Kvalitetsledelse

1. Kvalitetsledelse Ledelse af evaluering, kvalitetsstyring, kvalitetssikring og kvalitetsudvikling marts 2007 Jesper Buchholdt Gjørup (jesper.gjoerup@stab.rm.dk)

2. Underviserens forudsætninger • Ansat som konsulent i Center for Kvalitetsudvikling, Region Midtjylland. Arbejdet pt. med gennembrudsmetoden. • Deltaget i IHI’s BTS College, Boston 2006, DSKS årsmøde 2007 mm • Undersøgt et hospitals anvendelse af strategikort (2007) • Arrangeret Århus Amts Virksomhedsmodel Messe (2005) • Diverse fokusgruppeundersøgelser • Undersøgt afdelingssygeplejerskers vilkår for ledelse (2001) • Deltaget i udviklingen af arbejdsklimaundersøgelseskoncept – AKU (1999-2001) • Undervist i kvalitetsledelse på Århus Amts mellemlederuddannelse (1999-2006) • Undervist offentligt ansatte i evalueringsmetoder og kvalitetsudvikling • Diverse evalueringsopgaver og konsulentopgaver om kvalitet • Intern konsulent i en stor primærkommune i fem år (1994-1999) • Kortlagt et hospitals kommunikation (1991) • Udviklings- og planlægningsmedarbejder i sygehusforvaltning i tre år (1991-1994) • Undervist på kommunomuddannelsen i faget "service og kvalitetsudvikling” • Undervist på DLS - diplomuddannelse for ledere i sundhedsvæsenet i faget: samfundsvidenskabelige undersøgelsesmetoder) • Undervist på JCVUs diplomlederuddannelse i emnet kvalitetsledelse 2 gange

3. Kvalitetsmål for i dag At iscenesætte læringsaktiviteter, der giver deltagerne mulighed for at udvikle kompetencer på forskellige måder, fx: • Refleksion over egne erfaringer • Dialogbaseret undervisning • ’Laboratorietræning’ i kvalitetsledelse • Inddragelse af ”her-og-nu”-læringsmuligheder (action reflection learning) for at illustrere kvalitetstankegangen ved hjælp af fælles oplevelser/erfaring (jvf. Kolbs læringscyklus).

4. Deltagernes forudsætninger 1. Hvad er din teoretiske viden om kvalitetsledelse (Nævn fx begreber, modeller, teoretikere, antagelser, du kender o.l.. Læs det vedhæftede notat om kvalitetsledelse inden du svarer på dette spørgsmål)) 2. Hvad er din praktiske erfaring med kvalitetsledelse? a) Der foregår praktisk kvalitetssikring og -udvikling på alle arbejdspladser. Hvordan foregår det på din arbejdsplads? b) Hvad gør du som leder for at sikre og udvikle kvaliteten? (Skriv mindst 3 ting) c) Hvad ser du som det vanskeligste ved at arbejde systematisk med kvalitet? d) Hvilke fordele har du oplevet ved at arbejde systematisk med kvalitet?

5. Deltagernes forventninger • Hvad vil du gerne opnå i dag? • Hvilke(t) spørgsmål vil du gerne have et svar på? • Hvilke ydelser vil du gerne have leveret? • Hvad kan fremme dit udbytte?

6. Lederen i spændingsfeltet mellem flere identiteter • Fagprofessionel ekspert/specialist med en pligtetisk fordring i forhold til den enkelte patient/bruger • Bureaukratens/embedsmandens, sagsbehandlerens nytteetiske rationale og hensyntagen til politikere, skatteborgere og potentielle patienter/brugere

7. Kvalitet Kvalitetscirkel Kvalitetsforbedring Kvalitetsdata Kvalitetskontrol Kvalitetsledelse Kvalitetsmodel Kvalitetsmål Kvalitetsomkostninger Kvalitetsprojekt Kvalitetssikring Kvalitetsstyring Kvalitetsudvikling Kvalitetsvurdering Kvalitets-begreberne

8. Afvigelser Akkreditering Arbejdsklimaundersøgelse Arbejdspladsvurdering Audit Balanceret målstyring Benchmarking Best practice Brugeroplevet kvalitet Certificering Checkpunkter Dokumentation Dokumenthåndtering EFQM Excellence Evaluering Evidens Fakta Fejl Gennembrudsmetoden Implementering Indikator Inddragelse Indsats Kerneårsagsanalyse Klinisk kvalitetsdatabase Komplikation Kriterier Lean Medicinsk teknologivurdering (MTV) Målbar Måling Monotorering Opfølgning Patientforløb Patientjournal Patientsikkerhed Patienttilfredshed Patienttilfredshedsundersøgelser Proces Referenceprogram Resultat Retningslinier Risikostyring Selvevaluering Servicedeklarationer Service management Standard Struktur Sundhedsfaglig kvalitet System Systematisk Tegn TQM total quality management Utilsigtede hændelser Ydelser Andre centrale begreber

