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Planejamento de SI / Gestão Estratégica de TI. Referência: Planejamento de Sistemas de Informação e Informática Denis Rezende, Ed. Atlas, 2007. Planejamento Estratégico. Processo de determinação de: Principais objetivos da organização Políticas e estratégias para alcance dos objetivos

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Planejamento de si gest o estrat gica de ti

Planejamento de SI / Gestão Estratégica de TI

Referência:

Planejamento de Sistemas de Informação e Informática

Denis Rezende, Ed. Atlas, 2007.


Planejamento estrat gico

Planejamento Estratégico

Processo de determinação de:

Principais objetivos da organização

Políticas e estratégias para alcance dos objetivos

Alocação de recursos para realização da estratégia

Tem como princípios gerais:

Contribuição aos objetivos

Precedência do planejamento

Penetração e abrangência

Maior eficiência, eficácia e efetividade

Requisito fundamental para sustentar o planejamento de sistemas de informação


Processos de planejamento

Processos de planejamento


Planejamento e gest o estrat gica

Planejamento e Gestão Estratégica

Planejamento Estratégico

Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente

Gestão Estratégica

Processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente


Planejamento x gest o estrat gica

Execução de análise do ambiente (SWOT)

Monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras

Fatores internos e externos à organização que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização

Estabelecimento de referencial estratégico

Missão - finalidade de uma organização ou a razão de sua existência

Objetivos estratégicos

Visão - o que as empresas aspiram a ser ou se tornar

Valores - expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras

Formulação da estratégia organizacional

Implementação da estratégia organizacional

Controle estratégico

Planejamento x Gestão Estratégica

Planejamento

Estratégico


Planejamento estrat gico principais metodologias

Planejamento estratégicoPrincipais metodologias

Ackoff (1974)

Fins, meios, recursos, implantação e controle

Boar (1993)

Avaliação, estratégia e execução

Chiavenato (2000)

Determinação dos objetivos organizacionais

Análise ambiental externa

Análise organizacional interna

Formulação e escolha das alternativas estratégicas

Elaboração do plano estratégico

Implementação de planos táticos e operacionais


Planejamento estrat gico principais metodologias1

Planejamento estratégicoPrincipais metodologias

Rezende (2006)

Dados organizacionais

Visão e valores dos gestores da organização

Análise externa e interna da organização

Negócio e missão da organização

Estratégias, objetivos e políticas organizacionais

Táticas departamentais

Planos de ação operacionais

A metodologia de planejamento estratégico deve ser adaptada para cada projeto e cada organização


Diretrizes organizacionais

Diretrizes organizacionais

Negócio

Área de atuação da organização, que pode ser definida em função dos benefícios esperados pelos seus clientes

Missão

Razão de ser de uma organização, procura delimitar seu negócio e indica objetivos organizacionais permanentes

Visão (ou cenários)

Imagem que a organização define a respeito de seu futuro, indica objetivos organizacionais com prazo delimitado


Diretrizes organizacionais1

Diretrizes organizacionais

Valores (ou princípios)

Limites para o processo decisório e o comportamento da organização no cumprimento de sua missão

Políticas organizacionais

Conjunto de intenções e regras emanadas da alta administração, que devem ser complementadas por procedimentos no nível operacional

Objetivos organizacionais

Resultados que a organização deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão de futuro


An lise organizacional modelos de gest o

Análise organizacionalModelos de gestão

Autoritário

Decisão pela alta administração, sem a participação da unidade departamental destinatária

Democrático

Decisão coletiva, com a participação da unidade responsável pela execução das determinações

Situacional

Decisão coletiva em situações especiais, com ou sem a participação da unidade responsável

Participativa

Decisão coletiva, com a participação da unidade responsável e maior comprometimento de todos com as determinações resultantes


An lise organizacional fun es organizacionais

Análise organizacionalFunções organizacionais

Grupos de atividades presentes em todas as organizações, que servem de base para o planejamento organizacional

