第二章  职位分析和职位设计
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第二章 职位分析和职位设计. 一、职位(工作)分析 1 、工作分析简史: 古代的工作分析思想: 苏格拉底、我国古代 近代的工作分析思想 泰罗的“动作与时间研究”. 2 、职位分析的相关概念 ( 1 ) 工作要素 : 工作中不能再分解的最小动作单位。 ( 2 ) 任务 : 为了达到某种目的所从事的一系列活动。 ( 3 ) 职责 : 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。 ( 4 ) 职位 : 根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 = 工作岗位

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  • 一、职位(工作)分析

  • 1、工作分析简史:

  • 古代的工作分析思想:

  • 苏格拉底、我国古代

  • 近代的工作分析思想

  • 泰罗的“动作与时间研究”


  • 2、职位分析的相关概念

  • (1)工作要素:工作中不能再分解的最小动作单位。(2)任务:为了达到某种目的所从事的一系列活动。(3)职责:个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。(4)职位:根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。=工作岗位

  • (5)职务:一组重要责任相似或相同的职位。例如:副市长——一个职务多个职位。(6)职系:是指一些工作性质相同,而责任轻重和困难程度不同的职位系列。(7)职级:同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

  • (8)职等:指不同职系之间,繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。


  • 3、职位分析定义:又称工作分析,是对组织中某个特定职务的工作性质、任务、责任及完成工作所需要的技能和知识进行系统、全面描述和研究的过程,也是运用科学的方法收集与工作有关的信息的过程。


  • 4、职位分析的意义:

  • (1)使整个企业有明确的职责和工作范围。

  • (2)设计、制定企业的组织结构。(3)对人力资源管理的各项功能决策(招聘、培训、奖酬、福利、绩效评估)提供基础。

  • (4)通过对人员能力、个性等条件的分析,达到“人尽其才”的效果。

  • (5)科学评估员工的绩效,有效地激励员工。


  • 5、职位分析的方法

  • 观察法

  • 访谈法

  • 参与法

  • 实验法

  • 问卷法

  • 工作日志法

  • 关键事件技术法

  • 功能性职务分析法


  • 观察法——使用原则1)被观察者的工作应相对稳定2)适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作3)要注意工作行为样本的代表性4)观察人员尽可能不要引起被观察者的注意5)观察前要有详细的观察提纲和行为标准


  • 访谈法 1)访谈内容 工作目标; 工作内容; 工作的性质和范围; 所负责任所需知识与技能; 其他内容


  • 2)访谈时应注意以下几点:(1)尊重被访谈人,态度要真诚热情,语言恰当;(2)营造良好的访谈氛围,使被访谈人感到轻松愉快; (3)应注意对被访谈人的启发、引导,但应避免发表自己个人的观点和看法;(4)访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录表。


  • 实验法 实验法是指主试控制一些变量,引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法

  • 1)实验法的运用原则(1)尽可能获得被试者的配合;(2)严格控制各种变量;(3)设计要严密;(4)变量变化要符合实际情况;(5)不能伤害被试者。


  • 2)实验法的具体操作 例如,装卸工装卸车上的货物,一般是四个人合作,30分钟可以装满一辆10吨的货车。在实验中,先由两个人合作,再由三个人合作,最后由五个人合作,任务都是装满一辆十吨的货车,看结果各用了多少分钟,哪一个组合效率最高。其中,合作的人数是自变量,装货的时间是因变量。


问卷调查法

  • 适合于职务分析涉及到分布较广的大量员工时。

  • 好的问卷应该既有结构化问题,又有非结构化问题。

  • 优点:可进行数量化分析

  • 缺点:花费大量时间、人力、物力,会有信息误差。


  • 1)职位分析问卷(PAQ):是目前西方国家最常用的人员导向职务分析系统。于1972年由美国普渡大学的麦考密克提出。

  • PAQ包括194个工作元素,共分为6个类别:

  • (1)资料投入(指员工在进行工作时获取资料的来源及方法);(2)用脑过程(如何去推理、决策、计划及处理资料);(3)工作产出(员工该完成哪些活动,及使用哪些工具);(4)与他人关系(与本身工作有关人员的关系如何);(5)工作范畴(包括实体性工作与社交性工作);(6)其他工作特征(其他有关的活动、条件与特征)。


  • 2)管理职位描述问卷(MPDQ):是以工作为中心的职务分析问卷法,由托纳和平托在1976年提出。 MPDQ包括197个用来描述管理人员工作的问题,包括13个维度,并以每一个维度为基础按照0-4几个等级来分析和评估管理工作。

  • (1)产品、市场、财务计划与战略计划;(2)与组织其他部门的协调;(3)内部业务的控制;(4)产品和服务责任;(5)公共关系与客户关系;(6)高层次的咨询指导;


7)行动的自主性;

(8)财务审批权;

(9)雇员服务;

(10)监督;

(11)复杂性和压力;

(12)重要财务责任;

(13)广泛的人事责任。


3)综合性职务分析问卷

企业在设计综合性问卷时应注意以下几点:

(1)明确要获得何种信息,将信息化为可操作的项目或问题;

(2)每个问题的目的要明确,语言应简洁易懂,必要时可附加说明;

