qu n l

Thách thức trong quản lý

Mục tiêu và tổ chức

Quản trị qui trình

Quản trị con người


Tr ng t m c a qu n l

Quản trị con người là trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người

Quản trị tổ chức chuyển thành quản trị con người

Cạnh tranh giữa các tổ chức thành cạnh tranh giữa con người và về con người

Trọng tâm của quản lý


Qu n tr nh n l c

Quản trị nhân lực

  • Thu hút

  • Sử dụng

  • Phát triển

  • Duy trì

Nguồn nhân lực

trong tổ chức

  • Nhằm đạt được các mục tiêu vì lợi ích của cả hai phía:

  • Động viên (người lao động)

  • Năng suất (người sử dụng lao động)

Sự hài lòng


Th ch th c hi n nay v i qtnl

Thách thức hiện nay với QTNL

MÔI TRƯỜNG

  • Thay đổi của môi trường

  • Ứng dụng Internet

  • Đa dạng trong lao động

  • Toàn cầu hoá

  • Luật pháp

  • Vai trò công việc và gia đình

  • Thiếu kỹ năng

  • Phát triển trong khu vực dịch vụ

TỔ CHỨC

  • Vị thế cạnh tranh

  • Phân quyền

  • Cắt giảm

  • Tái cơ cấu

  • Tự quản lý

  • Văn hoá tổ chức

  • Công nghệ

  • Thuê ngoài

CÁ NHÂN

  • Hội nhập con người vào tổ chức

  • Đạo đức nghề nghiệp và trách nhiệm xã hội

  • Năng suất

  • Sự uỷ quyền

  • Chảy máu chất xám

  • Bất ổn trong công việc

Human Resource Management _ Do Tien Long


C c nh n t t c ng

Các nhân tố tác động

  • Gia tăng cạnh tranh quốc tế

  • Qui mô và tính phức hệ trong cơ cấu tổ chức

  • Biến động thị trường

  • Nhân lực được đào tạo tốt hơn

  • Thay đổi quyền lực và giá trị trong tổ chức

  • Từ ổn định công việc đến ổn định nghề nghiệp

  • Sự hài hòa nghề nghiệp và cuộc sống

  • Phát triển nhanh của công nghệ ứng dụng


V n c a ngu n nh n l c

Vấn đề của nguồn nhân lực

  • Thiếu mục tiêu rõ ràng

  • Thiếu cam kết đầy đủ với mục tiêu

  • Thiếu kỹ năng

  • Thiếu thông tin và truyền thông

  • Thiếu tính tập thể

  • Thiếu cơ hội phát triển cá nhân

  • Tỷ lệ di chuyển lao động chuyên nghiệp cao

  • Mâu thuẫn nội bộ


I u duy nh t kh ng thay i trong kinh doanh l m i s lu n thay i

Điều duy nhất không thay đổi trong kinh doanh là mọi sự luôn thay đổi

  • Thế giới

  • Môi trường

  • Kinh doanh

  • Tổ chức

  • Công việc

  • Người lao động

Thay đổi

tư duy quản lý?


M th c kinh doanh hi n i

Mô thức kinh doanh hiện đại

  • Nhân viên tri thức

  • Tổ chức tri thức

  • Kinh tế tri thức

Công nghệ

thông tin

Nguôn nhân lực


Xem x t l i ho t ng kinh doanh

Xem xét lại hoạt động kinh doanh

Cơ cấu

Năng lực cạnh tranh

Văn hoá

Con người


M th c qu n l kinh doanh

Mô thức quản lý kinh doanh

Môi trường kinh doanh

Nguồn nhân lực

Quản lý

Phát triển

  • Cơ cấu

  • Văn hoá tổ chức

Lợi thế cạnh tranh


Qu n tr nh n l c mang t nh chi n l c

Quản trị nhân lực mang tính chiến lược

Tầm nhìn

Chiến lược

Kinh doanh

Môi trường

bên trong

Môi trường

Bên ngoài

Chiến lược

Nhân lực

Chính sách

Nhân lực


Vai tr trung t m c a nh n l c

Vai trò trung tâm của nhân lực

Chiến lược

Doanh nghiệp

Chiến lược

Tài chính

Chiến lược

Marketing

Chiến lược

Nhân lực

Chiến lược

Sản xuất

Chiến lược

Công nghệ

Điều phối

Con người tạo ra

sự khác biệt


Th o lu n nh m

Công tác quản trị nhân lực ở Vietnam Airlines hiện đang gặp những thách thức nào?

Những mặt mạnh và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực hiện nay của Vietnam Airlines là gì?

Theo ý kiến của anh chị quản trị nhân lực và quản trị nhân sự khác nhau ở những điểm nào?

Anh chị có những mong muốn gì từ khoá học này?

Thảo luận nhóm


Th ch th c i v i qtnl trong c c doanh nghi p vi t nam

Thách thức đối với QTNL trong các doanh nghiệp Việt Nam

  • Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ quản lý và nhân viên về vai trò then chốt của quản trị nhân lực đối với thành công của doanh nghiệp

  • Trình độ chuyên môn và kỹ năng của người lao động thấp

  • Thiếu cán bộ quản lý và chuyên gia về quản trị nhân lực giỏi

  • Thừa nhân viên nhưng thiếu nhân lực đáp ứng yêu cầu


Th ch th c i v i qtnl trong c c doanh nghi p vi t nam1

Thách thức đối với QTNL trong các doanh nghiệp Việt Nam

  • Thu nhập ảnh hưởng tới thái độ và tinh thần công tác

  • Ý thức kỷ luật và tác phong chuyên nghiệp chưa cao

  • Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng trong doanh nghiệp

  • Các qui chế chậm được cập nhật và cải tiến

  • Lao động chưa được coi là nguồn lực quan trong, mà coi như yếu tố chi phí sản xuất


4 v n trong qu n tr nnl c a doanh nghi p vi t nam

4 vấn đề trong quản trị NNL của doanh nghiệp Việt nam

1.Môi trường nhân sự

  • Hệ thống định chế không được thiết kế khoa học hướng vào giải quyết các vấn đề, các công việc có chất lượng và hiệu quả

  • Cơ chế khuyến khích động viên nhân sự không nhất quán, không đồng bộ

  • Văn hóa tổ chức không được coi trọng và tích cực củng cố

  • Điều kiện làm việc nhiều bất cập, mang tính phân biệt cao

  • Các chế độ thưởng phạt không xác đáng và công minh

  • Hệ thống quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ, lợi ích bị biến dạng, có khuynh hướng vị kỷ, vị thân


4 v n trong qu n tr nnl c a doanh nghi p vi t nam1

4 vấn đề trong quản trị NNL của doanh nghiệp Việt nam

2.Mất cân đối nguồn nhân lực

  • Luôn xảy ra tình trạng chỗ thừa chỗ thiếu, cơ cấu lao động không hợp lý, sự kế tục luôn bị gián đoạn

  • Không xây dựng được hệ thống các công việc, phẩm chất và kỹ năng tương ứng trong hiện tại và tương lai của doanh nghiệp

  • Không chủ động được kế hoạch đào tạo và đề bạt nội bộ

  • Hoạt động tuyển dụng mang tính tình huống, tùy tiện và cảm tính

  • Lực lượng lao động di chuyển dời bỏ công ty khá phổ biến


4 v n trong qu n tr nnl c a doanh nghi p vi t nam2

4 vấn đề trong quản trị NNL của doanh nghiệp Việt nam

3.Quản lý chi phí

  • Không quản lý được chi phí sản xuất và chi phí quản lý

  • Chi phí tăng giảm thất thường không liên quan đến mục tiêu sản xuất kinh doanh

  • Hoạt động không chính tắc phổ biến, không qui được thất thoát ở khâu nào

  • Không đồng bộ giữa các cấp, các khâu, các loại hình trong quản lý, cho nên không chất lượng, không hiệu quả ở mọi công đoạn, mọi con người, mọi công việc


4 v n trong qu n tr nnl c a doanh nghi p vi t nam3

4 vấn đề trong quản trị NNL của doanh nghiệp Việt nam

4.Hệ thống đãi ngộ

  • Không xác định được cơ sở để định ra các thang bảng lượng, cấu trúc lương

  • Yêu cầu, định mức chi phí cho công việc, các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc không được chuẩn hóa

  • Thị trường lao động chưa hình thành, thiếu thông tin về lực lương lao động xã hội

  • Hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc và chất lượng công việc không được thiết kế khoa học và rõ ràng

  • Chính sách lương bất cập xử lý vấn đề theo cảm tính


Thay i c c quan ni m

Thay đổi các quan niệm


Qu n tr nh n l c vs qu n tr nh n s

Quản trị Nhân lực vs Quản trị Nhân sự


Qu n tr nh n l c vs nh n s

Quản trị Nhân lực vs Nhân sự

  • PM tập trung vào nhân viên, HRM quan tâm nhiều hơn tới các cán bộ quản lý

  • HRM có sự tham gia mạnh mẽ của các cán bộ quản lý, PM hoạt động độc lập và tìm cách tác động tới cán bộ quản lý

  • HRM nhấn mạnh vai trò tham gia của đội ngũ lãnh đạo, PM không tập trung vào phát triển tổ chức và phối hợp hoạt động


Xu th qu n l

Xu thế quản lý

  • Chiến thuật vs Chiến lược

  • Bị động vs Chủ động

  • Xung đột vs Hợp tác

  • Định hướng vs Tham gia

  • Huyền bí vs Minh bạch

  • Cứng nhắc vs Linh hoạt


Tr ch nhi m qu n tr nh n l c

Bộ phận nhân lực

Xây dựng các qui trình và chính sách nhân lực

Phát triển phương thức quản lý

Kiểm soát/đánh giá công tác QTNL

Tư vấn/hỗ trợ các managers trong HRM

Cán bộ quản lý trực tiếp

Phỏng vấn ứng viên

Định hướng, hướng dẫn, đào tạo tại chỗ nhân viên

Đánh giá kết quả công việc và thông tin phản hồi

Thực thi kỷ luật

Giải quyết vướng mắc và mâu thuẫn nội bộ

Trách nhiệm quản trị nhân lực


Nghi n c u t nh hu ng

Nghiên cứu tình huống

  • Liệu đây là cách thông thường để điều hành một doanh nghiệp???


