AAA 组织绩效激励体系组织确认阶段报告

AAA组织绩效激励体系组织确认阶段报告 200X年X月X日

目录组织结构细化分析未来三年人力资源规划行业案例分析

组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的 - 战略与组织的关系 - 外部环境机会威胁不确定性资源可获得性组织设计结构框架信息技术和控制系统生产技术人力资源政策、激励组织文化组织间沟通有效性结果战略管理资源效率目标达到利益相关者总裁、高层管理团队决定使命、公司远景选择经营目标、竞争性战略内部环境优势劣势核心竞争力领导方式过去业绩

一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相关者带来好处一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相关者带来好处 - 组织设计的目的与目标 - 组织设计的目的是什么？ • 设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加新的设计必须服务于什么样的业务目标？ • 建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 • 使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合 • 通过增加运作的效率降低成本 • 通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价值

公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现： • 增加总部的核心竞争力未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成总部的能力，提高集团公司的核心竞争力 • 资源整合利用未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获得最大化收益的组织 • 先进经验被有效复制在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易地被复制到各个分支机构 • 有效控制和支持指导在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供有效的支持和指导

AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司……，这些都是AA组织设计的核心AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司……，这些都是AA组织设计的核心创造最有价值的生活空间使命核心价值远景立足于高端住宅，成为国际管理规范的专业房地产投资公司诚信、专业、团队学习、创新预期结果推动社会进步，创造财富，完善自我提供客户满意的产品和服务为股东创造满意的回报吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩

A向C过渡方案-净资产 亿元 80 战略发展期 70 60 50 战略突破期 40 战略准备期 30 20 10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 年份北京开发外地开发物业持有总计根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能 - AA未来十年战略目标 - 过渡条件外部条件 • 开发收益率下降，持有收益率上升 • 金融市场成熟，出现不同收益要求和风险承受能力的投资者内部条件 • 资金能力 • 股东要求 – 稳定低风险回报 • 市场份额 -

根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事业部），总部将形成房地产投资公司的职能根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事业部），总部将形成房地产投资公司的职能根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司 - 2005年组织结构示意图- AAA 战略研发部人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部土地开发房产开发 (AA先锋) 物业持有房地产服务（新概念、物业管理）

现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时，这种体制的弊端就显现出来了现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时，这种体制的弊端就显现出来了 - AAA组织结构现状评估 - 优势： • 适应不稳定的环境 • 项目责任明确，业务环节清晰，顾客满意度高 • 项目公司能够更好的满足市场需求 • 决策分权，项目公司对市场变化反应迅速 • 便于针对项目的资本运作劣势： • 总部职能部门失去了规模经济 • 项目公司之间缺乏沟通 • 总部对项目公司的管理容易失控 • 总部的核心能力难以形成董事会总经理副总经理业务系统支持系统主要子公司发展大厦世界房地产东润科技发展新世界商城业务开发部工程预算部财务管理部总经理办公室人事行政部法律部会计部万泉花园物业京伯房地产万置房地产龙山置业新概念集成住宅广场房地产鼎安物业资料来源: AA

一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵。 - 公司总部组织定位连续体 - 资本运营中心职能管理中心战略管理中心运营控制中心公司下属业务高度相关且具有协同效应公司下属业务多元化且无相关性组织特征公司总部设定总体战略方向，各业务单元制订相应战略，并与总公司战略方向一致。公司总部审查财务状况，并分配公司资金等资源，总部成为控股公司。公司总部评估经营管理的关键内容与流程，强化资源之间整合。营销、财务、人事、物流、信息技术等监控职能集中在公司总部，下属业务单元有日常运作的职能。典型公司通用电器宝洁中关村科技中国普天