Produção ou serviços

Comercial ou marketing

Financeira

Materiais ou logística

Recursos humanos

Jurídico-legal


An lise organizacional ambiente interno e externo

Análise organizacionalAmbiente interno e externo

As organizações vivem em um contexto caracterizado pela multiplicidade de variáveis e forças que provocam mudanças e turbulências

Ambiente interno – controlável pela organização

Ambiente externo – fora do controle da organização

Essa análise é tipicamente realizada pelo método SWOT

Pontos fortes – características da organização que influenciam positivamente o seu desempenho

Pontos fracos – características da organização que influenciam negativamente o seu desempenho

Oportunidades – variáveis externas que podem criar condições favoráveis para a organização

Ameaças – variáveis externas que podem criar condições desfavoráveis para a organização


Tipos de estrat gias

Tipos de estratégias

Miles e Snow (1978)

Defensiva, prospectiva, analítica e reativa

Mintzberg (1987)

Posicionamento, definição das características, desenvolvimento, extensão e reconcepção do negócio principal

Mintzberg (1998)

Perspectiva – visão do mercado

Posição – situação de produtos no mercado

Pauta – objetivos em relação aos concorrentes

Plano – curso de ação definido para o futuro

Padrão – comportamento consistente ao longo do tempo


Balanced scorecard bsc conceitos b sicos

Balanced Scorecard (BSC)- Conceitos básicos

  • Sistema de avaliação de desempenho empresarial

    • Traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho.

    • Indicadores financeiros não são suficientes, uma vez que só mostram os resultados imediatos dos investimentos e das atividades

    • Necessidade de bom desempenho em várias dimensões, e não só no aspecto financeiro, para conseguir êxito de longo prazo

  • Visão da estratégia em quatro perspectivas, queequilibram:

    • objetivos de curto e longo prazos

    • resultados desejados e elementos necessários para garantir esses resultados

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Balanced scorecard bsc conceitos b sicos1

Balanced Scorecard (BSC)- Conceitos básicos

  • O BSC

    • complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente

      • Assegurar a satisfação e a retenção dos clientes

    • identifica os processos internos que devem ser aprimorados para atender bem ao cliente

      • Foco na eficiência e eficácia dos processos

    • analisa as possibilidades de aprendizado e inovação para melhoria contínua dos processos internos

      • Investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar os processos no médio/longo prazo

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Bsc perspectivas

BSC – Perspectivas

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Balanced scorecard bsc perspectivas

Balanced Scorecard (BSC)- Perspectivas

  • Financeira

    • Lucratividade, crescimento e valor para acionistas

  • Clientes

    • Satisfação e retenção de clientes

    • Tempo, qualidade, desempenho, serviços e custos

  • Processos internos

    • Processos com impacto sobre satisfação de clientes

    • Competências essenciais e tecnologias críticas

  • Aprendizado e inovação

    • Melhoria dos processos existentes

    • Desenvolvimento de novos processos e produtos

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Bsc elementos chave

BSC – Elementos-chave

  • Relações de causa e efeito e vetores de desempenho como elementos-chave

    • Relações de causa e efeito entre as medidas de resultado e os fatores que viabilizam tais resultados, denominados vetores de desempenho

    • Cada medida deve ser um elemento da cadeia de relações que comunica o significado da estratégia de negócio à organização

    • Medidas sem vetores de desempenho não indicam a maneira como os resultados serão alcançados e não permitem verificar se a estratégia está sendo implementada com sucesso

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Bsc como processo gerencial

BSC como processo gerencial

  • Sistema de comunicação, informação e aprendizado, e não apenas um sistema de controle

  • As medidas do Balanced Scorecard devem ser usadas

    • para articular a estratégia da empresa

    • para comunicar essa estratégia

    • para ajudar a alinhar iniciativas individuais, departamentais e organizacionais

  • Construção de mapas estratégicos

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Planejamento de si gest o estrat gica de ti