Nguy n t c qu n tr nh n l c

Nguyên tắc quản trị nhân lực

  • Nhân viên cần được đầu tư thoả đáng để phát triển các năng lực và nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất và hiệu quả công tác

  • Chính sách và thực tiễn quản trị hướng tới thoả mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

  • Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng

  • Các chức năng nhân sự cần được phối hợp và là bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp


M h nh qu n tr nh n l c

Mô hình quản trị nhân lực

Các mục tiêu

Của tổ chức

Các nhân tố

môi trường

Kế hoạch

Nhân lực

Tuyển mộ

+

Tuyển chọn

+

Hội nhập

NV có năng lực

phù phợp VHTC

+

=

NV có năng lực

phù phợp VHTC

+

Đào tạo và

phát triển T&D

Phát triển

nghề nghiệp

=

NV có năng lực,

Có K&S cập nhật

+

NV có năng lực,

Có K&S cập nhật

+

Động viên

+

Đánh giá

+

Đãi ngộ

kỷ luật

=

NV có năng lực,

m.muốn cống hiến

NV có năng lực,

m.muốn cống hiến

+

Phuc lợi

Dịch vụ

+

A.toàn, sức khoẻ

ĐK làm việc

Quan hệ

nội bộ

=

NV có năng lực,

cam kết, thoả mãn

+

  • Quản trị NL hiệu quả:

  • Năng suất cao

  • Thay đổi nhân viên thấp

  • Chậm vắng thấp

  • Thoả mãn với công việc

NV có năng lực,

cam kết với TC

thoả mãn với CV

Luôn bắt kịp thay

đổi trong môi trường

và hướng tới tương lai

=


Ph i h p l m vi c c ch ti p c n t v n

Các cán bộ nhân sự cần phải có khả năng tiếp cận công việc kiểu tư vấn khi làm việc với các cán bộ quản lý ở bộ phận khác để giúp họ xử lý các vấn đề nhân sự

Phối hợp làm việc - Cách tiếp cận tư vấn


N ng l c nh n s theo y u c u kinh doanh

Môi trường kinh doanh

Toàn cầu hoá

Công nghệ

Thay đổi

Tài nguyên tri thức

Tốc độ thị trường

Kiểm soát chi phí

Năng lực nhân sự

Tin cậy

Kỹ năng con người

Am hiểu về KD

Tiếp cận tư vấn

Sẵn sàng thay đổi

Tầm nhìn

Năng lực nhân sự theo yêu cầu kinh doanh


N ng l c nh n s

Năng lực nhân sự

  • Kiến thức KD

  • Chiến lược

  • Tài chính

  • Công nghệ

  • KT Qtrị thay đổi

  • Qui trình thay đổi

  • Hạt nhân thay đổi

  • Thúc đẩy

  • Kiến thức QT NL

  • Tuyển dụng/ptriển

  • Đánh giá/đãi ngộ

  • Thiết kế tổ chức

  • Truyền thông


Qtnl vai tr i t c trong t ch c

QTNL – vai trò đối tác trong tổ chức

  • Đối tác chiến lược - quản trị nhân lực theo hướng chiến lược hội nhận nhân lực với chiến lược kinh doanh

  • Hạt nhân thay đổi - quản lý chuyển đổi phát triển chức, tạo ra sự đổi mới tổ chức

  • Chuyên gia quản trị - quản lý các yếu tố nền tảng thể chế, tái cấu trúc các qui trình

  • Tư lệnh nhân viên - quản lý sự đóng góp, nâng cao năng lực và tính cam kết của đội ngũ nhân viên


H nh nh m t nh n vi n l t ng

Trẻ

Nghị lực

Được đào tạo tốt

Sử dụng computer

Các kỹ năng giao tiếp

Linh hoạt

Dễ hoà nhập

Mong muốn học hỏi

Hình ảnh một nhân viên lý tưởng


Xu h ng t ch c

Xu hướng tổ chức

  • Thu hẹp qui mô và sử dụng ít nhân viên hơn

  • Từ tổ chức phân cấp dọc trong quản lý sang mạng lưới các chuyên gia

  • Trả lương gắn với giá trị thị trường của các kỹ năng làm việc

  • Xu hướng dịch vụ, sử dụng nhiều nhân viên thời vụ và part-time

  • Thuê ngoài các hoạt động không quan trọng

  • Làm việc linh hoạt, sáng tạo, học tập liên tục


I u ki n p d ng qu n tr nh n l c

Điều kiện áp dụng quản trị nhân lực

  • Doanh nghiệp có nhân thức đúng vai trò của nguồn lực con người

  • Trình độ đội ngũ quản lý

  • Thiết lập được mối quan hệ hợp tác và bình đẳng

  • Thường xuyên cập nhật kiến thức và kỹ năng quản trị

  • Chú trọng đào tạo nâng cao năng lực công tác của nhân viên


Nh gi hi u qu qu n tr nh n l c

Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực

  • Hiệu suất kinh tế:

    • Doanh số/nhân viên

    • Lợi nhuận/nhân viên

    • Lợi nhuận/tiền lương

    • Giá trị gia tăng (doanh số trừ chi phí vật chất)/chi phí quản trị nhân lực

  • Sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên

  • Năng lực của bộ phận nhân sự

  • Cách thức thực hiện chức năng quản trị con người trong tổ chức


Nguy n nh n th t b i trong qtnl

Nguyên nhân thất bại trong QTNL

  • Tổ chức yếu kém: không rõ vai trò và chức trách, không có chuyên môn

  • Thiếu kỹ năng và kinh nghiêm, thiếu tư duy chiến lược, không tạo ra được giá trị gia tăng

  • Độc đoán, vị quyền

  • Hiểu sai mục đích tổ chức: mục tiêu HRM sai, đánh giá sai về rủi ro/ đãi ngộ

  • Đinh hướng sai

  • Lãnh đạo kém


Tr l c i v i qtnl

Trở lực đối với QTNL

  • Đánh giá hiệu quả hoạt động trong ngắn hạn và hiện tại

  • Đội ngũ quản lý không đánh giá đúng vai trò chiến lược của nhân lực, quen với tư duy cũ

  • Cán bộ quản lý bộ phận tập trung chủ yếu vào nghiệp vụ

  • Khó khăn trong lượng hoá hiệu quả của quản trị nhân lực

  • Quan niêm đầu tư vào nhân lực là rất rủi ro

  • Xu thế chống lại sự thay đổi: trong khi QTNL liên quan trực tiếp tới chiến lược, tới sự năng động, sáng tạo, luôn luôn cải tiến


T ng c ng vai tr c a qtnl

Tăng cường vai trò của QTNL

  • Cán bộ phụ trách nhân lực có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh

  • 70% cán bộ phụ trách nhân lực báo cáo trực tiếp với CEO

  • Cán bộ phụ trách NL giữ vai trò chủ đạo trong phát triển và thực thi chiến lược kinh doanh

  • Vai trò của phòng nhân lực là tối đa hoá lợi nhuận thông qua quản lý và sử dụng con người hiệu quả

  • Chức năng QTNL không nên kiêm nhiệm hành chính văn thư hay PR, chỉ năng suất và lợi nhuận


Y u c u t ra cho hrm

Yêu cầu đặt ra cho HRM

  • Xác định các nhân tố tác động tới khả năng cạnh tranh

  • Gắn kết nhân lực và chiến lược doanh nghiệp

  • Chuyển trọng tâm từ giải quyết các vấn đề hiện tại sang các mục tiêu tương lai

  • Tập trung giải quyết các vấn đề chất lượng, chăm sóc khách hàng, năng suất, làm việc nhóm, tính năng động của tổ chức

  • Nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường


10 nh n t th nh c ng trong qu n tr nh n l c

10 nhân tố thành công trong quản trị nhân lực

  • Sử dụng tiếp cận chiến lược trong QTNL

  • Quyết liệt trong công tác tuyển dụng

  • Xây dựng văn hoá tổ chức năng động và lành mạnh

  • Loại bỏ kiểu tuyển dụng cảm hứng, tuỳ tiện

  • Xu hướng tự nguyện trong chấp hành nội qui

  • Hài hoà công việc và gia đình

  • Ứng dụng các công nghệ trong công tác nhân sự

  • Coi đào tạo là hoạt động đầu tư dài hạn

  • Xây dựng môi trường khuyến khích kết quả làm việc cao

  • Thận trọng trong kỷ luật và sa thải nhân viên


Ho ch nh nh n l c

HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC


M c ti u1

MỤC TIÊU

  • Hiểu được ý nghĩa và vai trò của kế hoạch nhân lực

  • Nắm được qui trình hoạch định nguồn nhân lực

  • Các kỹ thuật dự báo và xây dựng kế hoạch nhân lực


M c ch c a ho ch nh nh n l c

Mục đích của hoạch định nhân lực

  • Thúc đẩy tư duy quản lý chủ động

  • Truyền thông rộng rãi các mục tiêu của tổ chức

  • Nhận thức khoảng trống giữa năng lực hiện tại và yêu cầu thực hiện mục tiêu tương lai

  • Khuyến khích sự tham gia của các cán bộ quản lý

  • Phát hiện các hạn chế và năng lực tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong tổ chức


Li n k t m c ti u chi n l c v qtnl

Liên kết mục tiêu chiến lược và QTNL

Kế hoạch nhân lực

Kế hoạch

chiến lược

Quản trị

nhân lực

Quá trình ra quyết định liên quan đến việc thu hút và sử dụng nguồn nhân lực


Th ch th c trong ho ch nh nh n l c

Thách thức trong hoạch định nhân lực

  • Duy trì được lợi thế cạnh tranh

  • Củng cố chiến lược doanh nghiệp

  • Tránh sa đà vào các vấn đề sự vụ thường nhật

  • Vượt qua các thách thức từ môi trường kinh doanh

  • Chuyển các mục tiêu chiến lược thành các kế hoạch hành động

  • Thúc đẩy quá trình thay đổi trong tổ chức


Ho ch nh nh n l c1

Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện nhiệm vụ đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Hoạch định nhân lực


Th d v m c ti u nh n l c

Thí dụ về mục tiêu nhân lực

  • Xây dựng và áp dụng hệ thống trả lương theo kết quả công việc vào tháng 3/2008

  • Thực hiện lộ trình phát triển nghề nghiệp cho toàn bộ nhân viên vào 8/2008

  • Vi tính hoá nguồn tài nguyên kỹ năng nhân lực vào 10/2008

  • Giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên chuyên môn xuống 15% vào 10/2009

  • Đạt tỷ lệ 75/25 thăng tiến nội bộ và tuyển dụng bên ngoài trong 2 năm tới.