目前AA总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到2005年AA总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方面应转变为运营控制中心目前AA总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到2005年AA总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方面应转变为运营控制中心要素分析投资运营中心战略管理中心运营控制中心职能管理中心集团介入业务的程度小而少。严格于财务评估与资金分配。方向性的。有限的、季度性的。集中于战略和财务评估、指导。广泛的。频繁的。集中于营运业绩。深入的、频繁的、集中于职能部门、营运和业务单元的协同。自主权自战略层面。营运自主。负责财务回报。自主权来自业务单元运作层面。业务单元负责营运业绩和成本控制。业务单元自主职能的程度和层次自主权自高层运营层面。有限度的战略指导。负责盈利能力。有限自主权负责部门业绩与费用控制。股东价值企业价值（文化）企业管理流程，标准操作基本上集中体现于部门层级的管理标准。集团价值部门的设置集团层次的财务、法律和投资者关系。其余在营运实体层次。集团层次具有战略、财务、法律部门其余在业务单元适当的共享服务集团层次战略、关键或主要管理流程。业务单元运营。关键运营部门集中于集团。业务单元层面业务运作与日常管理操作。资源整合宏观政策和财务整合运营政策指导管理流程指导集团部门的角色和职能宏观政策指导战略指导和协调职能部门职能广泛的专业支持集团部门的规模小适中/小大大

随着AA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化随着AA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化 - 总部与项目的角色定位 - 总部各项目部（公司）负责执行总部制定的战略，定期向总部的各职能部门汇报战略实施情况负责制定整个集团的发展战略，并监控战略的实施战略发展负责项目具体的日常运作，业务运作的重点是降低成本、保证质量和提供更好的服务广泛的、频繁的参与业务运作，并对项目提供运营政策和管理流程指导;整合各项目的资源业务运作管理与控制对业务的管理主要是依照总部制定的标准和规范设计关键或主要的管理流程，对项目实施的各个环节进行考核和控制

根据AA2005年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期规划，2002-2005年战略准备期组织结构AA总部业务部门设立依据行业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力，总办等管理部门则构成价值链的管理体系根据AA2005年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期规划，2002-2005年战略准备期组织结构AA总部业务部门设立依据行业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力，总办等管理部门则构成价值链的管理体系 - 价值链分析图 - 总经理办公室 AA的价值链分析人力资源以新概念和物业管理公司为起点，发展未来的地产服务业务法律管理流程体系财务管理会计供应商客户公共关系服务战略与研发土地选购项目策划项目管理营销业务流程体系业务开发部工程管理部通过建立新的组织结构，可以帮助AA从以项目为导向的公司向流程、决策为导向的公司，每个项目可看作为一个流程企业发展部市场营销部客户服务部规划设计部工程预算部 2005年以后，企业发展部和业务开发部进一步可以扩展成为土地公司和物业持有公司，形成AA在房地产价值链上的延伸

目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强 - 矩阵式组织结构示意图 - 管理系统业务系统业务开发部规划设计部工程管理部工程预算部市场营销部客户服务部企业发展部人力资源部法律部财务管理部会计部公共关系部总经理办公室研发客户关系供应链项目 A 先锋置业项目 B 项目 C 项目 X

运作成本 • 由于内部沟通协调增加，总部人员增加，会造成总部运作成本增加 • 新部门的增设无疑会增加总门的人工成本新的结构会也对AA带来新的挑战，提出新的要求，相应的，AA需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战 - 新的矩阵式组织结构潜在问题分析- 人员配备 • 总部职能部门需要配备具有权威性的专业人才，以满足项目需要 • 新设立的企业发展部是公司高层管理的智囊团，对人员的要求极高汇报关系沟通与协作新矩阵式组织结构 • 矩阵式结构下的项目人员可能会因面临总部职能部门和项目的双重领导，而无所适从,积极性降低 • 员工须具有极强的跨部门沟通能力和协作能力 • 需要建立高效的信息体系保证组织内部不同部门之间的沟通资源分享 • 各项目会因共同分享职能部门的人才而进行人力资源的争夺

业务系统 业务开发部规划设计部工程管理部工程预算部市场营销部客户服务部业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部 - 业务开发部 - - 规划设计部 - 职责 • 项目可行性研究 • 项目投资经营模式研究 • 开发计划管理 • 土地政策研究和土地储备关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－项目公司开发计划管理职责 • 规划设计管理 • 产品研究关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目公司的实施监控指导

