Organisationsformer

1. Organisationsformer • Formel organisationsstruktur: • Opdeling og koordinering af de aktiviteter, der er nødvendige for at nå organisationens mål • Klassisk organisation – mekanistisk design • (Taylor, Weber, Fayol) • Fleksible organisation – organisk design

2. Organisationsstrukturkarakteristika • Den vertikale arbejdsdeling • Beslutnings- og koordineringsansvar • Den horisontale arbejdsdeling • Hvem løser hvilke opgaver? • Kontrolspændet • antal underafdelinger/personer, en leder har direkte beslutnings- og koordineringsansvar for • Antallet af niveauer • Kommando og kommunikationsstrukturen

5. Vertikal arbejdsdeling Hvordan er beslutnings- og koordineringssansvaret opbygget? • Linie-princippet • Liniestabsprincippet • Det funktionelle princip

6. Linieprincippet En medarbejder har kunen overordnet • Centralisering/hierarki tydelig • Bliver ofte dyb for at begrænse kontrolspændet, dermed lange kommunikationsveje • Kræver mere koordinering ved ustabilitet og opgavekompleksitet • Fayol: Max 10 medarbejdere under sig! (afhænger dog af opgave kompleksitet)

9. Det funktionelle princip Lederen har beslutningskompetence indenfor sit felt, men medarbejderne kan flyttes rundt! • Ofte bedre kapacitetsudnyttelse, men i spidsbelastninger bliver der konkurrence om medarbejderne (der er specialister) • Medarbejderen mister helhedsindtryk • Chefen skal have viden både om sit produktområde og om specialviden hos medarbejderne • Hvordan fordeles omkostningerne for medarbejderne på afdelingerne? • Her er stadig centralisering

12. Linie- og stabsprincippet • Linieprincippet men med 1 eller flere stabs-funktioner (rådgivnings- og hjælpefunktioner) • Stabsfunktioner: IT, Kantine, Personale, Jura, Planlægning, indkøb, men også fælles sekretær/assistent • Kombinerer det funktionelles princips anvendelse af specialisering med linieprincippets klare ansvarsfordeling

15. Horisontal arbejdsdeling Hvem løser hvilke opgaver? • Funktionsprincippet • Objektprincippet • Kombination af objekt og funktionsprincippet • Divisionalisering

16. Arbejdsopgaver, der hører til samme fagområde

20. Objektprincippet • Ledelsen kan koncentrere sig om at tænke strategisk • Faglig specialisering (f.eks. projektledelse) sker inden for en afdeling i stedet for for at anvendes af flere afdelinger (synenergi) • Samme gælder for udnyttelse af produktionsapparat

22. En organisations udvikling • Starter med objektprincippet hvor medarbejderne flyttes rundt efter behov • Når størrelsen øges => organiseres efter funktionsprincippet • Opgave- og omverdenskompleksitet øges => decentraliseres vha objektprincippet => kombination af objekt og funktionsprincippet • => Fortsætter væksten => Divisionalisering

23. Divisionalisering • Opsplitning af virksomhedens afdelinger i selvstændige enheder efter objektprincippet • Det enkelte forretningsområde kan handle selvstændigt i en verden af kompleksitet • Og de kan frasælges og tilkøbes i forhold til koncernens strategi • Koordinering og kommunikationsopgaven decentraliseres, der er dog evt. stadig stabsfunktioner for hele koncernes Konglomerat: En virksomhed skal eje en række afdelinger indenfor forskellige brancher, men styres centralt af moderselskabet

25. Ulemper ved de klassiske organisationsformer • Centraliserede og specialiserede => medarbejderen mister helhedsindtryk og hans kompetencer anvendes ikke optimalt • Al viden/reflektion ligger hos ledelsen => reaktionstiden er lang • Ikke konkurrencedygtigt ved kompleksitet i opgaverne og ustabilitet i omgivelserne

26. De klassiske organisationsformer • Organisationen som et lukket system, uafhængigt af omgivelserne • Ved simple opgaver og stabile omgivelser (mekanistisk organisation) • Mintzberg: den basale form, maskinbureaukratiet og fagbureaukratiet

