抓住机遇，打造中国第一、 世界一流的流通产业巨头

1. 抓住机遇，打造中国第一、世界一流的流通产业巨头抓住机遇，打造中国第一、世界一流的流通产业巨头 上海百联（集团）有限公司 第二次阶段成果汇报会 二00三年八月六日

2. 已完成 项目的第二阶段进程安排 第1-5周 第6-8周 第9-1周 模块一 百联经营状况何竞争力评估 模块七 百联战略和组织框 架的框架设计 • 百联的远景目标，集团 重大战略发展方向和零 售核心业态的 选择 • 集团总部架构和管控模式 • 统一的业绩文化的建议 模块八 百联战略和组织的框架构 的细化设计 • 核心零售业务态的国内及 海外市场发展战略方向 • 战略实施方案 • 关键管理制度与流程的 初步设计 • 关键岗位的业绩考核与 激励体系 模块二 中国零售业态演 变和竞争态势分析 模块四 中国零售业 态演变趋势 分析 模块三 国际零售业态演 变历史和趋势分析 模块五 中国物资流通市场及趋势分析 模块六 大型零售企业及国企集团 的组织架构及文化分析 培训

3. 本次汇报会的核心议题 • 确定百联集团的远景目标 • 确定集团的核心业务和战略发展方向 • 讨论集团长远的组织管理架构和近期过度方案 • 在战略和组织的框架下，讨论百联整合初期头180天的主要工作

4. 讨论内容 新组建的百联集团面临着独特的发展机遇，应树立成为中国第一，世界一流产业巨头的远景目标。这要求百联在明确的战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展，争取在2010年前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效的组织管理体系，充分发挥集团的价值，调配集团资源以支持核心业务的发展 要达到远景目标，百联应首先明确“有所为，有所不为”的产业组织战略。百联未来应以大型综超为先导，以百货店和标超业态为重点，集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和利润的支撑，进一步提高运营水平，寻求机会性发展。长远来讲，随着百联核心竞争力的稳固和市场前景的清晰，百联应动态地调整产业组织，使核心业务更集中，更突出。 百联应根据核心业务的协同效应和战略定位，成立四大业务群和三个直属业务单元，以混合型的管控模式对下属业务进行管理；短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠，可以通过相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算（包括投资管理）、现金管理和业绩考核四大管理流程，以保证组织架构的高效运作 整合初期头180天内，百联应首先着手就整合方案进行内外沟通，转变内部观念，消除外部疑虑，树立对重组价值创造的信心。同时以机制改革为先导，着手建立市场化的用人制度和集团层面的业绩考核机制，形成推动整合实施的动力和压力。最后，百联应迅速推进能在180天内产生实效的整合举措（如采购），尽快做出势头、增强重组的信心。

5. 百联集团立志成为中国第一、世界一流的流通产业巨头百联集团立志成为中国第一、世界一流的流通产业巨头 2010年远景目标 • 保持中国第一的流通企业集团的地位，销售 收入达1,200亿元人民币，跻身财富全球500 强之列，实现每年17%的增长速度，为全国 零售行业增长速度的两倍多 • 净利润率和投资资本回报率等效益指标比国 内行业平均水平高出10%以上 • 成为亚太地区以零售业务为主的上市公司中 市值第一名（除日本外） 财务业绩 中国第一、世 界一流的流通 产业巨头 市场地位 无形资产 • 超商和百货业态的市场份额国内前 三名 • 国际业务收入占销售收入的10% • 建立国际一流的流通企业管理体系，充分发挥 集团整体优势 • 中国消费者最偏好的零售品牌 • 成为新零售业态的行业创新者 • 创造良好的工作环境和个人发展机会，成为中 国零售业最佳雇员 • 2002年亚态地区（除日本外）的零售业务为主的上市公司中市值第一名为韩国新世界（Shinsegae），市值为 23.6亿美元（2003年7月1日），2002年销售收入为53.9亿美元

6. 在规模上以两至三倍于行业整体的增长速度迅速扩张，于2010年前跻身财富全球500强之列在规模上以两至三倍于行业整体的增长速度迅速扩张，于2010年前跻身财富全球500强之列 百联销售增长目标1：2007年进入财富全球500强 • 1996-2001年，中国社 会零售总额平均增长速 度约为7%，假设未来 维持这一速度，百联的 增长速度需达到行业整 体的两倍以上才能在 2010年进入500强，而 只有以三倍以上的增长 速度才能在2007年进 入500强 • 2007年跻身财富500强 将对百联是一个很大的 挑战，自身的快速增长 距离目标将有300亿元 左右的差距，需要依靠 重大并购来实现目标 亿元人民币 年增长 率26% 1100 340 2002年 2007年目标 百联销售增长目标2：2010年进入财富全球500强 亿元人民币 1200 年增长 率17％ 800 340 2002年 2007年目标 2010年目标 重大并购指并购对象的规模足以改变百联在该业务上的绝对市场地位，即并购对象为行业领先者

