Strategijski izbor: metode i evaluacija

1. Strategijski izbor: metode i evaluacija L 7, 8 i 9 EFBL, December, 2010

2. Ciljevi predavanja • Identifikacija nivoa i metoda strategijskih pravaca/izbora..., organski rast, spajanje i akvizicija, i strategiski savezi... • Tri kriterija uspjesnosti za ocjenu strarategijkih opcija: pogodnost, prihvatljivost i izvodljivost • Korišenje niza tehnika za procjenu strategiske opcije

3. Importance of corporate cultural • Managers have a set of core beliefs and assumptions which are specific and relevant to the organisations in which they work • This has been called ideational (the process of creating new ideas) culture, a mind set, an interpretive schema, a recipe or paradigm • This paradigm as a filter to the ways decisions are made

4. ‘ Organizational culture includes ideational and material elements. • Ideational culture refers to ideas, symbols, values, norms, principles, beliefs, ways of feeling, thinking and acting, as well as a stock of knowledge and a world view constructed by a group which, over time become convention. • Material culture comprises the material products of a culture, as well as the tools used to construct the artefacts in question: • physical buildings of the bureaucracy, plus the tools available for public servants to do their job, such as offices, desks, files, paper, pens, information systems, telephones, faxes, computers and the like’

5. The Cultural Dimension • A “way of doing things” in the organisation guides strategic direction • Strategies evolve in terms of a core set of shared assumptions based on past experience, values and beliefs held by the organisation’s members • The shared assumptions guide • the selection of goals and objectives • the identification of strategic issues • the selection of information • the selection of strategies

6. The Roots of Culture • Geography • Organisation’s core activity • Organisation’s History • Organisation’s structure

7. Three Layers of Culture (1) • Values • often written down • statements about purpose, mission, objectives • usually general/vague (e.g. equal employment opportunities) • Beliefs • more specific • usually overt/talked about • e.g. the company should not trade with some countries

8. Three layers of culture (2) • Taken-for-granted assumptions • this is the real “core” of culture • difficult to identify and explain • often linked to the raison d'être of the organisation (e.g. police forces are needed to catch criminals) • Insights into the paradigm can be gained by analysing • the elements of the Cultural Web

9. Stories Symbols Rituals and routines The Paradigm Power structures Organisational structures Control systems The Cultural Web

10. Forms of Reality Employee Reality Symbols Stories Rituals& routines Power structure Organisation structure Control system Management Reality

11. Exhibit 10.4 Strateške opcije

12. Okviri Strateškog izbora (SI) • Nivoi SI • Upravljanje portfolijem i netvorkom • Poslovni nivo SI • Diferencijacija Liderstva • Kulturni uticaj

13. Razlika između korporativne i biznis stratgeije atraktivnost industrije Naš izbor (Kompanije) Korporativna stratgeija Nivo profita iznad nivoa konkurentnosti Kako se stvara profit Kunkurentska prednost Kako postici održati konkurentnost ? Biznis stratgeija

14. Korporativni nivo • Efikasne odluke oko djelatnosti firme • Proizvodni obim – kako/u kojoj mjerifirma treba da bude specijalizovana? • Geografski obim – Koje je najbolje geografsko širenjefirme i njenih aktivnosti? • Vertikalni obim – koje su to vertikalne aktivnosti koje firma treba da obuhvati?

15. Funkcije korportaivnog nivoa menadžmenta odluke oko diverzifikacije, investicija i alokacija resursa na pojedine dijelove korp. Upravljanje korporativnim portfolijem Smjernice ikontrolapojedinihpreduzeća • Asistiranje u formulaciji biznis stratgeije • Monitoring i kontrola poslovanja Upravljanjevezaizmeđukompanije podjela i transfer resursa i sposobnosti

16. Model za planiranje portfolija: The BCG Growth-Share Matrix HIGH Earnings: low, unstable, growing Cash flow: negative Strategy: analyse to determine whether business can be grown into a star, or will degenerate into a dog Earnings: high stable, growing Cash flow: neutral Strategy: invest for growth ?? Annual real rate of market growth (%) Earnings: high stable Cash flow: high stable Strategy: milk Earnings: low, unstable Cash flow: neutral or negative Strategy: divest LOW HIGH Relative market share LOW

18. Strategija biznis nivoa • Konkuretnost firme u okviru industrije ili tržišta • Ako firma prosperira u okviru industrije ili tržišta mora uspostaviti konkurentsku prednost nad rivalima

19. Izvor konkurentske prednosti Prednost troskova Slični proizvodi Po nižoj cijeni Kunkurentska Prednost Prima cijena Za jedinstven proizvod Diverzifikacija

20. Strategijski izbori – konceptualni pristupi Competitive Advantage The Discipline of Market Leaders Michael Porter Treacy and Wiersema • Overall Cost Leadership Operational Excellence • Differentiation Product Leadership • Focus Customer Intimacy