K ho ch nh n l c

Kế hoạch nhân lực

  • Công tác quản lý phải đảm bảo:

    • Có đủ số lượng và các phẩm chất, kỹ năng yêu cầu

    • Xếp vào đúng vị trí

    • Đúng thời điểm

    • Có năng lực thực hiện công việc một cách hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức

  • Kế hoạch nhân lực luôn gắn liền với chiến lược và các mục tiêu của tổ chức


L i ch t k ho ch nh n l c

Lợi ích từ kế hoạch nhân lực

  • Cải thiện hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

  • Phối hợp hiệu quả giữa công tác nhân lực và các mục tiêu tương lai của tổ chức

  • Đạt hiệu quả kinh tế khi tuyển dụng nhân viên mới

  • Cập nhật dữ liệu thông tin nhân lực, hỗ trợ các chức năng nhân sự và hoạt động của các phòng ban, bộ phận trong tổ chức


L a ch n chi n l c trong k ho ch nh n l c

Lựa chọn chiến lược trong kế hoạch nhân lực

  • Thụ động

  • Phạm vi hẹp

  • Không chính thức

  • Ít gắn kết với chiến lược

  • Cố định

  • Chủ động

  • Phạm vi rộng

  • Chính thức

  • Gắn chặt với chiến lược

  • Linh hoạt


M c ho ch nh nh n l c

Mức độ hoạch định nhân lực

Trung bình

Rộng

Hẹp

  • Tuyển dụng

  • Tuyển dụng

  • T&D

  • Tuyển dụng

  • T&D

  • HRIS

  • Đánh giá

  • Đãi ngộ

  • An toàn &

  • sức khoẻ


M h nh k ho ch nh n l c chi n l c

Mô hình kế hoạch nhân lực chiến lược

Giá trị, chuẩn mực của đội ngũ lãnh đạo & môi trường nội bộ của tổ chức

Yếu tố môi trường

Xác lập các mục tiêu tăng trưởng/cắt giảm

Cơ hội thị trường

Xác định các mục tiêu nhân lực

Thay đổi trong công nghệ

Xác định cấu trúc và

thiết kế công việc

Thay đổi mức độ

khát vọng & kỹ năng

Xác định yêu cầu kỹ năng tương lai theo nghề nghiệp or loại công việc

Dự báo nhân lực thừa hay thiếu cho mỗi loại công việc

Xây dựng các mục tiêu cụ thể, kế hoạch & chính sách tuyển dụng,

sắp xếp, đào tạo, đãi ngộ, thăng tiến, cắt giảm, cho thôi việc


Ti p c n ho ch nh nh n l c

Tiếp cận hoạch định nhân lực

  • Các nhân tố ảnh hưởng (tích cực/hạn chế):

    • Bên ngoài:

      • Thị trường lao động

      • Các qui định của Nhà nước

      • Mức độ cạnh tranh trên thị trường

      • Văn hoá và xu thế xã hội

    • Bên trong:

      • Văn hoá tổ chức

      • Cơ chế làm việc

      • Khả năng tài chính và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

      • Trang bị công nghệ

      • Tính chất đặc điểm công việc


T m nh n ho ch nh nh n l c

Tầm nhìn hoạch định nhân lực

  • Điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống nhân lực:

    • Cơ cấu, giới tính, trình độ

    • Kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm so với yêu cầu công tác

    • Ý thức tổ chức, phẩm chất: nhiệt tình, tận tâm, sáng tạo, hợp tác,…

    • Cơ cấu tổ chức: phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận (phù hợp - chồng chéo – rõ ràng…)

    • Các chính sách nhân lực

  • Định hướng:

    • Về tuyển dụng, đào tạo, bố trí

    • Về đánh giá và đãi ngộ

    • Về môi trường công tác: quan hệ cấp trên - cấp dưới, phong cách làm việc, yêu cầu với nhân viên, các giá trị văn hoá tổ chức

Human Resource Management _ Do Tien Long


X y d ng k ho ch nh n l c

Xây dựng kế hoạch nhân lực

  • KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

  • Dự báo công nghệ

  • Dự báo kinh tế

  • Dự báo thị trường

  • Kế hoạch tổ chức

  • Kế hoạch đầu tư

  • Kế hoạch sản xuất

  • NHU CẦU NHÂN LỰC

  • Yêu cầu lao động năm

  • Số lượng

  • Kỹ năng

  • Công việc, nghề nghiệp

  • CUNG ỨNG NHÂN LỰC

  • Nguồn nhân lực hiện tại

  • Chuyển việc, bỏ việc,

  • đi học, nghỉ chế độ,…

Sự khác biệt

Không có

Dừng

Thiếu hụt

Dư thừa

  • Quyết định:

  • Cắt giảm

  • Dừng tuyển mới

  • Quyết định:

  • Làm thêm giờ

  • Thuê ngoài

  • Tuyển mới

Dừng

Dừng


4 b c trong k ho ch nh n l c

4 bước trong kế hoạch nhân lực

1. Phân tích thực trạng và rà soát môi trường

2. Dự báo nhu cầu nhân lực

3. Phân tích nguồn cung nhân lực

4. Xây dựng kế hoạch thực hiện


Nh gi th c tr ng v r so t m i tr ng

Đánh giá thực trạng và rà soát môi trường

  • Kế hoạch chiến lược

  • Môi trường hoạt động của tổ chức

  • QTNL công cụ hàng đầu để hội nhập tiến trình này

  • Không có kế hoạch phù hợp thì không thể thực hiện các chức năng nhân lực khác, dẫn tới mục tiêu chiến lược không được thực hiện

  • Nguồn lao động quốc tế


C c v n c n c l m r

Các vấn đề cần được làm rõ

  • Tuyển dụng nội bộ hay từ thị trường lao động

  • Mục tiêu đào tạo và phát triển ảnh hưởng như thế nào đến kế hoạch nhân lực

  • Những hạn chế trong thực hiện kế hoạch nhân lực: Cách thức xử lý để đạt hiệu quả

  • Chính sách để nhân viên có được công việc hấp dẫn, mang tính thách thức (Job enrichment)? Duy trì hay loại bỏ các công việc nhàm chán?

  • Có loại công việc nào cần loại bỏ để tăng tính cạnh tranh của tổ chức?

  • Phạm vi hay loại công việc nào có thể tự động hoá? Phương thức xử lý lao động dôi dư? (Managers có xu hướng muốn tăng nhân lực, tự động hoá thường mang lại hiệu quả cao)


D b o nhu c u nh n l c

Dự báo nhu cầu nhân lực

  • Phương pháp dự báo:

    • Tiếp cận từ trên xuống (Top-down)

      • Kỹ thuật chuyên gia

      • Kỹ thuật dự đoán xu thế

      • Phân tích hồi qui

    • Tiếp cận từ dưới lên (Bottom-up)

      • Dự báo nhu cầu theo bộ phận


D b o nhu c u nh n l c ti p c n t tr n xu ng top down

Dự báo nhu cầu nhân lực - Tiếp cận từ trên xuống (Top-down)

  • Kỹ thuật chuyên gia

    • Sử dụng 1 hay nhóm các chuyên gia

    • Đưa ra nhu cầu nhân lực dựa trên kinh nghiệm, suy luận, đánh giá chủ quan về các chỉ số kinh tế, lao động

    • Delphi technique và Nominal group technique


D b o nhu c u nh n l c ti p c n t tr n xu ng top down1

Dự báo nhu cầu nhân lực - Tiếp cận từ trên xuống (Top-down)

  • Kỹ thuật dự đoán xu thế

    • Dựa trên mối quan hệ quá khứ giữa một yếu tố kinh doanh và nhân lực

    • Ví dụ: Doanh số or số lượng sản phẩm/số lượng nhân công

  • Phân tích hồi qui

    • Dự đoán theo 2 hay nhiều biến số

    • Sử dụng các phần mềm: SPSS, SAS


D b o nhu c u nh n l c ti p c n t d i l n bottom up

Dự báo nhu cầu nhân lực - Tiếp cận từ dưới lên (Bottom-up)

  • Dự báo nhu cầu theo bộ phận

    • Từ các phòng ban, nhóm dự án,…

    • Dự báo nhân lực bằng tổ nhu cầu bộ phận

    • Tập trung vào chất lượng nhân viên: person-by-person, job-by-job

    • Cán bộ phụ trách kế hoạch nhân lực sẽ kiểm tra nhu cầu của từng bộ phận


L u chuy n nh n vi n ma tr n markov

Lưu chuyển nhân viên - Ma trận Markov

Hiện tại

2008

Hành chính 2

2007

Hành chính 1

80% (80)

Hành chính 1 (100)

Hành chính 2 (50)

60% (30)

Diễn giải

2008

2007

Hành chính 1

Hành chính 2

Chuyển đi

Tổng số

Nâng bậc 10% (10)

10% (10)

100% (100)

Hành chính 1 (100)

80% (80)

Hành chính 2 (50)

60% (30)

Hạ bậc 10% (5)

30% (15)

100% (50)


D b o nhu c u nh n l c1

Dự báo nhu cầu nhân lực

  • Kế hoạch chiến lược được phân chia thành kế hoạch tác nghiệp và thông báo cho cán bộ phụ trách kế hoạch nhân lực – các bộ phận báo kế hoạch nhu cầu nhân lực

  • Doanh nghiệp thường sử dụng cả Top-down và Bottom-up để dự báo

  • Xử lý tình huống khi có khác biệt:

    • Thảo luận, chọn giải pháp trung hoà

    • Sử dụng kỹ thuật Delphi hay NGT


Ph n t ch ngu n cung nh n l c

Phân tích nguồn cung nhân lực

  • Không chỉ là số lượng nhân lực hiện tại mà còn là chủng loại, các kỹ năng và khoá đào tạo cần thiết trong tương lai

  • Dự trữ tài nguyên kỹ năng – Skills Inventory

  • APM, sản xuất linh kiên điện tử: 16 000 nhân viên, Skills Inventory cho 94 loại công việc chia theo 13 ngạch lao động.


D tr t i nguy n k n ng

Dự trữ tài nguyên kỹ năng

  • Nội dung của bao gồm:

    • Dữ liệu nghề nghiệp quá khứ:

      • Các vị trí nắm giữ 3-5 năm trở lại đây

      • Các kỹ năng quan trọng đã đạt được: thể chất - tư duy - sáng tao

      • Bằng cấp, chứng chỉ

      • Các dự án và công việc nổi bật


D tr t i nguy n k n ng1

Dự trữ tài nguyên kỹ năng

  • Dữ liệu nghề nghiệp hiện tại:

    • Các kỹ năng công việc nổi trội: 3 kỳ ĐG gần đây

    • Nhân viên tự đánh giá về các kỹ năng đã thực hiện tốt và những kỹ năng cần nâng cao

    • Cấp trên đánh giá nhân viên về các kỹ năng đã thực hiện tốt và những kỹ năng cần nâng cao


D tr t i nguy n k n ng2

Dự trữ tài nguyên kỹ năng

  • Dữ liệu nghề nghiệp tương lai:

    • Mục tiêu nghề nghiệp cá nhân: 1 năm – 3 năm - vị trí mong muốn cụ thể

    • Đánh giá về triển vọng các vị trí có thể nắm giữ của cấp trên

    • Khoá học cần thiết và theo mong muốn của nhân viên


D tr t i nguy n k n ng3

Dự trữ tài nguyên kỹ năng

  • Skills Inventory cho chỉ dẫn về những vấn đề:

    • Nhân viên có đủ kỹ năng làm việc?