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Sistemas de informa o

Sistemas de informação

Qualquer sistema, baseado ou não em recursos de TI, que manipula e gera informação

Podem ser manuais, mecanizados, automatizados ou informatizados (os 2 últimos usam TI)

Quanto ao tipo de suporte à organização

Sistemas operacionais – processamento de transações e operações rotineiras do negócio

Sistemas gerenciais – agrupamento de dados operacionais para extração de informações para gestão do negócio

Sistemas estratégicos – tratamento de dados operacionais e gerenciais, integrados a informações sobre o ambiente


Sistemas de conhecimento

Sistemas de conhecimento

Qualquer sistema que manipula ou gera conhecimentos organizacionais para contribuir com os seres humanos, com as organizações e com a sociedade

Esses sistemas são alimentados com conhecimentos obtidos do ambiente interno e externo, bem como extraídos das bases de dados dos sistemas de informação

As pessoas e suas competências fazem com que os sistemas de conhecimento funcionem, de fato, como componentes responsáveis pelo sucesso das organizações

Os recursos de TI são responsáveis por sustentar as atividades de geração, troca e integração de dados, informações e conhecimentos


Integra o entre si sc e ti

Integração entre SI, SC e TI


Planejamento de si

Planejamento de SI

Lederer e Sethi (1988)

Processo de identificação das aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização na execução do seu plano de negócios e na realização de seus objetivos

Lederer e Mahaney (1996)

Processo de identificação de software, hardware e, principalmente, de banco de dados para suportar a clara definição e documentação do planejamento estratégico de negócios da organização

Stair (1996)

Atividade de traduzir as metas estratégicas e organizacionais em iniciativas de desenvolvimento de sistemas de informação para utilizar a TI na organização


Planejamento de si pdi e peti

Planejamento de SI, PDI e PETI

Planejamento de Sistemas de Informação≠ PDI (Plano Diretor de Informática)

O PDI tinha como foco principal os aspectos técnicos, enquanto o PSI tem a estratégia de negócios como direcionador

Com o acréscimo dos sistemas de conhecimento, surge o Planejamento Estratégico de TI (PETI)

Guia dinâmico para o planejamento estratégico, tático e operacional das informações e conhecimentos organizacionais, da TI e de seus recursos


Alinhamento estrat gico ti neg cios o problema

Alinhamento estratégico TI/negócios- O problema

Estratégiade Negócio

Soluçõesde TI

Vantagemcompetitiva

Como assegurar que as soluções de Tecnologia da Informação estejam alinhadas às estratégias de negócio da organização e que propiciem vantagens competitivas perante o mercado ?

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Alinhamento estrat gico ti neg cios modelo de alinhamento estrat gico

Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico

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Alinhamento estrat gico ti neg cios modelo de alinhamento estrat gico1

Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico

  • Não é suficiente distinguir as áreas de TI e de negócio; cada área deve ser subdividida

    • componentes externos  caráter estratégico

    • componentes internos  aspectos operacionais

  • Reconhecimento da necessidade de uma “Estratégia de TI” voltada para definições de escopo, competência e governança da área

    • Como definir essa estratégia?

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Alinhamento estrat gico ti neg cios modelo de alinhamento estrat gico2

Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico

Estratégia de negócio

Escopo - escolhas relativas ao mercado

Competências - atributos como qualidade de serviço e distribuição

Governança - relacionamentos empresariais, parcerias

Infra-estrutura organizacional

Infra-estrutura - papéis, responsabilidades, autoridade

Processos - execução da estratégia de negócio

Capacidades - habilidades necessárias para execução da estratégia estabelecida

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Alinhamento estrat gico ti neg cios modelo de alinhamento estrat gico3

Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico

Estratégia de TI

Escopo - tecnologias específicas para suporte à estratégia

Competências Sistêmicas -confiabilidade, segurança, qualidade, flexibilidade

Governança - seleção e uso de mecanismos para alcance das competências

Infra-estrutura de TI

Arquiteturas - aplicações, hardware, software e dados

Processos - desenvolvimento, manutenção, monitoramento

Capacidades - conhecimentos para gerenciar a infra-estrutura

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Alinhamento estrat gico ti neg cios como se d o alinhamento

Alinhamento estratégico TI/negócios- Como se dá o alinhamento

A partir da estratégia de negócios

  • Execução estratégica

    • Visão clássica de gerenciamento da área de TI

    • Automação de processos organizacionais, baseada em critérios de eficiência

  • Transformação tecnológica

    • Área de TI formula estratégias e organiza seus processos com base na estratégia de negócios

    • Menos sujeita a restrições decorrentes do atual desenho organizacional

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Alinhamento estrat gico ti neg cios perspectiva de execu o estrat gica

Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Execução Estratégica

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Alinhamento estrat gico ti neg cios perspectiva de transforma o tecnol gica

Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Transformação Tecnológica

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Alinhamento estrat gico ti neg cios como se d o alinhamento1

Alinhamento estratégico TI/negócios- Como se dá o alinhamento

A partir da capacidade de inovação da TI

  • Potencial competitivo

    • Estratégia de TI influencia a estratégia de negócios

    • Redefine produtos e serviços e proporciona novas vantagens competitivas

  • Nível de serviço

    • Infra-estrutura de negócios é afetada diretamente pela estratégia e pela organização da área de TI

    • Aplicável quando produtos e serviços finais da organização são fortemente baseados em TI

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Alinhamento estrat gico ti neg cios perspectiva de potencial competitivo

Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Potencial Competitivo

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Alinhamento estrat gico ti neg cios perspectiva de n vel de servi o

Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Nível de Serviço

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Objetivos do peti

Objetivos do PETI

A estruturação de todas as informações e conhecimentos necessários para o funcionamento harmônico da organização

Em paralelo, o PETI estrutura também a TI e seus recursos

Outros objetivos

Alinhar os sistemas de informação e conhecimento, assim como a TI, aos negócios da organização

Contribuir com o desempenho/efetividade da organização

Apoiar a geração de oportunidades e vantagens competitivas para o negócio

Antecipar futuras tendências do negócio


Metodologias para planejamento de ti

Metodologias para planejamento de TI

Descrevem processos de elaboração do PETI, desmembradas em fases e subfases para geração dos produtos

Requisitos para metodologias de PETI

Qualidade e efetividade do processo

Flexibilidade para enfrentar as turbulências do negócio

Principais metodologias

BSP (Business Systems Planning), SSP (Strategic Systems Planning), engenharia da informação, fatores críticos de sucesso, modelo eclético de Sullivan e estágios de crescimento da organização


Metodologias para planejamento de ti1

Metodologias para planejamento de TI

BSP

Planejamento de sistemas de informação e suas relações com o negócio

Maior ênfase nos processos de negócio e em sistemas transacionais e gerenciais básicos

Duas fases: visão estratégica da organização e gestão operacional dos dados

SSP

Parte da análise funcional das áreas da organização para gerar uma arquitetura de dados alinhada às necessidades de informações da organização

Engenharia da informação

Estabelece técnicas para construção de modelos organizacionais, modelos de dados e de processos


Modelo de planejamento de sullivan

Modelo de Planejamento de Sullivan

Diretrizes e metodologias de planejamento de SI associadas aos níveis de "infusão" e "difusão”

Infusão: grau em que as tecnologias e os sistemas de informação penetraram na empresa, em termos de importância, impacto ou significância

Difusão: grau em que a tecnologia e os sistemas de informação foram disseminados ou se espalharam pela empresa


Modelo de planejamento de sullivan1

Modelo de Planejamento de Sullivan

  • Quatro ambientes definidos em função das duas variáveis, cada um com uma diretriz metodológica dominante

    • Ambiente tradicional: baixo nível de infusão e baixo nível de difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologias baseadas nos "Estágios de crescimento" de Nolan.