业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部业务系统业务开发部规划设计部工程管理部工程预算管理部市场营销部客户服务部 - 工程管理部 - - 工程预算管理部 - 职责 • 工程新技术新材料研究与跟踪, 信息的收集与提供 • 工程规范化管理流程与规定 • 工程进度计划的统计及监控 • 设计质量及工程质量的监控大宗材料、设备的采购监控供应商管理关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目提供相关服务指导和进行相应的管理职责 • 制定并监督执行工程预算管理办法 • 监控项目工程成本控制 • 参与项目重大工程及材料设备采购的招标、合同、结算工作 • 对项目进行政策业务指导 • 组织本系统员工学习与培训关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目预算的管理和监控

业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部 业务系统业务开发部规划设计部工程管理部工程预算部市场营销部客户服务部 - 市场营销部 - - 客户服务部 - 职责 • 客户资料管理、分析和应用 • 客户资源维护－－客户俱乐部 • 承诺管理（含重大客户投诉管理） • AA系统客服工作统筹、协调关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目公司的客户服务进行管理和指导，各项目公司客服工作的协调职责 • 市场调研与产品定位 • 营销策划 • 销售管理关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－管理并协调项目公司的市场营销工作

管理系统部门职责：总经理办公室和人力资源部管理系统部门职责：总经理办公室和人力资源部管理系统总经理办公室人力资源部法律部财务管理部会计部公关部企业发展部 - 总经理办公室- - 人力资源部 - 职责 • 信息管理（包括技术） • 行政管理（包括固定资产管理） • 档案管理关系对上－－向主管总经理汇报横向－－为其他职能部门提供支持对下－－各下属公司职责 • 人力资源规划（需求计划、职业发展规划、人才储备及继任规划等） • 绩效考核 • 薪酬福利 • 招聘与培训关系对上——向主管总经理报告横向——为其他部门提供支持对下——下属公司

管理系统部门职责：法律部和财务管理部 管理系统总经理办公室人力资源部法律部财务管理部会计部公关部企业发展部 - 法律部 - - 财务管理部- 职责 • 合同管理 • 法律诉讼处理 • 法律咨询及培训 • 法律顾问服务关系对上－－向主管总经理汇报横向－－为其他职能部门提供支持对下－－各下属公司职责 • 融资管理 • 现金流量管理 • 项目财务管理（包括项目可研的财务测算、项目开发过程的财务分析与项目结束的财务评估管理） • 非主业投资管理 • 公司业务的财务支持关系对上－－向主管总经理汇报横向－－为其他职能部门提供支持对下－－各下属公司的财务部

管理系统部门职责：会计部与公共关系部 管理系统总经理办公室人力资源部法律部财务管理部会计部公关部企业发展部 - 会计部 - - 公共关系部- 职责 • 会计核算 • 税务管理 • 公司总预算管理 • 制定统一的会计政策关系 • 对上－－向主管总经理汇报 • 横向－－为其他职能部门提供支持 • 对下－－各下属公司的会计部职责 • 品牌管理 • 媒体关系管理 • 危机管理 • 合作者关系管理关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合

管理系统部门职责：企业发展部 管理系统总经理办公室人力资源部法律部财务管理部会计部公关部企业发展部 - 企业发展部- 职责 • 战略实施研究 • 行业发展研究与企业研究 • 资产经营研究（物业持有研究） • 投资方向研究 • 资本运作的相关研究关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合

根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司 - 2005年组织结构示意图- - AAA 战略研发部人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部土地开发房产开发 (AA先锋) 物业持有房地产服务（新概念、物业管理）客户服务部 XXXX部工程管理部规划设计部工程预算管理人力资源部营销部项目 A 项目 B 项目 C 外地项目

战略研发部 人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部在2005年之后，当房产开发业务逐渐转至AA先锋公司或独立的战略事业部时，AAA可以考虑筹建土地开发事业部（或土地开发公司） - 2005年之后土地开发事业部规划 - - AAA 物业经营事业部（或公司）土地开发事业部（或公司）房产开发事业部（或公司）房地产服务事业部（或公司）前期部土地开发事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 在满足内部房产开发用土地需求的同时，逐步拓展对外土地开发服务规划设计部工程管理部预算部营销部

