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SEMINARIO PRÁCTICO: “CÓMO SE EVALÚA UN PROYECTO DE COOPERACIÓN AL DESARROLLO” PowerPoint PPT Presentation


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CÁRITAS BRASILEIRA. REGIONAL NORDESTE 2. CAM. P. AÑA CONTRA EL HAMBRE. SEMINARIO PRÁCTICO: “CÓMO SE EVALÚA UN PROYECTO DE COOPERACIÓN AL DESARROLLO” -UN CASO PRÁCTICO EN BRASIL-. “OTRO MUNDO ES POSIBLE…”.

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SEMINARIO PRÁCTICO: “CÓMO SE EVALÚA UN PROYECTO DE COOPERACIÓN AL DESARROLLO”

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Presentation Transcript


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

CÁRITAS BRASILEIRA

REGIONAL NORDESTE 2

CAM

P

AÑA CONTRA EL HAMBRE

SEMINARIO PRÁCTICO:

“CÓMO SE EVALÚA UN PROYECTO DE COOPERACIÓN AL DESARROLLO”

-UN CASO PRÁCTICO EN BRASIL-


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

“OTRO MUNDO ES POSIBLE…”


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

  • 900.000.000.000 $ (novecientos mil millones de dólares).Es la cantidad de dinero que los gobiernos mundiales destinan cada año a la compra de armamento.

  • 70.000.000.000 $ (setenta mil millones de dólares)

    Es la cantidad adicional de ayuda al desarrollo que haría falta cada año para cumplir los Objetivos del Milenio.

    ¿Qué significa esto?: El presupuesto anual de armas es casi 13 veces mayor que la cantidad que haría falta para acabar con la pobreza.  


Plan de rescate humano

Plan de rescate humano

  • Plan de rescate de Wall Street: 700.000 millones de $

  • Guerra de Iraq hasta la fecha: 600.000 millones de $

  • Plan de estímulo a la U. Europea: 200.000 millones de $

  • Comidas en las escuelas para niños con hambre:

    3.000 millones de $

    http://www.wfp.org/videos/


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

“LA COOPERACIÓN AL DESARROLLO:

EL PROYECTO DE COOPERACIÓN”


Ndice

ÍNDICE

  • La programación por resultados y su unidad básica: el proyecto

  • El Enfoque del Marco Lógico (EML), la herramienta para formular.

  • Matriz de Planificación del Proyecto (MPP):Aterrizando el EML


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

1

La PROGRAMACIÓN por RESULTADOS y su UNIDAD BASICA: el PROYECTO


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

CAMBIO DURADERO

¿Qué entendemos por un proyecto de

cooperación para el desarrollo ?

- Un conjunto autónomo actividades

- Diseñado para lograrun objetivo concreto de desarrollo.

- En un período determinado.

- En una región geográfica delimitada

- Para un grupo predefinido de beneficiarios

- Que continua produciendo bienes y/o servicios tras la retirada del apoyo externo

- Y cuyos efectos perduran una vez finalizada su ejecución.

Situación 2

Situación 1


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

PROYECTOS

Nivel de Desarrollo

Tiempo


El ciclo de gesti n del proyecto

Evaluación

posterior

Evaluación

Necesidades

(Diagnóstico)

Evaluación (?)

Identificación

Evaluación

simultanea

Evaluación inicial

(apreciación)

Ejecución

Diseño

El ciclo de gestión del proyecto

Planificación por Objetivos


Jerarqu a de acciones planes programas y proyectos

Jerarquía de acciones: Planes, Programas y Proyectos

A) Jerarquía de acciones…

POLÍTICA

PLAN PLAN

PROGRAMA PROGRAMA PROGRAMA PROGRAMA

PROYECTO PROYECTO PROYECTO PROYECTO

B) … Y Programación “En Cascada”


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

2

El Enfoque del Marco Lógico, la herramienta para formular

(EML)


2 1 enfoque del marco l gico eml definici n de la norad

(2.1) Enfoque Del Marco Lógico (EML):Definición de la NORAD

  • “Herramienta analítica para estructurar los principales elementos de un proyecto, subrayando los lazos lógicos entre los recursos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados… en la cual las palabras claves son orientación por objetivos, orientación hacia los grupos beneficiarios y participativo”

    NORAD (1993)


2 2 enfoque del marco l gico eml rasgos

(2.2.) Enfoque Del Marco Lógico (EML): Rasgos

  • Método de planificación por objetivos.