(3)调查项目可根据职务分析的目的加以调整,内容可简可繁。


  • 工作日记法

  • 指由任职人员自己记录下每天活动的内容。

  • 用得好,获得大量信息;否则,信息凌乱,记录夸张,加重员工负担。


  • 关键事件记录法

  • 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录包括以下几个方面:1)导致事件发生的原因和背景;2)员工特别有效或多余的行为;3)关键行为的后果;4)员工自己能否支配或控制上述后果。



  • 功能性职务分析法优点:直接描述员工在工作中的具体活动,可获得被调查工作的大部分内容。

  • 该方法由美国劳工部制定,它所依据的假设是每一种工作的功能都反映在它与信息、人、物三项要素的关系上,故可由此对各项工作进行评估。在各项要素中,各类基本功能都有其重要性的等级,数值越小,代表的等级越高;数值越大,代表的等级越低。

  • 将每一项工作根据三个方面的因素分别标上数值,最后,这三项得分的总和就成为该项工作的等级划分基础。



准备后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:

阶段

调查

阶段

分析

阶段

完成

阶段

控制、评估

  • 6、职位分析流程:


  • 准备阶段 后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:(1) 组成由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组;(2)确定调查和分析对象的样本,同时考虑样本的代表性;(3)利用现有文件与资料对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结;(4)把各项工作分解成若干工作元素和环节,确定工作的基本难度;(5)提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题,或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题。


  • 调查阶段 后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:(1)编制各种调查问卷和调查提纲;(2)到工作场地进行现场观察,观察工作流程,记录关键事件,调查工作必需的工具与设备,考察工作的物理环境与社会环境;(3)对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查,并与主管人员、“典型”员工进行面谈,收集有关工作的特征以及需要的各种信息,征求改进意见; (4)若有必要,职务分析人员可直接参与要调查的工作,或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。


  • 分析阶段后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:(1)仔细审核、整理获得的各种信息;(2)创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分;(3)归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。


  • 完成阶段后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:

  • (1)根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”;(2)将草拟的“职务描述书”与实际工作对比;(3)根据对比结果决定是否需要进行再次调

    查研究;(4)修正“职务描述书”;(5)若需要,可重复(2)~(4)的工作;(6)形成最终的“职务描述书”;

    (7)将“职务描述书”应用于实际工作中,收集应用的反馈信息,不断完善“职务描述书”;(8)对职务分析工作本身进行总结评估,注意将“职务描述书”归档保存,为今后的职务分析工作提供经验与信息基础。


  • 控制、评价阶段后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:

  • 根据环境变化适当调整。


  • 7后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:、职位分析的产出——职位说明书

  • 职务描述:以“工作”为主角;

  • 任职资格:以担任某工作的“员工”为主角


  • 8后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:、职务说明书的编写:

    (1)职务描述

    是对职务本身的内涵和外延加以规范的描述性文件,其主要内容包括工作的目的、职责、权限、业绩标准、工作的环境条件、工作负荷等。

    其中职务描述包括核心内容(工作标识、工作概要、工作职责、工作联系)和选择性内容(工作条件、工作权限等)


  • 后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:2)任职资格(工作规范):

    职位分析中的任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格。

    显性任职资格——正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能。

    隐性任职资格——承担工作所需要的内在能力、素质要求。


  • 后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:3)职务说明书编写要求:

  • 1)清晰;

  • 2)具体;

  • 3)规范;

  • 4)简短扼要;

  • 职位说明书编写事例:见书P38-39


  • 二、工作(职位)设计:后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:

  • 1、工作设计定义:是指根据组织目标,并兼顾个人需要,对工作内容、工作职责、工作关系等方面进行变革和设计。


  • 2后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:、工作设计的意义:

  • 可以使工作尽可能与工作者的特性相适应;

  • 更多地考虑工作对人的影响,改变工作的单调、重复性导致员工具有不良心理反应,实现工作的丰富化;

  • 可以改善员工之间,特别是员工与上级之间的关系;


  • 3后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:、工作设计的原则:

  • 给员工尽可能多的自主性和控制权;

  • 让员工对自己的绩效做到心中有数;

  • 在一定范围内让员工自己决定工作节奏;

  • 让员工尽量负责完整的工作;

  • 让员工有不断学习的机会;


  • 4后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:、工作设计的内容:

  • (1)工作轮换:也称交叉培训法,就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励时,就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。


  • 后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:2)工作扩大化:即我们所说的横向工作扩展,就是通过增加员工的工作数量,丰富工作内容,从而使得工作本身变得多样化。


  • 后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:3)工作丰富化:是对工作内容的纵向扩展,旨在向员工提供更具挑战性的工作。


  • 后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:4)工作小组的工作设计

  • 质量圈

  • 自我管理小组


  • 三、组织结构设计后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:

  • 1、组织结构的类型:

  • 直线制

  • 职能制

  • 直线职能制

  • 事业部制

  • 矩阵制


  • 2后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:、组织结构设计的原则:

  • 目标一致原则;

  • 精干高效原则;

  • 分工与协作原则;

  • 集权与分权相结合原则;

  • 稳定性与适应性相结合原则;


  • 四、公共部门的职位分类后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:

  • 1、主要类型:

  • 品位分类

  • 职位分类


  • 2后来,人们又对功能性职务分析法进行了改进,即除了采用信息、人和物三项要素来分析工作以外,还可补充以下资料:、我国公共部门的职位分类

  • 从新中国至十一届三中全会:品位分类、官本位;

  • 国家公务员的职位分类:集职位分类与品位分类二者之长;


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