21. Liderstvo u trškovima • Cijene proizvoda jednake ili iste kao kod konkurenata iz razloga nižih troškova • Ulazak na novo tržište sa nižim cijenama od konkurenata • Ova politika je vrlo korisna u okolnostima kada je tržište osjetljivo na cijene • To može da spriječi ulaz novih firmi na tržište

22. EasyJet: ‘no-frills’ strategija strategija zasnovana na cijeni • Osnovan 1995 • 2003- 74 aviona, 105 ruta, 38 aeordora, 20mil putnika PA • Pozadian uspjeha, smanjenje troškova ‘kozmentke’– no frills • Promet 1.4milij –profit 144mil • Business model: sigurnost i servis, utkan u nagalšen i dinamičnu polsovnu kulturu u cilju kontinuiranog rasta

23. Ključni aspekti biznis modela I • Zgusnuti raspored od tačke A do tačke B • Povezivanje glavnih aerodroma • Velika frenkventost • Atraktivni za poslovne ljude i odmor • Izražen i uočljiv brend podržan sa inovativnom promocijom • Dinamične cijene prevoza • Jednostavna struktura: ranije bukirate manje platite • Cilj biti naj-jeftiniji na ruti • Ditirano potražnjom, ‘yield’ menadžment sistem, maksimalna iskorištenost kapaciteta, potpuna kontrola inventara • 100% direktna prodaja • eJ ne plaća proviziju posrednicima • Preko 90% prodaje on-line

24. Ključni aspekti biznis modela II • Efikasnost iskorištenosti kapaciteta • Veliki, moderni, ekonomični i relativno ‘environmtaly friendly’ avioni • Novi Airnus A319 avioni kombinovani sa ‘penzionisanim’, starom generacijom Boeing 737 • ‘skelabilnost’ – ‘prostor’ za rast biznisa • Održiv visoki nivo rasta je skelabilnost operatinosti kompanije • Ovo smanjuje marginalne troškove inkremtalnog rasta

25. Differentiation • A differentiation strategy is based upon persuading customers that a product/service is superior to that offered by competitors • Products/services will command a premium price • Above average profits can be earned • Also creates an additional barrier to entry to new businesses wishing to enter the industry

26. Focus • A focus strategy is aimed at a segment of the market for a product/service rather than at the whole market • Requires a lower investment in resources compared with a strategy aimed at an entire market • It allows specialisation and greater knowledge of the segment being served • It makes entry to a new market less costly and more simple

27. Karakteristike liderstva u troškovima i strategije diverzifikacije Izvorna strategija ključni elementi potrebe za resursima i organizacijom COST Scale-efficient plants. Access to capital. Process LEADERSHIP Design for manufacture. engineering skills. Frequent Control of overheads & reports. Tight cost control. R&D. Avoidance of Specialization of jobs and marginal customer functions. Incentives for accounts. quantitative targets. DIFFERENTIATION Emphasis on branding Marketing. Product and brand advertising, engineering. Creativity. design, service, and Product R&D quality. Qualitative measurement and incentives. Strong cross-functional coordination.

28. Game theory: Dilema zatvorenika U biznis, priznati/ne priznati može biti strategija zajednickog interesa i strategija sebičnosti

29. This game has fascinated game theorists for a variety of reasons:. • Firstly, it is a simple representation of a variety of important situations. For example, instead of confess/not confess we could label the strategies "contribute to the common good" or "behave selfishly.“ • game could describe the alternative of two firms competing in the same market, and instead of confess/not confess we could label the strategies "set a high price" and "set a low price." Naturally it is best for both firms if they both set high prices, but best for each individual firm to set a low price while the opposition sets a high price. • Secondly, it is self-evident how an intelligent individual should behave. No matter what a suspect believes his partner is going to do, it is always best to confess. If the partner in the other cell is not confessing, it is possible to get 10 instead of 5. If the partner in the other cell is confessing, it is possible to get 1 instead of -4. Yet the pursuit of individually sensible behavior results in each player getting only 1 unit of utility, much less than the 5 units each that they would get if neither confessed. This conflict between the pursuit of individual goals and the common good is at the heart of many game theoretic problems.

30. A thirdly, it changes in a very significant way if the game is repeated, or if the players will interact with each other again in the future. For example that after this game is over, and the suspects either are freed or are released from jail they will commit another crime and the game will be played again. In this case in the first period the suspects may reason that they should not confess because if they do not their partner will not confess in the second game...this conclusion is not valid, since in the second game both suspects will confess no matter what happened in the first game. • However, repetition opens up the possibility of being rewarded or punished in the future for current behavior, and game theorists have provided a number of theories to explain the obvious intuition that if the game is repeated often enough, the suspects ought to cooperate.