    • Kỹ năng nào phải có trước khi vào công ty?

    • Kỹ năng nào sẽ đào tạo sau tuyển dung?

    • Kỹ năng nào cần học để thang tiến?

    • Ai sẵn sàng là hướng dẫn viên cho nhân viên khác?


D tr t i nguy n k n ng4

Dự trữ tài nguyên kỹ năng

  • Duy trì Skills Inventory:

    • Kế hoạch thu thập, duy trì, quản lý, cập nhập dữ liệu

    • Interview và questionnaires

    • Phân loại cập nhật dữ liệu theo tháng, quí, năn


H th ng th ng tin nh n l c hris

Hệ thống thông tin nhân lực - HRIS

  • Biện pháp tổng thể thu nhận, lưu trữ, phân tích và kiểm soát luồng thông tin nhân lực trong tổ chức

  • Ứng dụng hữu hiệu nhất trong kế hoạch và tuyển dụng nhân lực

  • Bao gồm:

    • Thông tin căn bản

    • Thông tin chung

    • Thông tin liên quan về lương, thưởng, đánh giá, đào tạo


Th ng tin ngu n t i nguy n nh n l c

Thông tin nguồn tài nguyên nhân lực

  • Thông tin về vị trí hiện tại

  • Các vị trí đã nắm giữ trong công ty

  • Các kinh nghiệm quan trông: công việc đã đảm trách: công ty khác, quân đội

  • Quá trình đào tạo

  • Ngoại ngữ, kinh nghiệm quốc tế

  • Các khoá đào tạo và huấn luyện

  • Năng lực lãnh đạo

  • Dữ liệu các kỳ đánh giá hiệu suất công tác

  • Khen thưởng và kỷ luật


D b o d th a thi u h t nh n l c

Dự báo: dư thưa/thiếu hụt nhân lực

Số lượng lao động hiện tại trong đơn vị được dự báo

Trừ

Số lượng lao động dự kiên thuyên giảm trong thời

gian kế hoạch: nghỉ hưu, thôi việc, thăng tiến,…

Cộng

Cộng

Nhu cầu

thay thế

Tuyển dụng

nội bộ

Cộng

Nhu cầu tăng

theo mục tiêu cty

Dự báo nguồn cung

Dư thừa

Dự báo nhu cầu

Thiếu hụt

Tuyển bên ngoài


X l thi u h t nh n l c

Xử lý thiếu hụt nhân lực

  • Tuyển nhân viên

  • Chính sách khuyến khích hoãn nghỉ hưu

  • Tuyển lại người đã nghỉ hưu

  • Giảm tỷ lệ thay đổi nhân viên (turnover)

  • Khuyến khích làm thêm giờ

  • Thuê ngoài (subcontract, outsourcing)

  • Nhân công thời vụ

  • Cải tiến qui trình làm việc, giảm yêu cầu nhân lực


X l d th a nh n l c

Xử lý dư thừa nhân lực

  • Ngừng tuyển mới

  • Không thay thế người chuyển đi

  • Khuyến khích nghỉ hưu sớm

  • Giảm giờ làm việc

  • Giảm trợ cấp ăn theo, nghỉ không lương

  • Cắt giảm chi trả trên toàn hệ thống

  • Cắt giảm nhân lực

  • Giảm thuê ngoài

  • Đào tạo nhân viên

  • Chuyển sang chế độ lương biến đổi

  • Mở rộng hoạt động


V n trong c t gi m nh n vi n

Vấn đề trong cắt giảm nhân viên

  • Những nhân viên còn lại nghĩ đến đợt tinh giản khác sẽ tác động đến họ

  • Nhân viên giỏi tìm cách nhận trợ cấp và xin việc ở nới khác

  • Nhân viên đã nhận trợ cấp lại được tuyển lại

  • Chi phí tuyển nhân viên mới có năng lực thường cao


Y u c u trong c t gi m

Yêu cầu trong cắt giảm

  • Giảm biên không kéo theo giảm năng suất

  • Tính toán đầy đủ các chi phí (nhân viên căng thẳng, dễ gây tai nạn, các khoản trợ cấp)

  • Tiêu chí khoa học, công bằng

  • Thời điểm thông báo

  • Tiến trình quản trị sự thay đổi

  • Chính sách với những người ở lại: đãi ngộ, đào tạo

  • Chính sáchtrợ cấp, đào tạo, định hướng cho nhân viên bị cắt giảm


K ho ch nh n l c k ho ch ph t tri n ngh nghi p

Kế hoạch nhân lực & Kế hoạch phát triển nghề nghiệp

KH nhân lực

Kết nối nguồn cung và nhu cầu

Nhu cầu nhân lực

Nguồn cung nhân lực

  • Yêu cầu nhân lực:

  • số lượng

  • kỹ năng

  • nghề nghiệp

  • kinh nghiệm

  • Dự trữ nhân lực:

  • số lượng

  • kỹ năng

  • nghề nghiệp

  • kinh nghiệm

DỰ BÁO

Phát triển nghề nghiệp

  • KH nghề nghiệp (CN)

  • tự đánh giá

  • tư vấn nghề nghiệp

  • lựa chọn công việc

  • lựa chọn tổ chức

  • Qlý nghề nghiệp (TC):

  • tuyển dụng

  • đánh giá

  • T&D

  • kế hoạch kế vị/thay thế


Ho ch nh ngh nghi p

Hoạch định nghề nghiệp


Nh ng quan t m th ng tr c c a nh n vi n

Những quan tâm thường trực của nhân viên

  • Làm sao để mình thăng tiến trong tổ chức này?

  • Tại sao lãnh đạo không đả động gì đến lộ trình công việc của mình?

  • Liệu có phải thăng tiến là do may mắn và quen biết

  • Liệu mình phải có bằng cấp gì để vào được vị trí đó?

  • Các chương trình đào tạo của công ty có cho mình cơ hội để thăng tiến không?


Ho ch nh v ph t tri n ngh nghi p

Hoạch định và phát triển nghề nghiệp

LỘ TRÌNH

NGHỀ NGHIỆP

MỤC TIÊU

NGHỀ NGHIỆP

HOẠCH ĐỊNH

NGHỀ NGHIỆP

PHÁT TRIỂN

NGHỀ NGHIỆP


L i ch t ho ch nh ngh nghi p

Lợi ích từ hoạch định nghề nghiệp

  • Đồng nhất chiến lược và những yêu cầu về nhân sự trong tổ chức

  • Phát triển những nhân viên có khả năng cất nhắc

  • Giảm tỷ lệ turnover

  • Khơi nguồn cho tiềm năng của nhân viên

  • Phát triển cá nhân, thoả mãn nhu cầu của nhân viên

  • Giảm thiểu việc bỏ sót nhân tài


Vai tr ph t tri n ngh nghi p

Vai trò phát triển nghề nghiệp

Vai trò của doanh nghiệp:

Cc thông tin về công việc

Qui trình bổ nhiệm hiệu quả

Hỗ trợ hệ thống nhân lực

Cung cấp các chương trình

đào tạo

Vai trò của nhân viên:

Tự đánh giá năng lực

Thu thập thông tin

Xác lập mục tiêu

Làm việc với cấp trên

Phát triển kế hoạch

Theo dõi các vị trí cần tuyển

Nộp đơn

Vai trò của người quản lý:

Đánh giá kết quả công việc

Huấn luyện và hỗ trợ

Hướng dẫn và tư vấn

Đưa ra phản hồi

Cung cấp thông tin

Quản trị hỗn hợp hệ thống


C c b c trong ho ch nh ngh nghi p

Các bước trong hoạch định nghề nghiệp

  • Xác định các kỹ năng và hành vi quan trọng cho công việc lựa chọn

  • Xem xét hồ sơ nhân viên đảm bảo cập nhật, chính xác, đầy đủ

  • Tiến hành phân tích nhu cầu để đánh giá nhân viên so với yêu cầu công việc

  • Phối hợp công việc nhân viên mong muốn, nhu cầu phát triển, yêu cầu của công việc lựa chọn với việc quản lý của tổ chức

  • Phát triển kế hoạch đào tạo nhân viên theo tiến trình thời gian

  • Thiết kế các hoạt động trong lộ trình nghề nghiệp


K ho ch k v c c v tr qu n l

Kế hoạch kế vị các vị trí quản lý

GM

Tuấn (59)

CEOs are being

terminated faster

than previous

  • Sẵn sàng

  • Cần thêm kinh nghiệm

  • Chưa phù hợp với vị trí

A1 – Vinh

B1 - Bình

  • Thành tích xuất xắc

  • Thành tích khá

  • Bình thường

  • Yếu

DGM

Vinh (45)

A2 – Hoà

C1 – Oanh

C2 – Tú

Product Manager

Tú (56)

Acct. Manager

Bình (41)

Mkt Manager

Oanh (32)

Hr Manager

Hoà (45)

“The avoidance of succession planning is a costly time bomb”


To n c nh k ho ch nh n l c

Toàn cảnh kế hoạch nhân lực

Các mục tiêu tổ chức

Các mục tiêu nhân lực

Dự báo nhu cầu

Phân tích nguồn cung

Khác biệt

cung & cầu NL

Không có

sự khác biệt

Điều chỉnh

Dư thừa nhân lực

Thiếu hụt nhân lực

Điều chỉnh

Chính sách &

chương trình

Chính sách &

chương trình

Thực hiện

Điều chỉnh

Điều chỉnh

Giám sát & điều chỉnh

Đạt mục tiêu

Không đạt mục tiêu


N i dung k ho ch nh n l c

Nội dung kế hoạch nhân lực

  • Danh sách vị trí công tác, vị trí loại bỏ hoặc thay thế

  • Các hoạt động phải tổ chức lại, đào tạo lại

  • Kế hoạch tuyển dụng, lao động dư thừa, nghỉ hưu

  • Tăng cường quan hệ lao động

  • Qui định về giám sát thực hiện và chỉnh sửa kế hoạch nhân lực


K ho ch nh n l c hi u qu

Kế hoạch nhân lực hiệu quả

  • Nhóm kế hoạch NL có sự tham gia của các phụ trách phòng ban chức năng

  • Các mục tiêu nhân lực phải theo sát mục tiêu công ty:

    • Đầu tư trang thiết bị

    • Tái cơ cấu; tập quyền vs phân quyền

    • Thay đổi về sản phẩm; về sản lượng

    • Kế hoạch marketing

    • Hạn chế về tài chính


K ho ch nh n l c hi u qu1

Kế hoạch nhân lực hiệu quả

  • Tình hình sử dụng NNL hiện tại:

    • Số lượng nhân viên theo nhóm công việc

    • Thống kê tỷ lệ thay đổi, chậm vắng

    • Tổng số giờ làm thêm

    • Đánh giá hiệu quả công việc, tiềm năng nhân viên

    • Mức trả cho nhân viên so với các doanh nghiệp khác


K ho ch nh n l c hi u qu2

Kế hoạch nhân lực hiệu quả

  • Các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp:

    • Vị thế tuyển dụng của doanh nghiệp

    • Điều kiện sinh hoạt, đi lại quanh trụ sở làm việc

    • Tác động của tuyển dụng hay dư thừa lao động của các công ty khác


C c nh n t t c ng1

Các nhân tố tác động

  • Ngành kinh doanh: tính chất canh tranh, đăc thù hoạt động

  • Các thành viên ban lanh đạo: tất cả đều phải đồng tình về giá trị của kế hoạch nhân lực

  • Sự chống đối với những thay đổi trong kế hoạch: coi là sự đe doạ

  • Khó khăn trong dự đoán môi trường kinh tế xã hội

  • Yêu cầu về dữ liệu chi tiết và chính xác của đội nguc lao động

  • Kế hoạch đưa ra những chương trình tuyển dụng và đào tạo mong muốn nhưng đòi hỏi quá cao về chi phí.