战略研发部 人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部房产开发事业部或者独立运作，或者并入AA先锋公司。AA总部对各事业部的管理是战略管理中心式的管理，而各事业部内部逐步形成矩阵管理 - 2005年之后房产开发事业部规划 - AAA 物业经营事业部物业经营事业部（或公司）土地开发事业部（或公司）土地开发事业部房产开发事业部（或公司）房产开发事业部房地产服务事业部（或公司）房地产服务事业部规划设计部房产开发事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 管理整合各项目公司和合作项目的房产开发业务，在事业部内部对各下属公司实施矩阵管理营销部工程管理部工程预算管理客户服务部

战略研发部 人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部物业经营事业部亦根据战略规划，逐步独立运营 - 2005年之后物业经营事业部规划 - AAA 物业经营事业部（或公司）物业经营事业部土地开发事业部（或公司）土地开发事业部房产开发事业部（或公司）房产开发事业部房地产服务事业部房地产服务事业部（或公司）工程部物业经营事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 持有经营内部和外部开发的物业，在事业部内部对各下属公司实施矩阵管理或职能管理预算部租售部客户服务部

战略研发部 人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部房地产服务事业部下辖新概念集成服务和物业管理服务 - 2005年之后房地产服务事业部规划 - AAA 物业经营事业部（或公司）土地开发事业部（或公司）房产开发事业部（或公司）物业经营事业部房地产服务事业部（或公司）土地开发事业部房产开发事业部房地产服务事业部新概念房屋集成服务房地产服务事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 在事业部内部对各下属公司实施矩阵管理或职能管理物业管理服务

在未来企业战略发展和组织变革方向指导下，企业应该进行相应的人力资源规划在未来企业战略发展和组织变革方向指导下，企业应该进行相应的人力资源规划企业环境迅速变化企业战略与市场策略调整组织变革基本模式选择总部设计经营单位设计运行机制关键业务流程关键岗位设计人力资源规划

人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现有人力资源的供应为开始的，同时又是一个不断调整变化的动态系统人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现有人力资源的供应为开始的，同时又是一个不断调整变化的动态系统一组织目标三员工信息二人力资源需求预测四人力资源供给规划五人力资源缺口分析、评价六可行方案的形成、检验七总体规划的实施八实施结构监控

亿元 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 北京开发外地开发物业持有总计在战略准备期，AAA公司的目标定位是高端市场的房地产开发公司 - 未来公司业务定位 - 到2005年，AAA公司占有房地产高端市场业务12-15%，处于行业的领先地位。销售收入达到15亿，净利润2.5亿业务定位： 1）房地产开发开发物业经营范围：北京地区 2）客户定位：高端低位 3）假设净资产（2007年之前）初期投入开发和物业经营比例为7：3，各自滚动发展，市场主要在北京。

在既定的战略指导下，公司应财务管理、业务发展、流程管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变在既定的战略指导下，公司应财务管理、业务发展、流程管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变 2002 2005 2008 2012 - 战略准备期- 主要指标 2002-2005年战略分解 • 资本市场对接 (上市) REIT • 财务核算体系 ABC（基于活动的成本核算）明晰主业，辅业退出整体上市财务管理财务核算管理持续发展房地产业务 • 专业化、规模化复制 • 以客户价值为导向 • 加强品牌管理信息库初建业务发展内外部专家网络研发体系初建 • 矩阵式流程管理 • ERP信息化系统流程/矩阵管理流程管理信息系统建设绩效管理组织创新 • 组织调整 • 绩效管理组织调整 2004 2002 2003 2005

客户服务部 工程管理部人力资源部规划设计部营销部工程预算管理部 XXXXXX部项目 A 项目 B 项目 C 外地项目由于外部环境的不断变化和公司业务的成长壮大，2005年AAA公司将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持有和地产服务的集团公司 - 组织结构- 组织过渡条件 • 2005年AAA公司成为香港上市公司； • 在总部建立的房地产矩阵管理模式下移到先锋上市公司； • 由于受到房地产行业特点和发展的影响，AAA公司可以充分酝酿成立土地公司和物业持有公司； • 由于受到北京高端市场份额的制约，AAA公司应充分考虑向外地市场进军。战略研发部 AAA 人力资源部总经理办公室财务部信息系统部公共关系部地产开发房产开发 (AA先锋) 物业持有地产服务