31. Hibridna strategija • Bazira se na diferenciranju i nižoj cijeni • Prednost u ovim situacijama • Veliki obim • Strategija ulaza • ... • Primer IKEA • Prednosti u odnosu na konkurenciju?

32. Šta je strategijska methoda? Strategijka methodaje način za sprovođenje strategije. Organski rast/razvoj Spajanje i akvizicija Strateški savezi

33. Šta je organski rast / razvoj? Organski rast ili razvoj je način za ostvarivanje strategije organizacije na osnovu njenih vlastitih kapaciteta / sposobnosti

34. Razlozi za korištenje organskog rasta /razvoja • Specifičnost proizvoida (visoke tehničke karaktresitike) • Znanje i sposobnost razvoja • Blagovremeno investiranje u rast i razvoj • Minimiziranje poremećajana tražištu • Priroda tržišta

35. Šta je spajanje i akvizicija? Spajanje je obostrano dogovoreno rješenje za formiranje joint veture između dvije organizacije sa zajedničkim vlasništvom Akvizicija je metod u kojoj jedna organizacija preuzima vlasništvo nad drugom

36. Motivi za spajanje i akviziciju u kontekstu poslovnog makro- okruženja Brzina ulazka na tržište Nivo konkuretnosti Mogućnosti konsolidacije Finacijsko tržište

37. Motivi za spajanje i akviziciju u kontekstu sposobnosti organizacije Iskorištavanje postojećih staretegijskih sposobnosti Efikasnost trošova Sticanje novih sposobnosti

38. Očekivanja interesnih grupa od spajanja i akvizicije Očekivanja institucionalnih itneresnih grupa Menadžerske ambicije Spekulativni motivi

39. Pitanjima koja se tiču uspjeh akvizicije i spajanja • Dali akvizicija otvara nove mogućnosti za organizaciju? • Može li se poboljšati predanost (ambicije) (operativnih) menadžera? • Daliće očekivana sinergija biti realizirana? • Da li postoje problemi kulturnih razlika i povezivanja dviju organizacija?

40. Šta je strateški savez? Strateški savez način na koji dvije ili više organizacija udružuje resurse i aktivnosti sa ciljem realizacije i sprovodjenja strategije.

41. Motivi koji potiču formiranje strateških saveza Potreba za stavarenje kritične mase Ko-specijalizacija Sticanje znanja – iskustava

42. Tipovi strateških saveza Joint ventures Franchising Consortia Licensing Networks Subcontracting

43. Exhibit 10.3 Types of Strategic Alliance

44. The Ansoff matrix- mogućnost/strategija rasta companije

45. Kriteriji uspješnosti strateških opcija Izvodljivost Stratške mogućnosti Prihvatljivost Performanse-očekvani rezultatai Pogodnost Strateško pozicioniranje

46. Pogodnost • Pogodnost ili priklandnost se odnosi na ona pitanja koja adresiraju uslove/ okolnosti u kojma org posluje – strateško pozicioniranje • Uključuje detaljnu analizu poslovnog okruženja, strateške sposobnosti i racionalnost (obrazloženje) • Za razumijevanje pogodnosti strateških opcija možemo koristiti koncepte strateškog pozicioniranja

47. Koncepti za razumijevanje stargeijske pogodnosti(pogledati originalnu tabelu u kljizi!!!) • PESTELrazumijevanje: mogućnosti rasta/stagnacije-adresiranje okolnosti e.g konvergencija industrije (vertikalna intregracija) • Scenariji – neizvjesnost i rizik – potreba za rezervnim planom • 5-snaga – snage konkurentnosti – razvoj barijera za nove biznise • Strategijske grupe – atraktivnost SG, mobilnost prepreka – ptreba za re-pozicioniranjem u bolju SG • Centralne sposobnosti org.- baza konkurentskih prednosti – eliminacija slabosti, exploatacija snaga • Lanac vrijednosti: potreba za vertikalnom integracijom ili outsoucing – kako će se postići vertikalna integracija • Mapiranje intresnih grupa – mapiranje IG, moć inetresa- konsekvence za pojedine IG • Mreza kulturnih elemenata – stavrna prihvatljivost uticaj na izvodljivost – upravljavanje kulturnim razlikama (clash)

48. Primjeri pogodnosti • Strateške opcije • Pravci – konsolidacija, tržišna penetracija, razvoj proizvoda, razvoj tržišta, diverzifikacija • Metode – organski (interni) razvoj, spajanje / akvizicija, joint development (udruživanje sposobnosti) • Potrebno je odgovoriti na pitanje: Zašto su ove opcije pogodne u pogledu okruženja, sposobnosti i očekivanja (analiza svih) • TOWS matrica-identifikacija str. Opcija

49. TOWS Strategic Alternatives Matrix

50. Razumijevanje relativne pogodnosti strategijskih opcija