멀티코드 리더십
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멀티코드 리더십. 다양한 캐릭터의 집합시대. 최근 한 팀 내에서도 성별 , 세대 , 국적 , 가치관과 경험 등의 다양성이 급속히 확대됨에 따라 , 이들 모두를 한 방향으로 이끌어 가는 리더십을 발휘하는 것이 점점 어려워지고 있다 . - 신세대 부하 , 여성인력 , 고령 , 경력사원 , 외국인 등등

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멀티코드 리더십

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Presentation Transcript


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멀티코드 리더십


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다양한 캐릭터의 집합시대

  • 최근 한 팀 내에서도 성별, 세대, 국적, 가치관과 경험 등의 다양성이 급속히 확대됨에 따라, 이들 모두를 한 방향으로 이끌어 가는 리더십을 발휘하는 것이 점점 어려워지고 있다. - 신세대 부하, 여성인력, 고령, 경력사원, 외국인 등등

  • 이것은 시작에 불과하며, 앞으로 회사 내, 작게는 팀 내에서 구성원 간 다양성은 더욱 커질 전망이다. 인구학적, 문화적 측면에서 점점 복잡하고 이질적으로 변해가고 있는 구성원들을 이끌어 나가기 위해 리더에게 요구되는 다중적인 역할을 정리해 보자.


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1. 신세대와 소통할 수 있는 리더

  • 지금의 리더들: 손으로 리포트 작성, 민주화 운동에 관심이 많던 세대

  • 신세대 : 칠판의 강의내용을 핸드폰으로 찍어 출력해 공부하고 지하철에서 위성 DMB 폰으로 TV를 시청하는 세대, 자기 의사표현이 자유롭고 ‘시키는 대로나 하라’는 식의 권위적인 행동을 쉽게 수용하지 못하는 세대.


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1. 신세대와 소통할 수 있는 리더

  • 신세대들은 중견 세대와 분명히 다르며, 10년 이상 차이가 나는 신세대를 이해하기란 어려운 일이지만, 세대 간 가치관과 문화의 차이를 조직을 이끄는 리더들이 풀어야 할 큰 과제가 되고 있다. ⇒ 진정한 리더가 되기 위해서는 신세대들의 코드를 이해하면서 자신을 바꿔나가는 노력이 필요하다.


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2. 나이 많은 부하에게서 존경받는 리더

  • 나이가 직급을 결정하는 시대가 지났다. 나이 많은 부하직원들이 있는 경우가 많이 나타나고 있으며, 향후에는 고령화로 인한 노동력 부족으로 고령인력들이 낮은 직급에서 일하는 현상이 점점 확산 될 전망이다.

  • 향후는 톡톡 튀는 신세대와 나이 많은 구세대를 동시에 관리해야 하는 상황이 될 것이다.


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2. 나이 많은 부하에게서 존경받는 리더

  • 어떻게 나이 많은 부하직원들과 코드를 맞출 것이며, 어떻게 그들이 자연스럽게 건강한 팔로워십을 갖도록 할 것인가? ⇒ 상호존중이 기본이며, 조직의 기본 규율과 문화를 체화하도록 긴장감을 갖게 할 필요가 있다.


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3. 여성인력관리의 1세대 리더

  • 이제는 인구의 절반인 여성을 제대로 알지 못하고는 조직이 살아남을 수 없는 시대며, 뛰어난 자질과 전문성을 갖춘 여성고급 인력들의 수도 증가하고 있어, 조직에서 보다 적극적으로 여성인력을 활용하게 될 것이다.

  • 여성인력과 함께 일해 본 경험이 없는 리더들이 무조건 남성 같은 여성인력을 기대해서는 안 된다. ⇒ 스스로 여성을 이해하려 노력하고 그들이 제 능력을 발휘할 수 있도록 이끄는 리더십을 개발해야 성공하는 리더가 될 수 있다.


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4. 경력사원의 적응을 이끄는 멘토

  • 이제 회사 간 경계를 넘나드는 인력이동은 보편적인 사회현상으로 자리 잡고 있다. -2004년 신규졸업자 채용 21%인 반면, 경력사원채용은 79%(통계청 조사자료)

  • 이직을 하는 사람들은 전 직장의 기업문화가 몸에 배어있기 때문에, 익숙하지 않은 새로운 조직에서의 문화적 충돌은 혼자만의 노력으로 극복하기에는 어려움이 있다. ⇒ 상사는 경력사원 부하가 기존의 구성원들과 다른 점을 인정하고 그를 이해하면서 도와주는 멘토가 되어야 한다.