同时，目前探讨的组织架构和2005年的组织发展对人员发展提出更高的技能要求同时，目前探讨的组织架构和2005年的组织发展对人员发展提出更高的技能要求 - 公司人员技能需求 - 土地运作物业经营研发规划土地选购项目策划项目管理营销策划客户服务战略研究品牌管理资本运作宏观环境研究能力；行业发展规律分析和预测能力；各个地区土地特征的研究；市场规划和判断能力；土地及其周遍环境的分析能力；土地综合开发和规划能力；商业谈判能力；行业动态研究和分析能力；潜在客户需求研究能力；项目开发前期的分析策划能力；投资策划和营销策划能力；工程预算核算能力；工程管理能力项目监控能力；营销策划能力；销售策划能力；广告策划能力；客户沟通和谈判能力；客户服务数据整合能力；客户管理和客户关系沟通能力；客户潜在需求开发能力；研究国内外成功的物业经营的各种模式，进行规律性研究；研究针对集团的房产开发业务的相应的物业持有及其运作方式，同时进行投资组合研究；总结和研究国内外土地运作的各种做法，并对土地开发的规律研究；密切关注土地行业法规和产业政策变化，并做相应的对策研究；专门研究土地开发和运作模式初步研究国外大型房地产投资公司的成功运作模式；针对集团的房产开发业务的相应的物业持有及其运作方式，同时进行投资组合研究；公司长远发展品牌和形象研究；统一协调总公司品牌和各项目品牌之间关系；金融政策和市场跟踪和研究；资本融投资运作；

回顾AA公司组织发展历程，公司已经具备了相当的实力回顾AA公司组织发展历程，公司已经具备了相当的实力 - 现有组织人数评估 - 组织人员状况 • 截止2002年初，AAA总部有49人（包括董事会秘书处和监事长秘书），各项目主要外派人员为86人； • 从管理层来看，高级管理人员为5人，中级管理人员为32人，员工为102人；董事会财务总监总经理业务系统支持系统主要子公司新世界商城业务发展部工程预算部财务管理部总经理办公室人事行政部法律部会计部万泉花园物业京伯房地产万置房地产龙山置业新概念集成住宅广场房地产发展大厦鼎安物业 2人 1人 13人 59人 8人 20人 29人 13人 49人 11人 30人 16人 2人主要项目外派73人

AAA公司人员专业分类 8% 8% 15% 14% 2% 2% 8% 13% 6% 3% 3% 18% 法律高级管理财务会计类人力资源行政管理信息管理市场研发公关广告客户服务工程预算工程管理工程前期从当前公司人员专业结构来看，高层管理、业务体系和管理体系都已经积累了相当的基础 - 现有组织人数评估 - 通过对现有AAA公司（总部和各项目）人员分类：总数为145人；其中房地产业务系统人员为83人左右，占总数的57%；支撑系统的人员为50人左右，占34%；高层管理为12人，占8%。

人员年龄结构 3% 14% 32% 14% 37% 48-53 40-46 35-39 30-34 21-29 人员学历结构 10% 11% 34% 45% 中专以下大专本科研究生同时，AAA公司是一个充满朝气活力，又具备很高专业文化素质的队伍 - 现有组织人数评估 - 从AA公司人员年龄机构分布来看：年龄最大者为53岁； 34岁以下的员工占总数的70%左右； 35-53岁的员工占30%左右。从AA公司人员学历机构分布来看：本科以上学历者占56%；大专学历者为34%；中专以下者占10%。

从业务角度来看，随着AAA业务发展的不断变化，将完工项目和需开发的新项目的人员变化将成为公司急迫考虑的问题从业务角度来看，随着AAA业务发展的不断变化，将完工项目和需开发的新项目的人员变化将成为公司急迫考虑的问题 - 各项目人员差距分析 - 2005 2004 2002 2005年销售总额15亿 2003 龙山项目 2。3亿新城国际 5。4亿亚运项目万泉项目新项目 1 新项目 2 需要解决的问题销售缺口 7.3亿元即将结束的项目