D nh cho c n b ph tr ch

Dành cho cán bộ phụ trách

  • Sử dụng hệ thống thông tin nhân lực hỗ trợ cho việc ra quyết định

  • Phối hợp kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược doanh nghiệp, đặc biệt các mục tiêu tăng trưởng của tổ chức

  • Cân nhắc thấu đáo các tác động từ môi trường bên ngoài khi xây dựng kế hoạch nhân lực

  • Những thay đổi trong thiết kế công việc phải được công bố trong kế hoạch

  • Mức tăng nhân lực đi đôi với tăng năng suất để duy trì chi phí cạnh tranh


D nh cho c n b ph tr ch1

Dành cho cán bộ phụ trách

  • Sử dụng các phần mềm để dự báo dư thừa hay thiếu hụt nhân lực

  • Quản trị nhân lực ở các bộ phận phải nhất quán với các mục tiêu chung của tổ chức

  • Các chính sách và chương trình nhân lực phải phục vụ cho hoạt động ở các bộ phận

  • Quản lý cấp phòng ban cần tham gia vào toàn bộ quá trình kế hoạch

  • Kế hoạch nhân lực cần linh hoạt và thay đổi phù hợp với môi trường


Kh ng n n tr ng ch v o gi i ph p c o

Không nên trông chờ vào giải pháp độc đáo

  • Nhân lực mang tính đa diện, giữ vai trò quan trọng trong thực hiện mục tiêu chiến lược và duy trì năng lực cạnh tranh của tổ chức - một trọng tâm trong công tác quản lý

  • Quản trị nhân lực mang tính toàn diện, bền vững, tri thức và nhân văn

  • Chính sách và biện pháp xây dựng trên tư duy chiến lược, tầm nhìn dài hạn


M e1 bb a5c ti c3 aau

People Make Different


M e1 bb a5c ti c3 aau

HRM/HRD ( tiếp )

( tham khảo : Kiểu Nhật Bản )

Năng lực thực hiệnCông việc & Hệ thống Quản trị Nguồn Nhân lực & Phát triển Nguồn Nhân lực trên cơ sở kết quả thực hiện công việc

(Hệ thống Lương, Thưởng & Lãnh đạo )


M e1 bb a5c ti c3 aau

HRM/HRD

Hệ thống Quản lý và Phát triển Nguồn Nhân lực dựa trên kết quả hoạt động


M e1 bb a5c ti c3 aau

Tầm nhìn, Giá trị, Nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh

Môi trường bên trong/ ngoài

Đánh giá dựa trên kết quả hoạt động (TNA)

HRD

KAS

Tinh thần

Động lực

Lãnh đạo

Xây dựng nhóm

Năng lực

CDP

Phân tích khoảng cách

Mức độ kỳ vọng

HRM/HRD dựa trên kết quả hoạt động

Khoảng cách

Để giảm khoảng cách này

Mức độ hiện tại

Quản lý nhân sự và công việc hiệu quả (HRM) và phát triển nhân lực (HRD) để đạt được các mục tiêu hoạt động của tổ chức thông qua những thành tựu hoạt động của từng cá nhân

Để giảm khoảng cách này

Tiêu chí đánh giá mức độ thực hiện theo mỗi cấp độ công việc

1.Tiêu chí năng lực

2.Tiêu chí vai trò

3.Tiêu chí MBO

● Mức độ thực hiện

●Thái độ/hành vi

4.Cấp độ công việc

Phân tích công việc

Miêu tả công việc

Đánh giá công việc

Tuyển dụng

Luân chuyển công việc

Thăng tiến

Lương và thưởng

= Đặc trưng =

Thiết kế HRD/HRM hiệu quả thông qua đánh giá tổ chức dựa trên kết quả thực hiện.

Số 1 Hệ thống HRM/HRD dựa trên kết quả thực hiện.(Phong cách phương Tây và Nhật Bản hiện nay


M e1 bb a5c ti c3 aau

Điều tra cấp độ công việc-1: Ma trận vai trò/trách nhiệm

Ma trận vai trò/Trách nhiệm


M e1 bb a5c ti c3 aau

Mẫu thiết lập các mục tiêu cá nhân và đánh giá năng lực

Bộ phận : .Mục tiêu/mục đích kinh doanh

Người chịu trách nhiệm: trưởng nhóm .Mục tiêu/mục đích của Tổ chức.

Chấp thuận .Mục tiêu/mục đích Quy trình:

Ngày .Mục tiêu/mục đích công việc; .


M e1 bb a5c ti c3 aau

Mẫu lập các mục tiêu cá nhân và đánh giá năng lực

Đơn vị .Mục tiêu/mục đích kinh doanh

Người chịu trách nhiệm : .Mục tiêu/mục đích của tổ chức .

Chấp thuận .Mục tiêu/mục đích của quy trình .

Ngày .Mục tiêu/mục đích công việc


M e1 bb a5c ti c3 aau

Phòng

Công việc/

cấp bậc

Cấp G1

Cấp G2

Cấp G3

Cấp G4

Hành chính

Các công việc chung

Quản lý nhân sự/ lao động

Quản lý tài chính/thuế

A-1. Các công việc chung /làm việc với các khách hàng của công ty (hỗ trợ)

Lễ tân đón khách

Trả lời điện thoại

Lập tài liệu, báo cáo

B-1. Quản trị nhân sự (hỗ trợ)

Các hoạt động tuyển dụng

Thủ tục tuyển dụng và đào tạo

C-1. Quản lý sổ sách tài chính (hỗ trợ)

Phân loại các giao dịch

Các tài khoản tiền mặt

A-2. Các công việc chung /làm việc với các khách hàng của công ty

Lập và quản lý các tài liệu

 Quản lý các nội quy của công ty

B-2. Quản trị nhân sự

  Tuyển dụng

Thủ tục nghỉ hưu và sa thải

C

A-3. Quản lý các công việc chung/làm việc với các khách hàng của công ty

Hợp lý hoá công việc giấy tờ

 Quản trị sự kiện

B-3. Chính sách nhân sự

 Lập kế hoạch tuyển dụng

 Lập kế hoạch chính sách nhân sự

C-3. Quản lý tài chính/thuế

 Chuẩn bị cho việc nhận hoàn thuế

Giải quyết các khoản tín dụng và công nợ

A-4. Chiến lược hệ thống thông tin cho công việc

Chính sách cải thiện công việc

Ứng dụng IT

B-4. Chiến lược nhân sự

 Lập kế hoạch chiến lược nhân sự

 Quản lý chính sách nhân sự

C-4. Chiến lược tài chính/thuế

Lập kế hoạch chiến lược tài chính

Quản lý chính sách TC

Kinh doanh

Quản lý kinh doanh

D-1. Lập kế hoạch kinh doanh (hỗ trợ)

Lập kế hoạch kinh doanh hỗ trợ)

Quản lý công việc kinh doanh của các cửa hàng do nhân viên đó chịu trách nhiệm (hỗ trợ)

D-2. Lập kế hoạch kinh doanh

Nghiên cứu và phân tích thị trường 

Quản lý công việc kinh doanh của các cửa hàng do nhân viên đó chịu tách nhiệm

D-3. Xúc tiến việc lập kế hoạch kinh doanh

Hỗ trợ việc lập kế hoạch ra sản phẩm mới

Xúc tiến các hoạt động kinh doanh

D-4. Chiến lược kinh doanh

 Lập kế hoạch chiến lược kinh doanh

Quản lý chính sách kinh doanh

Sản xuất

Kiểm tra quá trình chế tạo/chế biến sản phẩm

G-1. Lập kế hoạch sản xuất (hỗ trợ)

Kiểm tra nguyên liệu da (hỗ trợ)

Cắt da nguyên liệu (hỗ trợ)

G-2. Lập kế hoạch sản xuất

 Nhuộm da

 Kiểm tra da

CAD/CAM

G-3. Xúc tiến kế hoạch sản xuất

Đặt hàng da

Xúc tiến kế hoạch sản xuất

G-4. Chiến lược sản xuất

Lập kế hoạch chiến lược sản xuất

Quản lý chính sách sản xuất

Đánh giá

S,A,B,C,D,E

S,A,B,C,D,E

S,A,B,C,D,E

S,A,B,C,D,E

S,A,B,C,D,E

Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc theo Vai trò/Trách nhiệm


M e1 bb a5c ti c3 aau

Phát triển Nguồn Nhân lực


M e1 bb a5c ti c3 aau

Phân tích môi trường

Văn hoá dân tộc

Xu hướng kinh doanh

Xu hướng kinh tế

Xu hướng ngành

Xu hướng kỹ thuật

Luật pháp

(Cơ hội/thách thức)

Công ty

Tầm nhìn, giá trị, sứ mệnh, mục tiêu/mục đích kinh doanh, cơ cấu tổ chức, Sơ đò quan hệ, phân tích khoảng cách

(Điểm mạnh, điểm yếu)

Quy định

Đối thủ cạnh tranh

Chi nhánh

Khách hàng

Thị trường

Ngân hàng

(Cơ hội/thách thức)

Đánh giá

Bên ngoài/vĩ mô

Bên ngoài: Vi mô

TNA

Bên trong

Thiết kế đào tạo

Tổ chức/công ty

Khách hàng riêng lẻ

Nhiều khách hàng/cùng ngành


M e1 bb a5c ti c3 aau

Phân tích môi trường

Công ty

Tầm nhìn, giá trị, sứ mệnh, Mục tiêu/mục đích kinh doanh, điểm mạnh/điểm yếu, cơ cấu tổ chức, sơ đồ liên hệ, phân tích khoảng trống