9. Registreringer Kvalitetsmål Indikatorer Standarder Checklister Databaser Affinitetsdiagram Fiskebensdiagram Ydelsespakken Forløbsdiagram (flowchart) Kerneårsagsanalyse Kvalitetsværktøjskassen

10. Projekter, organisationer mv. • DGMA - den gode medicinske afdeling • NIP - det nationale indikatorprojekt • Den Danske Kvalitetsmodel for Sundhedsvæsenet • Dansk Selskab for kvalitet • JYFE • EFQM

11. Survey om styringsredskaber ”Det fremgår tydeligt, at en række forskellige styringsredskaber har været introduceret i sygehussektoren, og at de overvejende tilskrives betydning…brugerundersøgelser, kvalitetsstyring…tilskrives… væsentligt større betydning end i andre offentlige organisationer. Til gengæld vurderes redskaber som evaluering, værdibaseret ledelse og bench marking relativt dårligere end i andre offentlige organisationer, selvom de alle er med på ”top 9”listen over mest benyttede redskaber…Redskaber som bench marking og evaluering indebærer metodemæssige problemer i en så mangesidet organisatorisk virkelighed, og kan derfor let møde modstand.” (Karsten Vrangbæk 2003, s. 59)

12. Total Quality Management • Alles inddragelse involvere medarbejdere • Løbende forbedringer: Vedholdende. Opfølgning • Kunden (og næste led i kæden) i centrum • Fokus på fakta: dataindsamling/undersøgelser • Ledelsens engagement: støtte, sikre rammer, udvikle en kvalitetskultur (Se fx Peter Rhode: ”Metoder og redskaber i kvalitetsarbejde” i Hildebrandt & Schultz: ”Fokus på sygehusledelse”, Munksgaard 1997)

13. Ledelsesopgaven i TQM Man kan ikke dirigere eller kontrollere sig til kvalitet i professionelle serviceorganisationer. Kvalitetsudvikling handler om at.. • Udvikle kvalitetsforudsætninger kompetenceudvikling og organisationsudvikling • Fastlægge kvalitetsmål • Gennemføre kvalitetssikring (Vibeke Krøll: ”Total Quality Management – en faglig ledelsesfilosofi” i Fly og Hounsgaard (red.): ”Faglig ledelse i sundhedsvæsenet”, Gyldendal 2000, s. 129)

14. Ledelsesopgaven i TQM • ”Arbejdet med kvalitetsstyring stiller betydelige krav til ledelsen, som adskiller sig fra mere traditionelle, hierarkisk betonede ledelsesformer…Det bliver en central opgave for ledelsen af få samarbejdet til at fungere…Lederen/ledelsen kan spille en støtte rolle (facilitator) i forhold til gruppens adfærd…På det operationelle plan kræver TQM således betydelige procesfærdigheder hos lederne i retning af gruppeudvikling, herunder evner for kommunikation og motivation.” (Bakka og Fivelsdal 1998, s. 296-297)

15. Kritik af TQM • ”Der er i litteraturen om TQM en paradoksal mangel på basal indsigt i, hvad ledelse drejer sig om i betragtning af af det altid påpeges, at ledelsen skal tage ansvaret, ligesom der er en tyrkertro på rationel planlægning og på top down-implementering og hierarki…Dermed bliver det vanskeligt for TQM-folkene at forstå, hvorfor det går galt, hvorfor der opstår modstand mod forandringsinitiativerne og at forstå, at alle ikke erkender og arbejder for det glade budskab. Anderledes sagt: Der er meget lidt organisationsteori og organisationsforståelse i TQM-litteraturen.” (Kurt Klaudi Klausen 2001, side 193)

16. Implementeringsforskning • I praksis har det vist sig mere end vanskeligt at gennemføre TQM strategier i offentlige serviceproducerende virksomheder som fx sygehusene (Reed 1995). Det skyldes bl.a. de interne modsætninger i selve konceptet…Sammenfattende tyder alt på, at kvalitetssikring i form af de mere omfattende TQM-projekter har meget svært ved at slå i gennem, mens kvalitetsorienteringen som sådan passer godt ind i den eksisterende professionelle logik og derfor bliver implementeret i stort omfang, om end i en ganske anden variant end oprindeligt tilsigtet (Røvik, 1998)” • (Peter Kragh Jespersen 1999, s.156-157)

17. Egne erfaringer • Det kan lade sig gøre Men… • Mange kvalitetsprojekter løber ud i sandet og mange evalueringer bliver ikke brugt. • Der er meget symbolpolitik og retorik • Det forudsætter at der skabes en lokal mening med det, som kan forene interessenternes ønsker og behov. Der skal ske en transformation eller oversættelse.

18. Lederroller i kvalitetsledelse • Fagprofessionel/ekspert/specialist (Producent).. • Manager. Organisator, systemudvikler (Administrator).. • Initiativtager, projektmager, forandringsagent, visionær strateg (Entreprenør). • Koordinator; Teamudvikler, formidler, talentspejder (Integrator).. • Vejleder, coach og ”trainer”. • Iscenesætter, tilrettelægger, • Beslutningstager versus rådgiver • Kulturbærer og rollemodel for personalet.

