At navigere i kaos!

1. At navigere i kaos! Sådan skaber danske direktører konkurrencemæssige fordele Sune Adam Schackenfeldt, PA Consulting Group Den 4. december 2006

2. Er danske topchefer blå i hovedet?

3. Det er forhold virksomheden selv kan påvirke der betyder noget for konkurrenceevnen Hvad har størst betydning for din virksomheds konkurrenceevne? Gør mere af det samme 7 % Funktions-drevet 100% Udnyt aktiviteterne på en anden måde 11 % Aktivitets-drevet 50% Bryd reglerne og sæt en ny agenda 14 % Teknologi-drevet EU Regering Omdefiner virksomhedens grænser Egne forhold som virksomheden selv kan påvirke Konjunktur-udviklingen 68 % Andre virksomheders konkurrencefordele Alliance-drevet

4. Det drejer sig om at skabe en unik forretningsmodel der ikke kan kopieres Markedskræfterne Branchers udvikling Virksomhedens effektivitet Speciali-cering Globalisering Forretnings-system Strategisk grundlag Forandrings-vilje og evne Branche-omlægning Politisk og økonomisk klima Forretnings-model Konsoli-dering Digitalisering Styrings-principper Kommer-cialisering Deregulering

5. Den ideelle CIO er både Jedi-ridder, troldmand og talknuser… Vækst og effektivisering Generiskeomstillings-strategier Konsolidering Specialisering Kommercialisering SupplyChain Innovation Operation Salg/marketing DemandChain SupplyChain Innovation Operation Salg/marketing DemandChain SupplyChain Operation DemandChain Værdikædefokus Forretnings-portefølje Nyt fundament Nye kritiske succesfaktorer Nye kritiske succesfaktorer Nye kritiske succesfaktorer

6. Hvad kendetegner succesfulde danske virksomheder? • Fokus på branchens udvikling: • De har god forståelse for udviklingen i branchen og har vedvarende fokus på strategisk udvikling Virksomheder der skaber langsigtet værdi har en særlig evne til at tilpasse deres forretningsmodel gennem en robust strategi fleksibilitet • Tilpasning af forretningsmodel • De sikrer sig, at der konstant er overensstemmelse mellem strategi og processer gennem en fleksibel og velovervejet forretningsmodel Operationel fleksibilitet • De stræber efter det højeste mulige operationelle niveau for at sikre effektivitet og skabe grundlaget for hurtig og værdi-skabende omstilling Kilde: PA, Momentum, 2004

7. Er danske virksomheder særligt egnede til blue ocean strategier? Opprioriter, men med lavere omkost-ninger end konkurrenterne Fjern, uden negative konsekvenser for kundeværdi Høj Omkostninger Nedprioriter, men med lav fokus pga. små konsekvenser for bundlinie Skab, uden tilsvarende forøgelse af omkostninger Lav Lav Høj Kundeværdi

8. Larsen Strings – En dansk global leder i et blåt ocean

9. Strategisk grundlag Leverandører ”Propositions” Kompetencer Processer Produkter Alliancer Koalitioner Services Aktiver Hoved- processer Telmore: Hurtig vækst gennem web-baseret forretningsmodel Innovative forretnings- modeller Overordnet forretningsmodel • Simpel (lav) prisstruktur • Begrænset kundesegmentering • Løs relation til kunder • Enkel salgsproces (aftale ml. selskab og kunde) • Fleksibel omkostningsstruktur (service provider) Organiseringsprincipper Hovedprocesser Netværk Virksomhed Kunder • Designet omkring masseproduktion af servicering af kunderne (fokus på online håndtering) • Organiseret omkring en kerne service Forretningsarkitektur Organiserings- Styringsprincipper principper • Uafhængighed i forhold til partnere* Ledelsesmæssige Relations- IT og støtte og finansielle arkitektur IT og støtte arkitektur arkitektur styringsprincipper • Fokus på servicering via webside • Kundeservice til besvarelse af emails og telefonopkald Partnerskaber • En stor leverandør af netværk • Ingen partnerskaber * Baseret på situationen, hvor Telmore var selvstændig virksomhed, Kilde: PA analyse, 2006

10. Strategisk grundlag Leverandører ”Propositions” Kompetencer Processer Produkter Alliancer Koalitioner Services Aktiver Hoved- processer Ryanair: Industriens deregulering katalysator for enkelhed og effektivitet Innovative forretnings- modeller Overordnet forretningsmodel • Direkte distribution (ingen salgs mellemled) • Enkel kundesegmentering • Ingen samarbejde med andre flyselskaber • Ensartet flåde (fly) • Lufthavne med lave omkostninger • Omfattende outsourcing (Ryanair er brand owner) Hovedprocesser Organiseringsprincipper Netværk Virksomhed Kunder • Processer er designet efter lean principperne • Omkostningsfokus i alle processer • Hurtig “gate turnaround” & “no frills” servicekoncept • Alle medarbejdere er en del af virksomhedens “sales force” • Organisering omkring kernekompetencer Forretningsarkitektur Organiserings- Ledelsesmæssige principper principper • Alle ruter bliver evalueret i forhold til profitabilitet Ledelsesmæssige Relations- IT og støtte og finansielle arkitektur IT og støtte arkitektur arkitektur styringsprincipper • 95% of billetter sælges gennem internettet • Call centre Relationsakitektur • Ingen partnerskaber • Få leverandører Kilde: PA, Momentum, 2004

11. Hvornår har danske virksomheder succes med Blue Ocean strategier? Strategisk grundlag Commitment fra topledelsen Ledelse Kendskab til kundens behov Sammenhæng til forretningsmodel Væsentlige elementer for succes Kundeværdi Lønsomhed Enkelhed der passer til kulturen Medarbejdere Medarbejderdreven realisering Implementering