AA公司需要在近几年开发新的房产项目，这样才能实现未来的战略发展目标AA公司需要在近几年开发新的房产项目，这样才能实现未来的战略发展目标 - 人员缺口预测 - 销售缺口 7.3亿元解决方案探讨基本假设： • 所有开发项目均为AAA公司自主开发项目； • 所做项目为房地产高端项目； • 新开发两个房地产开发项目，项目的开发周期为5年，销售总额大约各为20亿； • 新项目人员总数以及各个部门人员数推算均是基于AAA现有4个房产开发项目加权平均所得。新项目 1 人员估算人员 30人建筑面积 25万平米销售价格 8000元/平米项目周期 5年项目销售额 20亿元新项目 2 人员估算人员 30人建筑面积 25万平米销售价格 8000元/平米项目周期 5年项目销售额 20亿元新项目所需人员总数：60 （其中包括AA总部外派人员和项目所招聘人员）

AAA总部的组织机构调整和各部门的职责变化，总部的人力资源策略将会有很大的转变AAA总部的组织机构调整和各部门的职责变化，总部的人力资源策略将会有很大的转变 - 技能差距分析 - 技能差距分析 • AA公司在多年的发展中，已经培养和积累了各方面的人才； • AA总部组织机构调整的目的是为了加强总部对各项目的监控和协调职能，这对总部人员能够熟悉和了解各项目的进展情况，同时对公司的战略发展方向有深刻认识； • 应该培育和发展具备企业规划、战略规划、工程管理、客户管理和公共关系等方面的专业技能的人才； • 另外各现有的各部门的职能都有所转变，需要提高各项技能。调整之后职能新增职能现有职能系统企业发展企业发展业务系统业务开发规划设计规划设计业务发展工程管理工程管理工程预算客户管理工程预算财务管理市场营销客户管理支持系统总办总经理办公室人力资源人事行政法律法律财务管理会计会计

AAA人力资源规划建设应该从更高战略层次来执行AAA人力资源规划建设应该从更高战略层次来执行 - 人力资源规划 - 战略制定支持人力资源能力作为策略决策的重要考量因素高重要复杂程度低组织变革推动整合人力资源能力以配合策略实施 . 员工支持提供员工与组织平衡协调发展的机制与架构。行政管理确保用人的合法性以及获得合格人才的有效性。人力资源规划建设的多层结构

同时，未来AA人力资源规划应该分层次分阶段来实现同时，未来AA人力资源规划应该分层次分阶段来实现人力资源规划建议 • 通过让在现有项目上的外派人员兼任在AA总部的一定职位，开展工作； • 一些职位可以通过AA公司内部的培训和轮岗，从公司内部培养和提拔人才； • 通过外部招聘的办法，吸收各类专业人才，解决空缺岗位问题；管理/发展吸引/选择确认人力资源需求离职管理保留整合员工能力和组织目标人员补充战略人力投资管理企业文化管理参与战略讨论在商业决策上给予人员需求的建议以执行商业战略的能力为标准选择管理层持续的规划为潜在业务机会维持人员关系渠道战略制定支持确认组织的能力根据业务目标所需能力计划人员设置根据文化兼融性与能力选择人员多样化人员配置以获得竞争性优势组织激励团队激励奖励系统工作设计新职介绍确认支持群体团队建设培训评估交叉培训领导能力建设职业建议组织变革推动

天鸿宝业定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资金雄厚，土地储备丰富，业务外包较多天鸿宝业定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资金雄厚，土地储备丰富，业务外包较多 - 天鸿宝业- • 大规模开发中低档产品 • 进行区域性开发 • 上市公司，资金雄厚 • 国有控股公司，土地储备丰富 • 年开复工能力达300万平米 • 积极推进品牌战略 • 获益状况良好 • 经济适用房 • 职能式管理 • 每个项目专业人负责，大量业务外包战略意图竞争实力经营状况产品特点业务系统