  • Sistema de toma de decisiones ( mejores y más justificadas).

  • Es un método de planificación sencillo y participativo (la característica más olvidada). Los proyectos se identifican y diseñan en equipo (discusión grupo) y, de ser posible, con representación de los beneficiarios.

  • Se reconoce que las etapas mas sistematizadas del método son las de identificación y diseño (sirve para preparar buenos proyectos).

  • Se trabaja por consenso, no por mayorías.

  • Propone una manera de visualizar los acuerdos alcanzados:

    -Árbol de problemas -Árbol de objetivos

    -Cuadro de discusión de alternativas-Matriz de planificación (MPP)


2 3 eml proyecto y programa programaci n en cascada

(2.3.) EML, proyecto y programa: programación en cascada

Fuente: M. López Mascaraque, 1995


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

DIAGNÓSTICO

Explicar las causas - Buscar las soluciones

- ANTECEDENTES.

- CONTEXTO.

- SITUACIÓN ACTUAL.

IDENTIFICAR PROBLEMAS

ESTUDIAR SOLUCIONES


Los senegaleses arriesgan su vida para llegar a europa

Los senegaleses arriesgan su vida para llegar a Europa.


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

Madrid-

Cassamance

Tan sólo 4 horas y

media de viaje

(en avión)

Viaje en avión

Viaje en cayuco


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

Programación

¿ Qué hacer ?

Lo que

es posible

hacer

Lo que

deseamos

hacer

LO

QUE

HAREMOS

CONTEXTO

Lo que es

necesario

hacer


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

IDENTIFICACIÓN

1. ANALISIS DE PARTICIPACIÓN.

2. ANALISIS DE PROBLEMAS.

3. ANALISIS DE OBJETIVOS.

4. ANALISIS DE ESTRATEGIAS

PLANIFICACIÓN

5.- MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

5.1. LÓGICA DE INTERVENCIÓN

5.2. HIPÓTESIS.

5.3. INDICADORES Y VERIFICACIÓN

5.4. MEDIOS Y COSTES


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

GESTORES DE PROYECTOS: ¿ACTORES DE GIRA POR PROVINCIAS?


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

LOS BENEFICIARIOS AUTÉNTICOS ACTORES

PROTAGONISTAS, GESTOR ASUME PAPEL SUBSIDIARIO


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

Los actores.

Los Beneficiarios

Acciones sobre

el terreno

ONG local

o Institución

Apoyo a las acciones

ONG del Norte

Ayuda financiera


Qui n es qui n

¿Quién es quién?


2 4 an lisis de la participaci n

(2.4.) Análisis de la participación

Realizar diagnóstico operativo de quién es quién en una realidad.

Facilita detectar:

  • Grupos que necesitan mas asistencia o mas afines a nuestras prioridades

  • Los grupos de interés“aliados” y “oponentes”

  • Los posibles conflictos sociales

  • Es difícil que un proyecto mejoren a “todo el mundo”.

  • Seleccionar implica rechazar y puede generar perjudicados.

  • Los criterios de selección son específicos para cada identificación y suelen depender de las prioridades de las instituciones promotoras.

  • Hay que saber primero a quién y con quién queremos mejorar una situación, antes de determinar qué eslo que queremos hacer.

Fuente: NORAD: el enfoque del marco lógico: manual para la planificación de proyectos orientados mediante objetivos, IUDC-CEDEAL


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

No existen procesos, ni proyectos SIN personas

Precisar con exactitud:

- Área geográfica.

- Actividades económicas.

- Relaciones sociales

- Niveles de satisfacción o acceso

a necesidades básicas.

- Sexo, edad, clase, casta, etnia, status,etc...

- Idioma o lengua, si procede.

- Cualquier otro dato de interés

(desplazados, emigrantes, retornados....)


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

ANALISIS DE LA PARTICIPACIÓN


Identificaci n participativa

IDENTIFICACIÓN PARTICIPATIVA

  • Los beneficiarios protagonistas de su desarrollo.