    • Ambiente espinha dorsal: alto nível de infusão e baixo nível de difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologias baseadas no "Estudo total".

    • Ambiente federação: baixo nível de infusão e alto nível de difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologias baseadas em "Fatores críticos do sucesso".

    • Ambiente complexo: alto nível de infusão e alto nível de difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologia específica apropriada à característica da empresa, chamada "modelo eclético" de Sullivan.


Modelo de planejamento de sullivan2

Modelo de Planejamento de Sullivan

  • Estágios de crescimento

    • Característica da fase inicial de informatização das empresas, quando os primeiros projetos de sistemas estavam sendo desenvolvidos

    • Premissa de que as organizações teriam de assimilar as mudanças tecnológicas de forma gradual (iniciação, expansão, consolidação e maturidade)

    • Revisão posterior ampliou os estágios para seis (iniciação, contágio, controle, integração, administração de dados e maturidade)

  • Estudo total

    • Evolução da diretriz por estágios de crescimento, com mudança do foco da tecnologia para o negócio

    • Premissa de que os sistemas devem ser baseados nas necessidades totais de informações (arquitetura da informação)

    • BSP (Business System Planning) como a principal metodologia


Modelo de planejamento de sullivan3

Modelo de Planejamento de Sullivan

  • Fatores críticos de sucesso

    • Útil para identificação de exigências individuais de sistemas de informação, decorrentes do impacto da descentralização da tecnologia da informação

    • Diferentes fatores críticos decorrem de:

      • Estágio de desenvolvimento em que se encontra a organização

      • Histórico da tecnologia e dos sistemas de informação dentro da empresa

      • Fatores humanos, organizacionais e financeiros

      • Perspectiva que o executivo tem sobre a área em análise

  • Modelo eclético de Sullivan

    • Não prevê uma metodologia de planejamento pronta que atenda às características da empresa, mas o desenvolvimento de uma metodologia adequada às suas necessidades específicas

    • Focaliza a atenção no planejamento estratégico da empresa, e não no desenvolvimento e programação de software


Integra o do planejamento

Integração do planejamento

Um elemento-chave do PETI é a sua integração e alinhamento com o planejamento estratégico e as estratégias de negócio da organização

Essa integração habilita os sistemas de informação e a TI a apoiar as estratégias organizacionais mais efetivamente

O plano estratégico determina estratégias e objetivos para as diversas funções organizacionais

Esses objetivos e estratégias servem de base para a elaboração do PETI, que por sua vez determina os investimentos em sistemas, TI e recursos humanos em TI


Recursos para integra o

Recursos para integração

  • Tecnologia da informação

    • Hardware, software e links de comunicação; gestão de dados e informações

  • Sistemas de informação e de conhecimento

  • Recursos humanos

    • Valores e comportamentos; perfil profissional; competências e capacitação; plano de trabalho; comunicação e relação; clima, ambiente e motivação; vontade e comprometimento

  • Contexto organizacional

    • Imagem institucional; missão, objetivos e estratégias; modelos decisórios; processos e procedimentos; cultura, filosofia e políticas empresariais; estrutura organizacional departamental; investimento e custos; infra-estrutura organizacional


Integra o peti x pee

Integração PETI x PEE


Metodologia peti partes e fases

Metodologia PETI – Partes e Fases


Balanced scorecard para ti

Balanced Scorecard para TI

  • Necessidade de alinhamento estratégico

    • Foco tradicional da área de TI em redução de custos e manutenção dos sistemas em produção

    • Mudança de foco para criação de valor pela TI, como suporte ao alcance de objetivos estratégicos

  • Solução: uso do BSC em cascata

    • BSC corporativo – estratégia de TI – operação de TI

    • Alinhamento de estratégias de TI e negócios

    • Identificação da criação de valor pela TI, pela sua inclusão nas relações de causa e efeito do BSC