Quy định

Đối thủ cạnh tranh

Chi nhánh

Khách hàng

Thị trường

Ngân hàng

Văn hoá dân tộc

Xu hướng kinh doanh

Xu hướng kinh tế

Xu hướng ngành

Xu hướng kĩ thuật

Luật

Bên ngoài: vi mô

Bên ngoài: Vĩ mô

Bên trong

Phân tích quy trình chính: tự phân tích

Thiết kế đào tạo: tự thiết kế

Tổ chức/công ty

Khách hàng riêng lẻ

Nhiều khách hàng/ cùng ngành


M e1 bb a5c ti c3 aau

Phân tích môi trường

Văn hoá dân tộc Xu hướng kinh doanh

Xu hướng kinh tế

Xu hướng ngành

Xu hướng kĩ thuật

Luật

Quy định

Đối thủ cạnh tranh

Chi nhánh

Khách hàng

Thị trường

Ngân hàng

Công ty

Tầm nhìn, giá trị, sứ mệnh, mục tiêu/mục đích kinh doanh, điểm mạnh/điểm yếu, cơ cấu tổ chức, sơ đồ liên hệ, phân tích khoảng trống

Bên ngoài: Vi mô

Bên ngoài: Vĩ mô

Bên trong

Phân tích môi trường: Khách hàng

Phân tích quy trình chính:khách hàng

Tổ chức công ty

Thiết kế đào tạo: Khách hàng

Khách hàng riêng lẻ

Nhiều khách hàng/ cùng ngành


M e1 bb a5c ti c3 aau

Phân tích môi trường

Quy định

Đối thủ cạnh tranh

Chi nhánh

Khách hàng

Thị trường

Ngân hàng

Văn hoá dân tộc

Xu hướng kinh doanh

Xu hướng kinh tế

Xu hướng ngành

Xu hướng kĩ thuật

Luật

Công ty

Tầm nhìn, giá trị, sứ mệnh, Mục tiêu/mục đích kinh doanh, điểm mạnh/điểm yếu, cơ cấu tổ chức, sơ đồ liên hệ, phân tích khoảng trống

Bên ngoài: Vĩ mô

Bên ngoài: vi mô

Bên trong

Phân tích nhu cầu: ngành

Triển khai KAS: ngành

Tổ chức công ty

Thiết kế đào tạo: ngành

Khách hàng riêng lẻ

Nhiều khách hàng/cùng ngành


M e1 bb a5c ti c3 aau

Phân tích môi trường

Văn hoá dân tộc

Xu hướng kinh doanh

Xu hướng kinh tếXu hướng ngành

Xu hướng kĩ thuật

Luật

( Cơ hội/ thách thức)

Công ty

Tầm nhìn, giá trị, sứ mệnh, Mục tiêu/mục đích kinh doanh, điểm mạnh/điểm yếu, cơ cấu tổ chức, sơ đồ liên hệ, phân tích khoảng trống

(Điểm mạnh/điểm yếu)

Quy định

Đối thủ cạnh tranh

Chi nhánh

Khách hàng

Thị trường

Ngân hàng

(Cơ hội/thách thức)

Bên ngoài: Vĩ mô

Bên ngoài: Vi mô

Bên trong

Phân tích quy trình chính:tự phân tích

Phân tích môi trường: Khách hàng

Phân tích nhu cầu: ngành

Thiết kế đào tạo: tự thiết kế

Phân tích quy trình chính: khách hàng

Triển khai KAS: ngành

Thiết kế đào tạo: khách hàng

Thiết kế đào tạo: ngành

Tổ chức công ty

Nhiều khách hàng/ cùng ngành

Khách hàng riêng lẻ


M e1 bb a5c ti c3 aau

Mẫu Bảng Thoả thuận Thực hiện (1)


M e1 bb a5c ti c3 aau

Mẫu Thoả thuận Thực hiện (2)


M e1 bb a5c ti c3 aau

Quản lý Lương, thưởng

Chương 1: Quản lý Lương, thưởng kiểu Nhật Bản

Chương 2: Quản lý Lương, thưởng cơ bản

Chương 3: Quản lý Lương, thưởng trên cơ sở kết quả thực hiện công việc


M e1 bb a5c ti c3 aau

Quản lý Lương, Thưởng

Chương 1: Quản lý Lương, Thưởng kiểu Nhật Bản

 1-1.Nền tảng lịch sử của Hệ thống Lương kiểu Nhật Bản

 1-2.Lý do thiết lập hệ thống lương theo thâm niên

 1-3.Hệ thống tuyển dụng suốt đời & Mối quan hệ Chủ - thợ

 1-4.Những đóng góp của Hệ thống lương kiểu Nhật Bản đến tâm lý khách hàng

 1-5.Tuyển dụng suốt đời và Lương hưu

 1-6.Thay đổi môi trường & Hệ thống lương

1-7.Hạn chế của Hệ thống lương truyền thống

 1-8.Sự phát triển của Hệ thống lương trên cơ sở kết quả thực hiện công việc


M e1 bb a5c ti c3 aau

1-1.Nền tảng lịch sử của Hệ thống lương kiểu Nhật Bản *

●Nền tảng lịch sử :Đặc trưng chính của hệ thốngHRM/HRD kiểu NB là①Hệ thống tuyển dụng suốt đời、②Hệ thống lương theo thâm niên、③Hợp tác Chủ - Thợ.

●Công ty đảm bảo Hệ thống tuyển dụng suốt đời cho đến lúc về hưu.

● Hệ thống lương theo thâm niên là cơ sở hỗ trợ cho Hệ thống tuyển dụng suốt đời. Nhân viên trẻ (công nhân tay nghề thấp) được nhận mức lương thấp. Càng làm việc lâu năm ở một tổ chức/công ty, họ càng nhận được mức lương cao hơn. Điều này có nghĩa là ngay cả khi một nhân viên trẻ có năng suất cao hơn, họ vẫn chỉ nhận được mức lương thấp trong khi một nhân viên lâu năm hơn lại có thể nhận được mức lương cao hơn cho dù năng suất lao động của họ thấp.

●Giữa chủ và thợ có mối quan hệ hợp tác như quan hệ gia đình nhờ Hệ thống tuyển dụng suốt đời và Hệ thống lương theo thâm niên. Mối quan hệ chủ thợ lâu đời của Nhật Bản đã tạo nên mô hình HRM này.

cao

Tổng lương

thấp

20        30        40          50          60      

Độ tuổi


M e1 bb a5c ti c3 aau

Tình hình kinh tế Nhật Bản & Xu hướng Lương

Tăng trưởng cao

Tăng trưởng thấp

Đình trệ

Lịch sử phát triển GDP của Nhật Bản

Một trong những mức lương cao nhất thế giới

(Tổng lương + thưởng)/12

Lịch sử phát triển Tổng lương tháng tại Nhật Bản


M e1 bb a5c ti c3 aau

Lịch sử HRM của Nhật Bản

HRM dựa trên Tuyển dụng suốt đời và Thâm niên

HRM dựa trên kết quả thực hiện

HRM dựa trên năng lựcchuyên môn

Tỷ lệ tăng trưởng giữa GDP và Tổng lương tháng

1950 – 1980 : HRM dựa trên Tuyển dụng suốt đời và Thâm niên

1980 – 2000 : HRM dựa trên Khả năng chuyên môn

Hiện nay: HRM dựa trên Khả năng chuyên môn + HRM dựa trên kết quả thực hiện ( MBO,…)


M e1 bb a5c ti c3 aau

Lịch sử phát triển của các Hệ thống Quản lý Chất lượng

Chất lượng

Chất lượng quản lý

MQP

Chất lượng sản phẩm

TQM/TPM

TQC & Kaizen

SQC & 5S

1950s 2000s

● Định hướng chất lượng sản phẩm

1. SQC : Kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê、5S

2. TQC : Kiểm soát chất lượng toàn diện : Kaizen

3. TQM : Quản lý chất lượng toàn diện, Quản lý Hoshin

4. TPM : Duy trì năng suất toàn diện


M e1 bb a5c ti c3 aau

1-6.Thay đổi môi trường & Hệ thống lương ( tham khảo : Nhật Bản )

●Thay đổi môi trường xã hội và Hệ thống tuyển dụng suốt đời & thâm niên:

  Cho đến những năm 80, hệ thống tuyển dụng tại Nhật Bản cùng với mối quan hệ chủ-thợ như một gia đình đã tồn tại như một nguyên lý. Đó là thời kỳ tốt đẹp khi nhà quản trị và người lao động có chung một mục đích, và mối quan hệ chủ - thợ vô cùng khăng khít.

●Từ năm 1985, thặng dư thương mại của Nhật lớn chưa từng thấy và người ta bắt đầu đầu cơ đất.

●Năm 1990, tỷ lệ giữa việc tìm người và người tìm việc là 1.46 và Nhật Bản ngày càng thiếu nhân công. Vì thế đã có hiện tượng mức lương khởi điểm tại thời điểm này vượt quá mức lương của người được tuyển một, hai năm trước. Ngân hàng hỗ trợ cho việc tăng lương.

●Đến năm 1990, khi kinh tế bong bóng lên đến đỉnh điểm, nền kinh tế Nhật Bản rơi vào tình trạng suy thoái và rất nhiều công ty đã bị phá sản. Tình trạng suy thoái này gây ra hiện tượng giảm phát và các công ty không thể trả được mức lương, thưởng cao như trước khi mà cạnh tranh về giá bắt đầu được xúc tiến.

●Hệ thống tuyển dụng suốt đời và lương theo thâm niên được thiết kế với giả định tăng 5% lương. Trong tình hình nền kinh tế giảm phát, các công ty khó có thể thực hiện được mức tăng lương như vậy.


M e1 bb a5c ti c3 aau

1-7. Hạn chế của Hệ thống Lương Truyền thống

( tham khảo : Nhật Bản )

● Hệ thống lương phù hợp với sự thay đổi môi trường: Dân số Nhật Bản đang giảm dần, tỷ lệ sinh thấp (nhỏ hơn 1.5) và tỷ lệ người già ngày càng tăng.

●Cơ cấu hệ thống HRM truyền thống này đã tạo nên sự ổn định cho những người lao động lành nghề nhưng giờ đây nó chỉ còn là một vỏ bọc trong nền kinh tế giảm phát và tăng trưởng âm của Nhật Bản. Hiện nay, người lao động mà công ty tìm kiếm không phải là “người sẽ phục vụ công ty lâu dài” mà là “ngưòi có năng lực được tuyển lúc cần”.