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

Efecto 3

Efecto 4

Efecto 2

Efecto 5

Efecto 1

Árbol de problemas

Identificación

Problema central

Causa 1

Causa 4

Causa 2

Causa 3


2 5 an lisis de problemas

Árbol de problemas

Árbol de problemas

La pregunta clave

Es:

¿POR QUÉ?

Causas

(2.5) Análisis de problemas

  • El árbol de problemas debe ofrecer una visión parcial de la realidad estructurada en torno a los problemas que padece un determinado colectivo, estableciendo las relaciones de causalidad entre dichos problemas. Esas relacionesson una simplificación de la realidad que permiten consensuar una jerarquización de problemas y ofrecen una base operativa para los potenciales proyectos a diseñar


Por qu foto previa

Diagnóstico por sectores

Por qué ?? …. Foto previa

  • Educación:

  • Falta de infraestructura escolar

  • Infraestructuras existentes en estado ruinoso


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

  • Salud:

  • Falta de infraestructura sanitaria

  • Dispensarios y maternidades existentes en mal estado

  • Falta de equipamiento


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

  • Hidráulica:

  • Falta de infraestructura hidráulica

  • Infraestructura existente deteriorada e inoperativa

  • Condiciones de higiene pública y saneamiento:

  • Escasez de letrinas en las escuelas


2 7 an lisis de problemas

(2.7.) Análisis de problemas

Problemas al elaborar un árbol de problemas

  • Dificultad en la identificación de forma precisa e inequívoca.

  • Dificultad en la valoración de lo que es un problema. Se perciben desde un punto de vista, desde unos intereses específicos y desde una cultura.

  • Definición de problemas como una “falta de soluciones”. Se describe lo que quiere hacerse y no el problema que existe.

  • Dificultad para establecer la causalidad entre los problemas. Las relaciones entre los problemas son mas complejas que la realidad. Las causalidades verticales y “univocas” funcionan sólo a medias.

  • Surgen los “problemas madre” o “problemas estructurales” cuya resolución determinaría la solución de numerosos efectos superiores. Suelen ser un enunciado resumen de un gran número de problemas concretos, que son los que deben interesarnos identificar.


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

IDENTIFICACIÓN ARBOL DE PROBLEMAS

Alta incidencia de enfermedades

en Lukotola

¿POR QUÉ?

Malnutrición

Condiciones sanitarias

deficientes

Manejo inadecuado

del agua

Prácticas

higiénicas

deficientes

Falta de suministro

adecuado

de agua

Servicio deficiente del

Centro de salud

Ignorancia de la población en

higiene y prevención

Centro de Salud

en mal estado

Insuficiencia de

personal sanitario

Acceso deficiente a

medicamentos


2 9 an lisis de objetivos 2

Árbol de objetivos

Fines

La pregunta clave

Es:

¿CÓMO?

Medios

(2.9.) Análisis de objetivos (2)

  • El árbol de objetivos es unárbol inverso en positivo del árbol de problemas redactado en términos razonables , con algunas tarjetas no modificadas y algunas nuevas (generalmente en los niveles inferiores), y en el que la relación es causal es ahora instrumental.


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

Mejorados los servicios

sanitarios

Manejo adecuado

del agua

Adoptadas

prácticas

higiénicas

Suministro

aceptable

de agua

Mejorado el servicio del

Centro de salud

Población formada en

higiene y prevención

Rehabilitado el

Centro de Salud

Incrementado el

personal sanitario

Acceso adecuado a

medicamentos

PROYECTO MANOS UNIDAS

IDENTIFICACIÓN ARBOL DE OBJETIVOS

Reducida incidencia de enfermedades

en Lukotola

¿CÓMO?

Mejorada la nutrición


2 10 an lisis de alternativas

(2.10) Análisis de alternativas

  • Cada alternativa es un recorrido medio-fin en torno a un fin común (cada raíz que cuelga del antiguo problema focal)

  • Consiste en seleccionar, partir de unos criterios elegidos por el equipo, la que nos parece alternativa óptima tras comparar las diferentes opciones identificables en el árbol de objetivos.

  • La tarjeta-objetivo de la alternativa seleccionada pasa a convertirse en el objetivo del futuro proyecto.

  • Esta fase del EML cierra la identificación y da paso al diseñodel proyecto.