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Bsc para ti adapta es

BSC para TI - Adaptações

  • Adaptação das perspectivas do BSC para refletir o alinhamento entre TI e negócios

    • Financeira  “Contribuição para o Negócio”, que mede o retorno da TI para a organização

    • Clientes  “Orientação para usuários”, que busca a avaliação dos usuários da TI

    • Processos  ”Excelência operacional”, que avalia os processos de TI utilizados para entregar produtos e serviços

    • Aprendizado e crescimento  “Orientação futura”, que direciona a TI para sustentabilidade a médio e longo prazo

  • Vinculação entre o BSC para TI e o BSC corporativo

    • Contribuição para o negócio e orientação para clientes derivam das perspectivas do BSC corporativo

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Bsc para ti perspectivas

BSC para TI – Perspectivas

Contribuição para o negócio

Valor agregado ao negócio pelos investimentos em TI

Orientação para os clientes

Avaliação dos usuários sobre os produtos e serviços de TI

Orientação futura

Capacidade de atendimento às futuras demandas por produtos e serviços de TI

Excelência operacional

Eficiência e eficácia dos processos associados aos produtos e serviços de TI

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Bsc aplicado ti perspectivas

BSC aplicado à TI- Perspectivas

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Bsc aplicado ti perspectivas1

BSC aplicado à TI- Perspectivas

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Estrat gias para terceiriza o de ti motiva o

Estratégias para terceirização de TI- Motivação

  • Três características das organizações de sucesso

    • Foco no “core business” – aumento da pressão competitiva exige excelência, o que leva à especialização

    • Uso intenso de parcerias e outsourcing – competição a partir do uso de ativos, bens e serviços (fatores de produção), e não de sua propriedade

    • Foco em TI – dentro do próprio negócio, entre negócios e com clientes

  • Disseminação de novas tecnologias é um forte habilitador do sucesso empresarial

    • Necessidade de estratégias bem concebidas que gerem novos modelos de negócio e de processos

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Estrat gias para terceiriza o de ti conceitos b sicos

Estratégias para terceirização de TI- Conceitos básicos

  • Pressão competitiva

    • Aumento dos requisitos de eficiência

    • Necessidade de reduzir os riscos do negócio

    • Melhoria do foco e da eficácia do negócio

    • Habilidade de inovar e transformar desafios em oportunidades

  • Terceirização estratégica

    • Entrega dinâmica de recursos e serviços internos ou externos, orientados ao negócio ou à TI, para garantir que os objetivos de negócio sejam alcançados

  • Etapas da terceirização

    • Estratégia de terceirização

    • Avaliação e seleção de fornecedores

    • Negociação de contratos

    • Gerenciamento da terceirização

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Estrat gias para terceiriza o de ti intera o entre estrat gias

Estratégias para terceirização de TI- Interação entre estratégias

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Estrat gias para terceiriza o de ti dimens es da terceiriza o estrat gica

Estratégias para terceirização de TI- Dimensões da terceirização estratégica

  • Objetivos de negócio

    • Resultados de negócio esperados

    • Capacidade de competir, cooperar e se relacionar

  • Capacidade interna

    • Competências, processos de negócio, processos e serviços de TI

  • Capacidade do mercado externo

    • Mercado de serviços de TI é dinâmico e caótico

    • Baixa maturidade de processos e serviços mais recentes

  • Modelos de terceirização

    • “Contratação interna”, parcerias ou contratação externa

  • Governança de terceirização

    • Capacidades, métodos e processos gerenciais

    • Responsabilidades e papéis organizacionais

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Estrat gias para terceiriza o de ti dimens es da terceiriza o estrat gica1

Estratégias para terceirização de TI- Dimensões da terceirização estratégica

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Estrat gias para terceiriza o de ti custo gerencial x riscos

Estratégias para terceirização de TI- Custo gerencial x Riscos

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Estrat gias para terceiriza o de ti aspectos legais