M e1 bb a5c ti c3 aau

 1-8. Sự phát triển của Hệ thống lương trên cơ sở kết quả thực hiện công việc *

● Tính tất yếu của Hệ thống HRM/HRD trên cơ sở kết quả thực hiện công việc mới: Đã có độ khác biệt lớn trong năng suất lao động giữa các cá nhân do sự thay đổi cơ cầu công nghiệp từ ngành sản xuất sang ngành dịch vụ, và lực lượng lao động cũng tìm kiếm sự thay đổi từ công việc lao động chân tay sang công việc lao động trí óc.

●Hiện nay, rất nhiều công ty tại Nhật Bản, trong đó có cả các công ty nhỏ vàvừa, đang cố gắng áp dụng hệ thống trả lương trên cơ sở kết quả thực hiện công việc.

●Hệ thống HRM/HRD hiệu quả: Có rất nhiều biến thể của hệ thống HRM/HRD trên cơ sở kết quả thực hiện công việc. Hệ thống HRM/HRD trên cơ sở kết quả thực hiện công việc hiệu quả bao gồm những thành phần chính sau :

①Đầu vào,

②Quá trình chuyển đổi

③Đầu ra và phản hồi

Kiến thức, Thái độ và Kỹ năng

Hệ thống HRM/HRD hiệu quả

Kết quả

Đầu ra

Quá trình chuyển đổi

Đầu vào

Phản hồi


M e1 bb a5c ti c3 aau

Quản lý Lương, Thưởng

Quản lý Lương, thưởng cơ bản (cho DN Vừa và nhỏ)

 2-1. So sánh với Mức sống chuẩn

 2-2.Thước đo quyết định mức lương

 2-3.Cơ cấu lương của Nhật Bản

 2-4.Cách tính lương cơ bản

 2-5.Cách tính phụ cấp

 2-6.Thiết kế bảng lương

 2-7.Cách tính thưởng

 2-8.Cách tính lương trả một lần

 2-9.Tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện


M e1 bb a5c ti c3 aau

 2-1.So sánh với Mức sống chuẩn

●Mức sống chuẩn:Ở Nhật Bản, khi ấn định mức lương thường chú ý đến mức sống theo chu kỳ sống.

●Mức sống chuẩn:Xem xét cấu trúc gia đình (độ tuổi, tình trạng hôn nhân và con cái)

 ①Gia đình một thành viên : 18 tuổi (độc thân)

 ②Gia đình hai thành viên : nhân viên 28 tuổi và vợ

 ③ Gia đình ba thành viên : nhân viên 32 tuổi cùng vợ và một con

 ④ Gia đình bốn thành viên : nhân viên 36 tuổi cùng vợ và hai con

 ⑤ Gia đình năm thành viên : nhân viên 40 tuổi cùng vợ và ba con

Bảng phân loại mức sống chuẩn (2003, Tokyo) \:Yen


M e1 bb a5c ti c3 aau

2-2. Thước đo quyết định mức lương

● So sánh mức lương chuẩn đối với một cá nhân: Khi tính mức lương, có ba loại mức sống sau ①mức sống tiện nghi, ②mức sống tối thiếu, và ③ chi phí tối thiểu để tồn tại.

Bảng phân loại mức sống chuẩn ( 2003, Tokyo) \:Yen


M e1 bb a5c ti c3 aau

 2-3. Cơ cấu lương của Nhật Bản

Lương cơ bản: tiêu chuẩn quan trọng để

tính lương, thưởng

Phụ cấp thực hiện công việc

Phụ cấp công việc

Phụ cấp chức vụ

Phụ cấp nghề nghiệp

Phụ cấp kỹ năng

Phụ cấp không vắng mặt

Phụ cấp

sinh hoạt

Lương

thường xuyên

Lương không

thường xuyên

Phụ cấp gia đình

Phụ cấp khu vực

Phụ cấp nhà ở

Phụ cấp kiêm chức

Lưong tháng

Phụ cấp đi lại

Cơ cấu lương

Phụ cấp làm thêm giờ

Phụ cấp làm việc vào ngày lễ

Phụ cấp làm ca đêm

Thưởng


M e1 bb a5c ti c3 aau

 2-4.Cách tính lương cơ bản -Ⅰ

Tuổi tỷ trọng

18:80.0%

55:45.0%

Lương theo tuổi

Lương cơ bản

Lương theo C.S.Y.

18:20.0%

55:51.7%

Lương theo đánh giá

Lương theo C.S.Y.: lưu ý đến kỹ năng, kiến thức và lòng trung thành cùng với năm kinh nghiệm

Lương theo tuổi:giảm bớt xu hướng lương theo thâm niên

Lương theo đánh giá: đánh giá kết quả thực hiện và thái độ thực hiện công việc.


M e1 bb a5c ti c3 aau

 2-4. Cách tính lương cơ bản -Ⅱ

Bậc A:kết quả cao hơn mong đợi

Bậc B:kết quả như mong đợi

Bậc C:kết quả kém hơn mong đợi

Bậc kết quả


M e1 bb a5c ti c3 aau

 2-5.Cách tính phụ cấp

Phụ cấp chức vụ

Phụ cấp nghề nghiệp

Phụ cấp gia đình


M e1 bb a5c ti c3 aau

 2-6.Thiết kế bảng lương (Tham khảo file Excel)


M e1 bb a5c ti c3 aau

 2-7. Cách tính thưởng ーⅠ

Tổng thưởng=           「Thưởng theo đánh giá」+「Thưởng cố định」

Theo đánh giáCố

định

Quỹ thưởng

Đánh giá hạng A +20%

Thưởng cố đinh=lương cơ bản x số lần trả thưởng x tỷ lệ đi làm

Đánh giá hạng B 0%

Tiền trả hàng tháng

(M.P.)

Tháng 7         1.0 x M.P.

Tháng 12      1・5 x M.P.

Đánh giá hạng C -20%

Số ngày nghỉ  tỷ lệ đi làm

0-3 ngày       1.0

4~1 ngày        0.85

11 hoặc hơn      0.75

Được quyết định bởi thành tựu/ kết quả thực hiện công việc


M e1 bb a5c ti c3 aau

 2-7. Cách tính thưởng ーⅡ

①Xác định tổng quỹ “thưởng theo đánh giá”

  ・Quỹ thưởng theo đánh giá : \1,300,000

②Căn cứ vào số lượng nhân viên rồi tính “quỹ thưởng theo đánh giá” trên đơn vị

  ・số lượng nhân viên có khả năng được thưởng : 13 người

  ・Đánh giá hạng A(5người) = 1.2x(5người) = 6.0

  ・Đánh giá hạng B(5người) = 1.0x(5người) = 5.0 

  ・Đánh giá hạng C(3người) = 0.8x(3người) = 2.4   Tổng = 13.4

  ・Mức thưởng theo đánh giá trên đơn vị  =\1,300,000 ÷ 13.4 = \97.014

③Tính mức thưởng theo đánh giá căn cứ trên mức độ hoàn thành công việc

  ・Nhân viên hạng A : 97.014 x 1.2= \116、416

  ・Nhân viên hạng B : 97.014 x 1.0=  \97、014

  ・ Nhân viên hạng C  : 97.014 x 0.8= \77,611

  ・Tổng số tiền provision : (116,416 x 5)+(97,015 x 5)+(77,611 x 3)

            = ¥1,299,983

④Chênh lêch giữa “quỹ thưởng theo đánh giá” và mức thưởng theo đánh giá tính được

  \1、300、000 ー \1、299、983 = +\17


M e1 bb a5c ti c3 aau

  2-8. Cách tính khoản trả 1 lần -Ⅰ

①Khoản trả 1 lần theo số năm làm việc liên tục

②Hệ số nguyên nhân nghỉ hưu


M e1 bb a5c ti c3 aau

  2-8. Cách tính khoản trả 1 lần -Ⅱ


M e1 bb a5c ti c3 aau

  2-9.Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc-Ⅰ


M e1 bb a5c ti c3 aau

2-9. Các yếu tố đánh giá kết quả công việc II

Ví dụ: Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc theo vai trò/trách nhiệm

Phòng

Công việc/

cấp bậc

Chuyên môn (cơ bản)

Chuyên môn

Chuyên môn (nâng cao)

Tổng hợp

Hành chính

Các công việc chung

Quản lý nhân sự/ lao động

Quản lý tài chính/thuế

A-1. Các công việc chung /làm việc với các khách hàng của công ty (hỗ trợ)

Lễ tân đón khách

Trả lời điện thoại

Lập tài liệu, báo cáo

B-1. Quản trị nhân sự (hỗ trợ)

Các hoạt động tuyển dụng

Thủ tục tuyển dụng và đào tạo (employment procedures)

C-1. Quản lý sổ sách tài chính (hỗ trợ)

Phân loại các giao dịch

Các tài khoản tiền mặt

A-2. Các công việc chung /làm việc với các khách hàng của công ty

Lập và quản lý các tài liệu

 Quản lý các nội quy của công ty

B-2. Quản trị nhân sự

Tuyển dụng

Thủ tục nghỉ hưu và sa thải

C-2. Quản lý sổ sách tài chính

Kế toán dựa trên các hệ thống kế toán

  Giải quyết các khoản tín dụng và công nợ

A-3. Quản lý các công việc chung/làm việc với các khách hàng của công ty

Hợp lý hoá công việc giấy tờ

 Quản trị sự kiện

B-3. Chính sách nhân sự

Lập kế hoạch tuyển dụng

 Lập kế hoạch chính sách nhân sự

C-3. Quản lý tài chính/thuế

Chuẩn bị cho việc nhận hoàn thuế

Giải quyết các khoản tín dụng và công nợ

A-4. Chiến lược hệ thống thông tin cho công việc

Chính sách cải thiện công việc

Ứng dụng IT

B-4. Chiến lược nhân sự

Lập kế hoạch chiến lược nhân sự

 Quản lý chính sách nhân sự

C-4. Chiến lược tài chính/thuế

Lập kế hoạch chiến lược tài chính

Quản lý chính sách tài chính

Kinh doanh

Quản lý kinh doanh

D-1. Lập kế hoạch kinh doanh (hỗ trợ)

Lập kế hoạch kinh doanh hỗ trợ)

Quản lý công việc kinh doanh của các cửa hàng do nhân viên đó chịu trách nhiệm (hỗ trợ)

D-2. Lập kế hoạch kinh doanh

Nghiên cứu và phân tích thị trường 

Quản lý công việc kinh doanh của các cửa hàng do nhân viên đó chịu trách nhiệm

D-3. Xúc tiến việc lập kế hoạch kinh doanh

Hỗ trợ việc lập kế hoạch ra sản phẩm mới

Xúc tiến các hoạt động kinh doanh

D-4. Chiến lược kinh doanh

 Lập kế hoạch chiến lược kinh doanh

Quản lý chính sách kinh doanh

Sản xuất

Kiểm tra quá trình chế tạo/chế biến sản phẩm

G-1. Lập kế hoạch sản xuất (hỗ trợ)