1. Indicar las relaciones medios-fines dentro del árbol sobre las que parece existir un mayor interés en actuar.

2. Comparar esas alternativas entre sí en función de algunos criterios estipulados por el grupo.

3.Seleccionar la alternativa que parezca reunir una combinación más adecuada de elementos positivos cercanos positivos a los criterios manejados

4. Precisar latarjeta-objetivo a convertirse en elobjetivo del proyecto.

Secuencia para elaborar el árbol de alternativas


2 11 an lisis de alternativas

Objetivo General

Objetivo Específico

2

Objetivo Específico

1

Objetivo Específico

3

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

(2.11.) Análisis de alternativas

Cuadro de análisis de Alternativas (análisis cualitativo)


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

Se selecciona la alternativa Sanidad


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

Mejorados los servicios

sanitarios

Manejo adecuado

del agua

Adoptadas

prácticas

higiénicas

Suministro

aceptable

de agua

Mejorado el servicio del

Centro de salud

Población formada en

higiene y prevención

Rehabilitado el

Centro de Salud

Incrementado el

personal sanitario

Acceso adecuado a

medicamentos

PROYECTO MANOS UNIDAS

IDENTIFICACIÓN ARBOL DE OBJETIVOS

Reducida incidencia de enfermedades

en Lukotola

¿CÓMO?

Mejorada la nutrición


2 12 fortalezas instrumentales del eml

(2.12.) Fortalezas instrumentales del EML

  • Sistematiza y clarifica la etapa de identificación de necesidades y proyectos.

  • Participación de actores: arranque desde de los beneficiarios, equipos multidisciplinares, compartir enfoques.

  • Pasos bien definidos y visualización de los acuerdos.

  • Integra y ordena problemáticas.

  • Aporta rigor a la planificación.

  • Facilita la discusión, la selección, la gestión, el seguimiento y la evaluación.

Fuente: NORAD (1993) y GASPER, D.: El enfoque del marco lógico mas allá de los proyectos: El seguimiento y la evaluación de la ayuda humanitaria en emergencias complejas, en Revista de Desarrollo Cooperación, nº 4, ed, IUDC (1999), p-56-57


2 13 dificultades del eml

(2.13.) Dificultades del EML

  • Problemas “políticos” para lograr consensos y clarificar objetivos

  • Enfoque negativo, al basarse en problemas y no en capacidades.

  • Determina objetivos como cadena lineal (rigidez y verticalidad)

  • Obtener indicadores válidos y cuantificables, especialmente para niveles superiores y proyectos sociales.

  • Requiere mucho tiempo. Presión y urgencia para utilizar formatos prediseñados (completar casillas sin tener en cuenta los problemas

Fuente: NORAD (1993) Y GASPER: el enfoque del marco lógico mas allá de los proyectos: El seguimiento la evaluación de la ayuda humanitaria en emergencias complejas, en Revista española de Desarrollo y cooperación, nº 4, ed. IUDC (1999), 55-67


2 14 fallos potenciales del eml

(2.14.) Fallos potenciales del EML

  • Oculta desacuerdos y resalta la perspectiva de los mas poderosos.

  • Degrada los valores que no son representados en el final de la cadena (procesos, actividades críticas, etc.).

  • Mala manipulación de efectos co-determinados.

  • Fetichismo de los indicadores y distorsión de los incentivos.

  • Simplificación del análisis de situación elevado a la categoría de realidad

  • Puede transformarse en un método para imponer perspectivas y no para el debate.

Fuente: NORAD (1993) Y GASPER, D. “El enfoque del marco lógico mas allá de los proyectos”: el seguimiento y la evaluación de la ayuda humanitaria en emergencias complejas, en Revista Española de Desarrollo y Cooperación, nº4, Ed. IUDC (1999), p 56-57


2 15 pasos del eml recordatorio

(2.15.) Pasos del EML: Recordatorio

ANALIZAR LA SITUACIÓN

1º.- Análisis de la participación

2º.- Análisis de los problemas

ANALIZAR LAS SOLUCIONES

3º .- Análisis de los Objetivos

4º .-Análisis de las Alternativas

5º .- DISEÑO DE LA INTERVENCIÓN

.-Niveles: Objetivos, resultados, actividades.

.-Factores externos.