19. Skabe rum og rammer • Iscenesætter, tilrettelægger. • Har fokus på processtyring.

20. Opgaveløsning • Fagperson/ekspert/specialist (Producent). • Har fokus på produktet/ydelserne/opgaven her og nu. • Indhold. Indsats. Effekt. • Faglig ledelse.

21. Organisering • Organisator, systemudvikler, planlægger (Administrator). • Har fokus på systemer og organisering. Form. Struktur. Styring/management. Administrativ ledelse. Organisationsudvikling via optimering af arbejdsgange, forretningsprocesser mv.. • Standarder for operative procedurer • Hvem gør hvad?

22. Samspil • Koordinator; Teamudvikler, formidler, talentspejder (Integrator). • Har fokus det enkelte menneske, personalegruppen, relationerne, samarbejdet, arbejdsklimaet. Personaleledelse. Personaleudvikling. • Gøre brug af alle medarbejderes ressourcer • Støtte og anerkendelse • Konflikthåndtering

23. Innovation • Initiativtager, projektmager, forandringsagent, strateg (Entreprenør). • Har fokus på visioner, idéer, muligheder og fremtiden. Projektledelse. Innovation.

24. Læring • Vejleder, coach og ”trainer”. • Har fokus på læring og kompetenceudvikling

25. Mintzbergs lederroller • Interpersonelle roller • Informationsroller • Beslutningsroller

26. Informationsroller (Mintzberg) • Monitor: søge/modtage information • Disseminator: information videre til medarbejderne i organisationen • Talsmand: information ud af organisationen

27. Interpersonelle roller (Mintzberg) • Topfigur: symbolsk. ceremonimester • Anfører • Forbindelsesled: netværksopbygger

28. Beslutningsroller (Mintzberg) • Driftsherre: initiativtager og designer af forandringer • Kriseløser • Ressourcefordeler • Forhandler

29. Ledelsesdilemmaer • Motiveres personalet til at levere tilstrækkelig høj kvalitet ved at give frihed eller ved at styre? Undersøgelser og kvalitetsstyring kan opfattes som kontrol, personlig kritik og mistillid. • Giver ”Alles inddragelse” mening i et topdown-projekt? • Kvalitetsarbejde kræver tid for at kunne spare tid. • Vi gør det for kundernes skyld. I praksis bruger vi tiden på møder og administration. • Målet er løbende forbedringer. I praksis kan standarder forhindre innovation og kreativitet. • Vi kan ikke måle og styre på de vigtigste aspekter af kvaliteten, så vi nøjes med det praktisk mulige og de ikke så relevante aspekter. Det indebærer en risiko for skævvridning af fokus og forkerte prioriteringer.

30. Ledelsesudfordringer • Hvad er det for en opgave vedrørende evaluering/kvalitetsudvikling, der skal gennemføres? • (Hvorfor) skal den det? • I hvilken sammenhæng/kontekst skal opgaven forstås? • (Hvordan) kan vi gøre det – metodisk, organisatorisk og processuelt?

31. Steen Hildebrandt og Majken Schultz (red.):”Fokus på sygeledelse. Munksgaard 1997. Heri: Peter Rhode: ”Metoder og redskaber i kvalitetsarbejde” Jørgen Frode Bakka og Egil Fivelsdal: ”Organisationsteori. Struktur, kultur, processer”, Handelshøjskolens Forlag 1998 Eva Zeuthen Bentsen, Finn Borum m.fl. (red.): ”Når styringsambitioner møder praksis. Den svære omstilling af sygehus- og sundhedsvæsenet i Danmark og Sverige”, Handelshøjskolens Forlag 1999. Heri: Peter Kragh Jespersen: ”New Public Management reformers betydning for den administrative og lægefaglige profession i sygehusorganisationen” Milter Fly og Lise Hounsgaard (red.): ”Faglig ledelse i sundhedsvæsenet”, Gyldendal 2000, heri: Vibeke Krøll: ”Total Quality Management – en faglig ledelsesfilosofi” Finn Borum (red.): ”Ledelse i sygehusvæsenet”. Handelshøjskolens Forlag 2003. Heri: Karsten Vrangbæk: ”Vilkår for sygehusledelse – ekstern kontrol og handlerum” Henry Mintzberg: ”Lederen og hans job”, Nyt fra Samfundsvidenskaberne 1976 Kurt Klaudi Klausen: ”Skulle det være noget særligt? –ø organisation og ledelse i det offentlige”, Børsens Forlag 2001; heri en kritisk analyse af TQM s. 189-199 Steen Hildebrandt og Kurt Klaudi Klausen (red.): ”Offentlig ledelse på dagsordenen”, Børsens Forlag 2001. Heri kapitel 8: Vibeke Krøll: En mangfoldighed af talenter – ledelsens platform for kompetenceudvikling Anvendt litteratur