Kiểm tra nguyên liệu da (hỗ trợ)

Cắt da nguyên liệu (hỗ trợ)

G-2. Lập kế hoạch sản xuất

 Nhuộm da

 Kiểm tra da

CAD/CAM

G-3. Xúc tiến kế hoạch sản xuất

 Leather ordering

Xúc tiến kế hoạch sản xuất

G-4. Chiến lược sản xuất

Lập kế hoạch chiến lược sản xuất

Quản lý chính sách sản xuất


M e1 bb a5c ti c3 aau

Quản lý Tiền lương và Thưởng

Hệ thống trả lương/thưởng theo kết quả/mức độ hoàn thành công việc

 3-1.Hệ thống lương/thưởng theo kết quả/mức độ hoàn thành CV

 3-2.Cơ cấu lương theo hệ thống này

3-3. Tỷ lệ trả lương theo vai trò và trả lương theo kết quả công việc

 3-4.Cơ cấu lương/ thưởng theo vai trò trách nhiệm

 3-5.Cơ cấu lương/ thưởng theo kết quả

 3-6.Các tiêu chí đánh giá kết quả - Ⅲ  

 3-7.Liên kết vai trò lãnh đạo với MBO (quản lý theo mục tiêu)

3-8. Mức hài hòa của chế độ lương theo kết quả công việc

3-9. Nguyên nhân của những thắc mắc liên quan đến các hình thức trả lương khác nhau


M e1 bb a5c ti c3 aau

 3-1.Hệ thống trả Lương/Thưởng theo kết quả công việc

Vai trò, trách nhiệm rõ ràng

Mục tiêu rõ ràng

Đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu

Công ty

・Tầm nhìn

・Giá trị

・Sứ mệnh

Kế hoạch kinh doanh

Phân chia rõ vai trò/trách nhiệm

Lương theo kết quả công việc

Quản lý theo mục tiêu

Phát triển nhân sự theo kết quả công việc

Quản trị nhân sự theo kết quả công việc

Lương và thưởng


M e1 bb a5c ti c3 aau

.

 3-2. Cơ cấu Lương theo kết quả công việc

●Cơ cấu lương theo kết quả công việc

Lương theo kết quả công việc

Lương thường xuyên

Lương cơ bản

Lương theo vai trò

Trợ cấp làm ngoài giờ

Lương theo kết quả công việc

Lương bất thường

Trợ cấp làm việc vào ngày nghỉ

Trợ cấp làm việc buổi đêm

Trợ cấp đi lại

Trợ cấp

●Đặc trưng của hệ thống trả lương theo kết quả : không căn cứ vào tuổi hay số năm làm việc liên tục.

●Trả lương theo vai trò: Quyết định khoản trả/lương theo cấp bậc vai trò. Tiền lương trung bình tính theo tổng của “tiền lương theo tuổi” và “tiền lương theo số năm làm việc liên tục” theo hệ thống đánh giá chuyên môn.

●Trả lương theo kết quả công việc: Quyết định lương dựa trên kết quả thực hiện mục tiêu theo phương pháp “Quản lý theo mục tiêu (MBO)”.


M e1 bb a5c ti c3 aau

3-3.Tỷ lệ trả lương theo vai trò và trả lương theo kết quả công việc

●Tỷ lệ trả lương theo vai trò so với trả lương theo kết quả công việc: Tỷ lệ trả lương theo 2 loại này (lương theo vai trò, và lương theo kết quả công việc) thay đổi theo cấp bậc vai trò của từng cá nhân.


M e1 bb a5c ti c3 aau

UL(

LL

 3-4.Cơ cấu tiền lương theo vai trò

●Tiền lương theo kết quả công việc:bao gồm “tiền lương trả theo vai trò” và “tiền lương trả theo kết quả công việc”

●Quá trình thực hiện tính tiền lương theo vai trò: 

  ①Xác định rõ tiêu chuẩn vai trò theo bản Phân tích công việc

  ②Xác định cấp độ vai trò theo tiêu chuẩn vai trò

  ③Quyết định tiền lương trả theo vai trò bằng cách xem xét mức độ hoàn thành vai trò của họ. Giới hạn trên của tiền lương này là cao hơn 20% so với mức trung bình (cấp S), giới hạn dưới là thấp hơn 20% so với mức trung bình (cấp D).

+20%)

Cấp S:+20%

Cấp A:+10%

Cấp B: 0%

Cấp C:-10%

Cấp D:-20%

(ー20%)

Tiền lương

Đánh giá vai trò

G1 G2 G3 G4

Cấp bậc vai trò


M e1 bb a5c ti c3 aau

 3-5.Cơ cấu tiền lương theo kết quả công việc

●Quá trình thực hiện tính tiền lương theo kết quả công việc

  ① Thiết lập các mục tiêu ở cấp phòng/ bộ phận và cả ở cấp cá nhân tại thời điểm ban đầu thực hiện việc quản lý theo mục tiêu công việc( Management by Objectives - MBO).

  ②Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu vào thời điểm cuối

  ③Xác định tiền lương trả theo kết quả công việc bằng cách xem xét mức độ hoàn thành mục tiêu của các nhân viên. Giới hạn trên của tiền lương là cao hơn 20% so với mức trung bình (cấp S), giới hạn dưới là thấp hơn 20% so với mức trung bình (cấp D).

UL(

+20%)

Cấp S:+20%

Cấp A:+10%

Cấp B: 0%

Cấp C:-10%

Cấp D:-20%

LL

(ー20%)

Tiền lương

Đánh giá kết quả công việc

    G1   G2  G3 G4

Cấp bậc vai trò


M e1 bb a5c ti c3 aau

3-6.Tiêu chí đánh giá mức độ thực hiện-Ⅲ

●Mẫu Bảng thiết lâp các mục tiêu và đánh giá cho quản lý bằng mục tiêu (MBO)

Bảng thiết lập các mục tiêu và đánh giá kết quả là công cụ đặc trưng dùng trong quản lý bằng mục tiêu (MBO), trong đó nêu rõ mục tiêu thực hiện (dựa trên kết quả) và thái độ/hành vi (dựa trên quy trình) vào thời điểm khởi đầu quy trình, đồng thời cũng xác định kết quả đánh giá dựa trên mức độ thực hiện đạt được và thái độ/hành vi thể hiện trong suốt quá trình thực hiện công việc vào thời điểm kết thúc quy trình.

Thiết lập mục tiêu vào thời điểm khởi đầu

Đánh giá kết quả thực hiện ở thời điểm kết thúc


M e1 bb a5c ti c3 aau

3-7.Lãnh đạo theo phương pháp quản lý bằng mục tiêuⅠ

● Mức độ sẵn sàng của nhân viên

Chúng ta xác định mức độ sẵn sàng của nhân viên theo hai khía cạnh sau:

●Khả năng

●Mức độ tự nguyện/tin tưởng

Mức R1: Mức thấp

Khả năng : Thấp

Mức độ tự nguyện/tin tưởng : thấp

Mức R2 :Mức trung bình

Khả năng : Thấp

Mức độ tự nguyện/tin tưởng : cao

Mức R3 : Trung bình

Khả năng : cao

Mức độ tự nguyện/tin tưởng thấp

Mức R4 : Mức cao

Khả năng : cao

Mức độ tự nguyện/tin tưởng : cao

Mức độ sẵn sàng của nhân viên

Thái độ bị động của nhân viên

Thái độ chủ động của nhân viên


M e1 bb a5c ti c3 aau

3-7.Lãnh đạo theo phương pháp quản lý bằng mục tiêuーⅡ

● Phong cách lãnh đạo tốt nhất theo mỗi cấp độ sẵn sàng hiện thời

Chúng ta xác định phong cách lãnh đạo phù hợp theo mức độ sẵn sàng của nhân viên

Mức R1 : Mức thấp

S1 : Hướng dẫn cụ thể và theo dõi sát sao

Mức R2 : Mức độ trung bình

S2 : Nêu rõ quan điểm lãnh đạo và trao đổi trả lời câu hỏi nhân viên

Mức R4: Mức cao

S4 : uỷ quyền cho cấp dưới

Phương pháp lãnh đạo

S2

S3

Phương pháp tốt nhất

S4

S1

Mức R3: mức độ trung bình

S3 : Khuyến khích và cộng tác với nhân viên

Cao Trung bình Thấp

R3

R4 R2 R1

Mức độ sẵn sàng tương ứng: R3

Mức độ sẵn sàng của nhân viên


M e1 bb a5c ti c3 aau

3-7.Lãnh đạo theo phương pháp quản lý bằng mục tiêuーⅢ

● Chuyển mức độ sẵn sàng của nhân viên tương ứng với mức độ khó theo MBO

Chúng ta xác định mức độ khó của mực tiêu ở giai đoạn thiết lập mục tiêu I - MBO, sử dụng mức độ sẵn sàng như sau:

Mức độ sẵn sàng cao: Mức độ khó thấp

Mức độ sẵn sàng trung bình Mức độ khó trung bình

Mức độ sẵn sàng thấp Mức độ khó cao

Mức độ khó của mục tiêu là một nhân tố chính của việc triển khai quản lý bằng mục tiêu trong giai đoạn thiết lập mục tiêu

MBO : Quản lý bằng mục tiêu

(Công cụ cho quản lý tổ chức)

Mức độ sẵn sàng của nhân viên

Mức độ khó của mục tiêu


M e1 bb a5c ti c3 aau

3-7.Lãnh đạo theo phương pháp quản lý bằng mục tiêuーⅣ

● Bảng thiết lập các mục tiêu cá nhân


M e1 bb a5c ti c3 aau

3-7.Phương pháp lãnh đạo theo mục tiêuーⅤ

● Tiếp tục quy trình liên quan đến mức độ khó và mức độ hoàn thành

● Mức độ hoàn thành

Hoàn thành. > 75% : 4

75% < Hoàn thành< 50 %: 3

50% < Hoàn thành< 25 %: 2

Hoàn thành< 25 % : 1

● Mức độ khó

Cao : 3 ( =25)

Trung bình : 2 ( =12.5)

Thấp : 1 ( = 5)

X


M e1 bb a5c ti c3 aau

3-8. Tỷ lệ ủng hộ trả lương theo kết quả thực hiện


M e1 bb a5c ti c3 aau

3-9. Nguyên nhân gây ra phàn nàn theo các phương pháp trả công khác nhau

Nguyên nhân 1 : Đánh giá không công bằng, không có sự khác biệt giữa trả công theo

thâm niên và theo kết quả thực hiện

Nguyên nhân 2: Mối quan hệ giữa chủ và nhân viên trở nên xấu đi

Nguyên nhân 3: Mất hi vọng vào tương lai

Nguyên nhân 4 : Suy giảm động cơ thúc đẩy


  • Login