.-Indicadores de logro


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

3

Matriz de Planificación del Proyecto (MPP):

Aterrizando el EML


3 1 matriz de planificaci n del proyecto mpp

(3.1.) Matriz de planificación del proyecto (MPP)

  • Es el documento-instrumento mas característico del EML.

  • La Matriz de planifica del proyecto es criticada por su esquematismo y rigidez, pero según la tipología del proyecto en cuestión, compensa esas deficiencias gracias a su capacidad para sintetizar y poner en relación los elementos básicos de una intervención con claridad y de forma fácilmente comprensible.

Matriz de planificación del proyecto


3 2 contenido de la mpp l gica de la intervenci n

(3.2.) Contenido de la MPP: Lógica de la Intervención

Objetivo general o global:

  • Se encuentra fuera del ámbito de actuación del proyecto (mas ambicioso)

  • Sólo puede ser alcanzado con una combinación de proyectos (programa)

  • Orienta la pertinencia social del proyecto.

  • La contribución del objetivo específico al objetivo general es un criterio esencial para valorar la calidad de la intervención.

    Objetivo específico:

  • Fija el punto de referencia de la intervención y marca su direccionalidad

  • Explicita el compromiso de alcance del proyecto.

  • Debe de ser uno. Cada objetivo justifica la realización de una MPP.

    Los resultados(también denominados productos, metas o componentes):

  • Son bienes y servicios que el proyecto entrega durante o al final de su ejecución.

  • Valorar si son suficientes para alcanzar el objetivo específico. En caso contrario, incluir nuevos resultados la matriz.

    Las actividades

  • Deben de estar vinculadas a la consecución de cada uno de los resultados

  • Excepción: actividades de administración, seguimiento y/o evaluación.

  • Para cada actividad deberá especificarse el volumen de recursos necesario.

  • Los costes de estos insumos establecen el presupuesto de cada actividad.


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

Objetivo general

  • Objetivo de nivel superior, al que se contribuye con nuestra intervención pero que no se pretende conseguir al completo.


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

Objetivo específico

  • Es el objetivo fundamental del proyecto y se pretende conseguir al completo.

  • Siempre será la solución a un problema y estará descrito como un beneficio para los beneficiarios.

  • Sólo uno para cada marco lógico.


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

Metas o resultados

  • Es el fruto esperado de las actividades concebidas para alcanzar el objetivo específico.

  • Siempre dando datos concretos:

  • Qué, cuánto, a cuántos, en cuánto tiempo...

  • Se redactan en futuro: “Se habrá ...”


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

Actividades

  • Son las tareas necesarias para conseguir cada una de las metas.

  • Cada meta tendrá una o varias actividades.

  • Estas actividades no siempre se llevan a cabo con nuestra financiación. Es conveniente mencionar este punto


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

Recursos materiales y humanos

  • Cada una de las actividades requiere unos recursos materiales y humanos bien concretos.

    Presupuesto

  • Es la concreción de los recursos necesarios en forma de dinero.


3 4 l gicas de relaci n en la mpp l gica horizontal

(3.4.) Lógicas de relación en la MPP: Lógica horizontal

  • La lógica explica que todo resultado objetivo se expresa y evidencia con, al menos, un indicador. Ese indicador ha de ser verificable y debe ser una fuente de verificación específica.

Lógica horizontal de la MPP


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

INDICADORES

  • Son parámetros o actuaciones que nos permiten verificar de forma objetiva y concreta el éxito de los objetivos y las metas de un proyecto y ayudar a efectuar su seguimiento y evaluación.

  • Los indicadores deben referir los objetivos y las metas a servicios u objetos de forma inequívoca mediante cantidades, número de personas, lugares y tiempos concretos.

  • Aunque normalmente se solicitan indicadores de objetivos y metas, también pueden extenderse a actividades.

  • Siempre que sea posible, el socio local es quién debe proponer los indicadores.


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

FUENTES DE VERIFICACIÓN

  • Son los medios de información que nos permiten comprobar el cumplimiento de los indicadores.

  • Estas fuentes deben elegirse de modo que sean fiables y, preferentemente documentadas. Ejemplos son: facturas, registros, informes oficiales, estadísticas, actas.

  • A cada indicador debe corresponder su fuente de verificación.

  • Siempre que sea posible, el socio local es quién debe proponer las fuentes de verificación.