天鸿宝业有五个管理部门，六个业务部门，总部组织机构精简，实行职能式管理天鸿宝业有五个管理部门，六个业务部门，总部组织机构精简，实行职能式管理 - 组织结构- 股东大会监事会组织结构特点董事会运行模式 • 职能制 • 集权管理 • 总部40多人其他特点 • 天鸿宝业不负责土地获取，由集团负责。 • 总部人员精简，大量业务外包。 • 资产经营部负责经营计划督办董事会秘书总经济师总经理总工程师副总经理财务总监总经理办公室财务部证券部人力资源部企业管理部前期开发部资产经营部工程部销售租赁部营销策划部客户服务部 9人 4人 4人 2人 2人 4人

天鸿宝业的绩效考核分两部分，目标计划由资产经营部考核，员工年度考核由人力资源组织，考核分民主评议，自评，主管测评天鸿宝业的绩效考核分两部分，目标计划由资产经营部考核，员工年度考核由人力资源组织，考核分民主评议，自评，主管测评 - 绩效考核体系- 考核内容方式 • 资产经营部督办经营计划的执行 • 员工每年由人力资源组织考核 • 年考核分主管测评、民主评议、自评考核结果应用考核周期 • 年终考核决定下年度工资总额 • 对于当月工作任务不能完成者，由资产经营部考核报总经理办公会，决定缓发或扣发，由人事部门执行。 • 每月每部门报计划 • 每季度考核

天鸿所有员工实行年薪制，分月发放，年度考核确定下年年薪，合同期限对年薪影响较大天鸿所有员工实行年薪制，分月发放，年度考核确定下年年薪，合同期限对年薪影响较大 -激励体系-薪酬福利 - 福利其它薪酬 • 住房 • 原集团人员福利分房 • 新员工一般没有福利分房 • 员工规划 • 还没有员工职业发展规划 • 培训 • 公司内部每月都组织培训 • 培训管理技巧，沟通，团队 • 拓展训练 • 外请人员培训 • 薪酬构成 • 年薪制 • 薪酬标准 • 每个岗位定年薪分12个月发放 • 临时工，正式工薪酬待遇都不一样。 • 签定长期合同和短期合同不一样

珠江地产依靠资金雄厚和整体优势，实施快速扩张的一体化经营战略，以规模取胜珠江地产依靠资金雄厚和整体优势，实施快速扩张的一体化经营战略，以规模取胜 - 珠江地产- • 快速扩张，以规模取胜 • 一体化经营 • 资金雄厚 • 整体优势：从规划设计、施工、原材料购进、楼盘销售、物业管理等环节，公司能确保有效领导、指挥、协调、监控。 • “高质素、中价位”楼盘 • 主要有项目公司，设计公司，总承包公司，监理公司战略意图竞争实力经营状况产品特点业务系统

珠江地产整体上是矩阵式管理的项目负责制，财务、人事和销售管理决策权主要集中在总部珠江地产整体上是矩阵式管理的项目负责制，财务、人事和销售管理决策权主要集中在总部 - 组织结构- 董事会组织结构特点董事会秘书运行模式 • 矩阵制 • 集权管理 • 总部100多人其他特点 • 总部机构项目公司都有。 • 人事、营销、财务等都实行双重领导，由总部作决策。总经理副总经理人力资源部开发部前期部营销中心总经理办公室财务部审计部工程部客户服务部 5人 3人 3人 10人各项目公司

珠江地产的绩效考核是结果为导向，考核以上月的工作计划为依据，结果直接和奖金兑现，并另设有创新奖珠江地产的绩效考核是结果为导向，考核以上月的工作计划为依据，结果直接和奖金兑现，并另设有创新奖 - 绩效考核体系- 考核内容方式 • 各部门经理和项目经理，由总部考核小组（由总经理、财务经理、人事经理等组成）考核。 • 考核以结果为导向，依据是每月25号前制定的下月工作计划。 • 主管每月对下级进行直接考核。 • 考核分三个部分，第一项A项是重要的任务，权重为55%，B项权重25%，C项20%。考核结果应用考核周期 • 考核评分确定当月奖金和年终奖 • 设有创新奖 • 每月考核一次

AAA 组织绩效激励体系组织确认阶段报告