27. Fleksible organisationer • Linie- og stabsprincippet er det mest anvendte i danske virksomheder • MEN givet den øgede ustabilitet i omgivelserne og stigning i kompleksiteten af opgaver (globalisering, uddannelsesniveau) => kombineres med andre og mere fleksible organisationsformer

28. Kendetegn ved fleksible organisationer • Ingen specifik horisontal arbejdsdeling • Decentralisering • Opgaveløsningen foregår på forskellige vertikale niveauer, hvilket giver medarbejderen helhedsoverblik • Gensidig tilpasning som koordineringsprincip

29. Fleksible organisationer Dynamiske omgivelser, komplekse opgaver: • Projektorganisation • Matrixorganisation • Gruppeorganisation • Overlappende grupper • Selvstyrende grupper • Netværksorganisation

30. Projektorganisationen • Er i en tidsbegrænset periode tilkoblet basisorganisationen med det formål at løse en konkret opgave (en parallelorganisation) Projektets opgaver er: • Engangspræget og tidsbegrænset • Udviklingsorienteret, fører til forandringer i organisationen • Komplekse (evt. specialviden udefra) • Kræver ofte tværgående samarbejde og koordinering

32. Projektgruppens struktur Styregruppe Projektgruppen De arbejdende medarbejdere med relevant viden (og eksterne: leverandører, kunder mv.) Gennemføre analyser Udarbejde løsningsforslag Afprøve, implementere og evaluere løsninger Dokumentere resultater Udarbejde rapporter Projektlederen: Leder og fordeler arbejdet Aktivitets og tidsplaner Rapporterer til styregruppen Risikostyring Medlem af styregruppe og projektgruppe • Lederne fra basisorganisationen: • Formulere baggrund og betydning for organisationen • Opstille projektmål og strategi • Allokere ressourcer til projektet • Overvåge og evaluere projektforløbet • Varetage kontakten til direktionen i basisorganisationen

35. Matrixorganisationen • Når projektarbejdet er en permanent arbejdsform, hvor virksomheden lever af levere unikke produkter • Rådgivende ingeniørvirksomheder, reklamebureauer • Projektgrupperne bliver permanente • Kan sammenlignes med styregrupperne: Produktliniechefer, der sammensætter medarbejdere fra linieorganisationen Samme fordele/ulemper som projektorganisationen, konflikt mellem projektledere og liniechefer kan dog forstærkes

37. Gruppeorganisationen • Skabe synenergi • Stigende motivation, da der sker jobberigelse • Decentralisering af ledernes beslutnings- og koordineringsopgaven (aflastning) • Fremmer multifunktionelle medarbejdere

38. Lederen på niveau 1 indgår i gruppe med lederen fra niveau 0 osv. => arbejde mod fælles mål

40. Selvstyrende grupper • Vertikal og horisontalt arbejdsdeling er overladt til gruppen selv: • Fuld frihed til at løse afgrænsede opgaver Idealbegreb! Kan kun fungere som delvist selvstyrende!! Graden af selvstyre afhænger gruppens indflydelse på: mål, arbejdsmetode, intern arbejdsdeling, medlemmer, roller, ressourcer

43. Ulemper: investering af ressourcer for at få gruppen til at fungere, og opstille rammer som alle kan acceptere

44. Netværksorganisationen • Opgavekompleksitet og omverdensusikkerhed er høj • Den formelle struktur er minimeret: interaktion løber vertikalt og horisontalt i organisationen men også med aktører i omverdenen • Job mister deres formelle definition og der er høj decentralisering Grundlæggende forskel fra andre grupper: • Medarbejderen kan selv definere opgaver og danne sine eksterne og interne netværk (indrestyring)

45. Betingelser for netværksorganisationen • Fælles mål og værdigrundlag • Ellers er der ikke tale om en organisation • Fri adgang til specialiserede aktiver • For at få løst sine opgaver • Ressourceejerskab • Fri udveksling af ressourcer

47. De fleksible organisationsformer • Ved dynamisk verden og komplekse opgaver: Mintzbergs adhockratiet • Organiske organisationsformer • ”Selvstyre og tværgående forbindelser” Galbraiths understrategier til håndtering af opgaveusikkerhed • Husk klassiske kan kombineres med de fleksible!!