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

Arbol de Objetivos

Reducida incidencia de enfermedades

en Lukotola

Mejora de los servicios sanitarios de Lukotola

Proporcionado servicio sanitario

en centro de salud

Incrementado personal sanitario

Acceso a medicamentos

Población formada en higiene

y prevención

Objetivo general:

Reducida incidencia de

enfermedades en Lukotola

Objetivo específico:

Mejora de los servicios sanitarios

de Lukotola

Resultados:

1. Se habrá proporcionado servicio sanitario en Centro de salud a

X personas /año.

2. Se habrá proporcionado el personal sanitario adecuado

( 2 médicos , 8 enfermeros y personal de gestión/auxiliar)

3. Se habrá creado un servicio de Farmacia

4. Se habrá educado a 900 mujeres en higiene y prevención c/ año

Actividades:

1.1. Construcción de un nuevo edificio 3.3 Adopción de servicio de control y dispensa de

1.2. Instalación de nuevos equipos y materiales medicamentos.

1.3. Cursos de aprendizaje del uso de nuevos equipos 4.1. Habilitación de un lugar para dar cursos de Formac.

2.1. Contratación de personal de gestión y auxiliar 4.2. Preparación de un servicio móvil para cursos

2.2. Contratación de 2 médicos y 8 enfermeros en poblados

3.1. Habilitación de un lugar en el centro para Farmacia 4.3. Preparación de los cursos

3.2. Adquisición de medicinas 4.4. Ejecución de los cursos


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

MATRIZ DEL PROYECTO (MP)

Que contribuyan a...

Que logren unos..

Con objeto de

obtener...

Necesarios para...

Un ejemplo......


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

Diagnostico de la situación de un salón en una casa (6º B) en la Calle Peláez 120, donde viven 6 personas...

- no hay muebles

- las ventanas no tienen cristales

-está oscuro (hay un candelabro para 4 velas)

- suelo muy deteriorado...

Bienes y Servicios

- caja de cerilla.

- persona.

- vela.

Actividades

-extraer cerilla.

- presionar contra superficie rugosa.

- encender vela.

Factor externo

- Aire normal

(deben garantizar

la posibilidad de

realizar las actividades previstas)

Resultados

- vela encendida

- vela colocada en el candelabro

Factores externo

- vela se mantiene encendida

Objetivo General

- mejorada la iluminación del

salón para una familia de

6 miembros que residen en la

calle Pelaez nº 120 6ºB

Objetivo Específico

- luz del salón del 6ºB de la

calle Pelaez incrementada en un 25%


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

MUCHAS GRACIAS

Manos unidas agradece su colaboración

a las siguientes personas, entidades y organismos:

Profesor Iván Touza Montero;

Cáritas Brasileira Región Nordeste;

Generaliat Valenciana;

Diputación Valencia;

Diputación Alicante;

Ayuntamiento de Valencia;

Ayuntamiento de Alicante;


2 5 an lisis de problemas 1

(2.5.). Análisis de problemas (1)

  • SECUENCIA PARA ELABORAR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS

  • Identificar todos los problemas que afecten al grupo de potenciales beneficiarios.

  • Escribir cada problema en una tarjeta (mayúsculas)

  • Determinar el problema central: permite ordenar en torno a él la mayoría de los problemas identificados en un panel.

  • Localizar las causas (resto de tarjetas) que provocan el problema central (¿porqué?).

  • Situar esas tarjetas en el nivel inmediatamente inferior al problema central.

  • Avanzar hacia abajo preguntándose por las causas de esas causas.

  • Establecer efectos provocados por el problema central en la parte superior del árbol.

  • Comprobar las relaciones causales y dibujarlas en el panel

Identificar los problemas que afectan a los beneficiarios identificados, estableciendo la relación entre ellos, elaborando un diagrama de causas y efectos entre los problemas identificados (árbol de problemas). Los problemas son “situaciones negativas percibidas como tales por los implicados”


2 8 an lisis de objetivos 1

(2.8.) Análisis de objetivos (1)

  • Se trata de construir un árbol de objetivos que es, en principio, una copia en positivo del árbol de problemas.

  • Los problemas (“situaciones negativas percibidas”) pasan a “estados positivos y realistas alcanzados” sobre la resolución de problemas de la fase anterior.