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5. 글로벌 인재를 이끄는 글로벌 리더

  • 많은 기업들이 내국인 중심의 채용관행에서 벗어나, 국가나 인종을 초월한 글로벌 시장에서 인재를 확보하는 전략을 전개하고 있는데, 글로벌 인재확보를 통해 외국인들이 점차 조직의 한 구성원으로 정착하게 되면 그들이 체화한 문화도 함께 국경을 넘어오기 때문에 이들이 적응하는 과정에서 마찰이나 갈등이 발생할 가능성이 높다.⇒ 리더들은 글로벌 인재들이 뿌리를 내리면서 적응할 수 있도록 문화적 간극을 메우는 조정자 역할 을 해야 한다.


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6. 잡종강세를 믿어라

  • 혁신을 자극하는 창의적인 아이디어는 다른 생각, 다른 경험, 다른 관점과의 만남에서 촉진된다. 비슷한 생각과 비슷한 배경을 가진 사람끼리 모이면, 다양성을 받아들이지 않으려는 폐쇄적 문화가 형성되어 자칫 집단사고의 덫에 빠질 수 있다.

  • 리더들은 소극적, 방어적 차원에서 구성원의 다양성을 관리하기보다는, 인적 다양성이 창조적 혁신의 밑거름이 된다는 확신을 갖고 다양성을 적극 활용할 수 있어야 한다.


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7. 열린 눈, 열린 귀가 첫 출발이다.

  • 다양성 관리의 첫 출발은 열린 눈, 열린 귀를 갖는 것에서부터 시작된다. 나의 가치관으로 부하들을 대하기보다는 그들의 코드로 바라봐야 마음이 통할 수 있다. 즉, 있는 그대로 바라봐주고 호응해 주는 것만으로도 충분할 수 있다는 의미이다.

  • 다양성 관리에 실패하는 리더들은 대부분 구성원들과 열린 마음으로 대화하지 못하는 권위주의적 리더들이다.


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8. 공통의 분모를 만들어라

  • 다양성도 중요하지만 동시에 조직의 구심점이 될 수 있는 공통의 분모를 만드는 일도 중요하다. 이 둘은 모순이 아닌 상호 보완적인 관계가 되어야 한다.

  • 다양성을 상호 인정하면서도 기본적으로 준수해야 할 조직의 공유가치(Shared Value)를 공유하는 조직풍토를 구축해야, 무질서한 혼란의 상태에 빠지지 않으면서 서로 다른 개성과 특성들이 시너지를 창출하며 빛을 발 할 수 있다.


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9. 그들만의 폐쇄적 소수 집단을 만드는 것을 경계하라.

  • 동일한 특성을 공유하고 있는 사람들이 소수일 때 상호 일체감을 갖는 경향이 강하다고 한다(독특성 이론). 세대별, 성별, 국적, 출신학교, 경험 등이 유사한 소수의 사람들끼리 훨씬 강한 네트워크를 형성하는 것은 어찌 보면 당연한 일일 수 있다.

  • 그러나, 조직 내에 동질적인 집단끼리 폐쇄적인 네트워크를 형성할 때인데, 폐쇄된 소수 집단은 다양성이 초래할 수 있는 부정적인 영향을 유발하고, 무엇보다도 리더의 조직 장악력을 약화시킨다.


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9. 그들만의 폐쇄적 소수 집단을 만드는 것을 경계하라.

  • 리더가 특별한 사유 없이 자신과 비슷한 사람들만을 편애할 경우에는 소수집단의 폐쇄적인 결속력이 더욱 강해져 다양한 생각을 인정하고 서로 공존할 수 있도록 하는 데 큰 걸림돌이 될 수 있다.


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10. 결론

  • 인적 구성의 다양성은 이제 불가피한 현실이 되고 있다. 리더에게 이러한 변화는 도전이자 기회이며, 이를 어떻게 활용하느냐에 따라 조직의 성과가 크게 바뀌어 질 수 있다.

  • 성공하는 리더가 되기 위해서는 구성원들 간의 인구학적, 사회적, 문화적 차이점들을 소중히 여기고, 갈등을 치유하며 조직의 창의성을 끌어 올리는 윤활유 역할을 해야 한다.

  • 이제 성공리더에게 멀티코드 리더십은 선택이 아닌 필수가 되고 있다.


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