Estratégias para terceirização de TI - Aspectos legais

  • Assunto com forte vínculo com o tópico sobre contratações de bens e serviços de TI, especialmente na parte de jurisprudência do TCU

  • Sugestão de pesquisa

    • Site do TCU – http://www.tcu.gov.br

    • Opção Pesquisar Acórdãos (no topo da página)

    • No campo “pesquisa livre”, informar um dos seguintes argumentos:

      • (informática ou (tecnologia adj2 informação)) e contratação e (bens adj2 serviços)

      • (informática ou (tecnologia adj2 informação)) e contratação e terceirização

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Estrat gias para ado o de software livre conceitos b sicos

Estratégias para adoção de software livre- Conceitos básicos

  • Software Livre é o software disponibilizado, gratuitamente ou comercializado, com as premissas de liberdade de:

    • Instalação e utilização

    • Acesso ao código fonte

    • Modificações/aperfeiçoamentos para necessidades específicas

    • Distribuição da forma original ou modificada, com ou sem custos

  • Não confundir software livre com software grátis

    • A liberdade associada ao software livre de copiar, modificar e redistribuir, independe de gratuidade

    • Existem programas que podem ser obtidos gratuitamente mas que não podem ser modificados, nem redistribuídos

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Estrat gias para ado o de software livre principais modelos de licenciamento

Estratégias para adoção de software livre- Principais modelos de licenciamento

  • GPL (GNU General Public License)

    • Foco na preservação dos direitos do autor – se um código é distribuído sob GPL, ele não pode ser usado em nenhum produto que não seja também GPL

    • Essa imposição é também chamada de “Copyleft”

  • LGPL (GNU Lesser General Public License)

    • Versão mais branda da GPL, permite que código LGPL seja embutido em produtos proprietários, desde que isso seja feito sob a forma de um módulo independente (por exemplo, como uma DLL)

  • Um código sob a LGPL pode ser convertido para GPL, mas o contrário não é verdadeiro

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Estrat gias para ado o de software livre principais modelos de licenciamento1

Estratégias para adoção de software livre- Principais modelos de licenciamento

  • Apache

    • Semelhante à GPL, mas prevê o reconhecimento de patentes e a distribuição como software proprietário

  • BSD (Berkeley Software Distribution)

    • Modelo menos restritivo, exige apenas que seja mantida a referência ao autor original, mas permite a incorporação desse código a produtos proprietários

  • Creative Commons

    • Modelo mais restritivo, normalmente aplicado a produção intelectual (documentos em geral), pode restringir a liberdade de utilização para fins comerciais, de modificação do conteúdo e de cobrança pela distribuição

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Estrat gias para ado o de software livre software livre no governo brasileiro

Estratégias para adoção de software livre- Software livre no governo brasileiro

  • Sete princípios básicos para as ações de Governo Eletrônico, gestão do conhecimento e gestão da TI no governo federal:

    • Utilização do software livre como recurso estratégico

  • A arquitetura e-PING define que, sempre que possível, serão adotados padrões abertos nas especificações técnicas

    • Padrões proprietários são aceitos, de forma transitória

    • Quando disponíveis, soluções em Software Livre serão consideradas preferenciais

  • Guia Livre – documento de referência para servir de auxílio nos processos de migração para Software Livre do Governo Federal

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Estrat gias para ado o de software livre software livre no governo brasileiro1

Estratégias para adoção de software livre- Software livre no governo brasileiro

  • Sete razões para que as instituições públicas estabeleçam programas de migração para o Software Livre

    • Necessidade de adoção de padrões abertos para o Governo Eletrônico (e-Gov);

    • Nível de segurança proporcionado pelo Software Livre;

    • Eliminação de mudanças compulsórias que os modelos proprietários impõem periodicamente a seus usuários, em face da descontinuidade de suporte a versões;

    • Independência tecnológica;

    • Desenvolvimento de conhecimento local;

    • Possibilidade de auditabilidade dos sistemas;

    • Independência de fornecedor único.

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  • Login