  • Relación causal (causa-efecto) se convierten en instrumental (medio-fin): tarjetas inferiores son medios para alcanzar las superiores, que son fines.

1.Convertir tarjeta-problema en tarjeta-objetivo. No es enunciado inverso y automático. Expresarlo en términos razonables y con una redacción coherente.

2. Las tarjetas que el equipo considere no modificables, pasan sin cambios al árbol de problemas, como problemas en su nivel.

3. Incluir nuevas tarjetas con medios o capacidades adicionales y disponibles importantes para garantizar las tarjetas superiores.

4. Comprobar factibilidad de relación medios-fin obtenida. Pregunta clave: ¿Cómo?. Las respuestas debieran ser las tarjetas situadas en los niveles inferiores.

Secuencia para elaborar el árbol de objetivos


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

Programa integral de desarrollo en zonas deprimidas del nordeste de Brasil:Árbol de ProblemasÁrbol de Objetivos

CÁRITAS BRASILEIRA

REGIONAL NORDESTE 2

Valencia, Marzo 2009


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

ARBOL DE PROBLEMAS

MALAS CONDICIONES DE VIDA DE LA POBLACIÓN

EMIGRACIÓN JUVENIL

SOCIEDAD DESESTRUCTURADA

FRACASO ESCOLAR

INGRESOS FAMILIARES ESCASOS

LAS AUTORIDADES LOCALES NO PRIORIZAN LAS NECESIDADES DE LOS JÓVENES

ESTUDIANTES DESMOTIVADOS

PRODUCCIÓN FAMILIAR ESCASA

NO HAY PARTICIPACIÓN POLÍTICA

LOS JÓVENES NO VALORAN SU ENTORNO SOCIOCULTURAL

DESCONOCIMIENTO DE TÉCNICAS ADECUADAS DE GESTIÓN HIDRICA Y AGROPECUARIA

DESINTERÉS DE LOS JÓVENES POR LA PARTICIPACIÓN POLÍTICA EN LOS MUNICIPIOS

DIFICULTAD PARA CONSEGUIR CRÉDITOS

INSUFICIENTES RESERVORIOS PARA USO AGROPECUARIO

PROFESORES FORANEOS CON ESCASA PREPARACIÓN

CAPACITACIÓN DEFICIENTE EN TÉCNICAS AGRARIAS ADECUADAS AL SERTÃO

PLANES PEDAGÓGICOS INADECUADOS

JÓVENES LÍDERES POCO CUALIFICADOS

NO EXISTEN ORGANIZACIONES JUVENILES

LLUVIA ESCASA


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

ARBOL DE OBJETIVOS

MEJORADAS CONDICIONES DE VIDA DE LA POBLACIÓN

SOCIEDAD DESESTRUCTURADA

LLUVIA ESCASA

LOS JÓVENES PERMANECEN EN SUS LUGARES DE ORIGEN

ALUMNOS TERMINAN EL CICLO ESCOLAR

AUMENTADOS INGRESOS FAMILIARES

LAS AUTORIDADES LOCALES PRIORIZAN LAS NECESIDADES DE LOS JÓVENES

AUMENTADAPRODUCCIÓN FAMILIAR

ESTUDIANTES MOTIVADOS

HAY PARTICIPACIÓN POLÍTICA

DOMINIO DE TÉCNICAS ADECUADAS DE GESTIÓN HÍDRICA Y AGROPECUARIA

LOS JÓVENES VALORAN SU ENTORNO SOCIOCULTURAL

INTERÉS DE LOS JÓVENES POR LA PARTICIPACIÓN POLÍTICA EN LOS MUNICIPIOS

SUFICIENTES RESERVORIOS PARA USO AGROPECUARIO

FLUIDEZ DE CRÉDITOS

AGRICULTORES JÓVENES

CAPACITADOS EN TÉCNICAS AGRARIAS ADECUADAS AL SERTÃO

PLANES PEDAGÓGICOS ADECUADOS

PROFESORES PREPARADOS

ORGANIZACIONES JUVENILES CREADAS Y FORTALECIDAS

JÓVENES LÍDERES FORMADOS


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

ARBOL DE OBJETIVOS


Seminario pr ctico c mo se eval a un proyecto de cooperaci n al desarrollo

ARBOL DE PROBLEMAS


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