7. 多种业务下，集团的价值来源于有效的资源调配和战略指导，这必须在统一的公司框架下进行多种业务下，集团的价值来源于有效的资源调配和战略指导，这必须在统一的公司框架下进行 GE • 集团研发 • 人才战略 • 财务制度、体系 和税务服务 • 集团业务发展 公关和法律咨询 六西格玛质量管理 资本运作 资产管理 GE集团 • 多元化业务在集团 层面的 协同效应有 限，集团的主要价 值贡献在于跨业务 的资源调配和对各 业务的战略指导， 以确保集团资源的 最佳利用 • 同时集团利用规模 优势，向各业务提 供人力资源、质量 管理、公关和法律 咨询等共享服务 职能部门 业务群 飞机引擎 商业金融 消费金融 塑料 设备管理 工业系统 保险 医疗系统 NBC 消费品 电力系统 特殊材料 运输系统 业务单元（近50个） 家用电器 GE照明 GE 家用电子 GE 小型家电 Johnson&Johnson • 人才战略（包括薪酬、 福利、培训等） • 财务制度、体系和税务 服务 • 环保、工程、房 产服务 • 公关和法律咨询 J&J集团 职能部门 业务群 个人消费品 医疗 医疗器械和 诊断 Centocor Janssen -Cilag Janssen- Pharmaceu- tical J&J Pharma R&D Noramco Ortho- Neutrogena … 业务单元 （37个）

8. 国际流通集团的经验表明，集团应尽可能控制核心业务，以确保资源的合理配置和协同效应国际流通集团的经验表明，集团应尽可能控制核心业务，以确保资源的合理配置和协同效应 上市公司 两级上市公司体系，但集团对核心业务完全控制 单一集团上市，对下属业务完全控制 PPR 麦德龙集团 跨业务服务公司负责所 有业务德采购、物流， 提供餐饮、金融等服务 集中采 购部门 其他 业务群 奢侈品 零售 国际贸易 批发 Cash& carry 食品零售 非食品专业 百货商店 Gucci Red- cats FNAC Prin- temps Con- forama CFAO REXEL 业务单元 Makro Metro Real Extra Media marke Pra- Ktiker Kauthof 主要业务 奢侈品 邮购 图书、 音像店 百货店 家用电器 汽车、卫 生用品、 高技术产 品贸易 电子设 备批发 大卖场 标超 电器类 建材 百货店 Cash& carry 已收够Gucc上市公司63%的股份，目前在积极寻求完全购入全部股份 通过收购上市公司与已有业务合并形成，拥有73%的股票 主要启示 这两大国际流通集团虽然当前组织模式不同，但业务群的划分以及管控模式上较为相似 — 以最大程度获取协同效应为前提进行清晰的划分 — 对核心业务实现绝对控制，同时在集团层面上尽可能地挖掘协同效应和规模效应，实现 资源优化配置

9. 百联目前拥有多家业态重叠的上市公司，长远来看应通过股权结构的调整实现资源的最佳组合百联目前拥有多家业态重叠的上市公司，长远来看应通过股权结构的调整实现资源的最佳组合 百联目前下属上市公司情况 百联集团 上市 主要业务 /业态 友谊 联华 华联商厦 华联超市 一百股份 第一医药 物贸中心 • 超市 -超市 -大卖场 -便利店 • 超市 -超市 -大卖场 -便利店 • 百货 • 超商 -大卖场 -便利店 • 专业专卖店 百货 专业专卖 百货 专业专卖 专业专卖 生产资料流通 • 百联下属7家上市公司，其中大部分公司业务种类多，业态重叠大， 股权结构复杂。百联应以“三个实现，一个避免”为重组 的长远目标： • 实现资源的最优化配置 • 实现管理机制的市场化运行 • 实现股权的多元化改革 • 避免集团规模叠加式的重组 • 百联应通过股权结构及内部资源的调整，为顺利实现组织架构、管理机制 及运营的重组奠定基础

10. 从资源配置和融资角度来讲，整体上市的方案更符合百联长远的反展目标从资源配置和融资角度来讲，整体上市的方案更符合百联长远的反展目标 吸引力 缺点 建议方案 • 优化资源配置：由集团集中进行融资， 按照集团发展战略，进行资金资源的再分配，可充分实现资源的最优化配置 • 提高融资能力：集团整体上市解决了下属上市公司融资能力参差不齐的 情况，通过资源共享，提高效率，获得协同效应及规模效益，从而提升整体业绩水平及市场平级，提高集团再股票市场及债券市场融资的能力 • 降低发行成本：以其大规模融资，降低发行成本 • 推进企业重组：单一整体上市解决了下属上市公司股权结构的问题，集团对下属企业资产、资源实现高度控制，有利于加速整合过程 • 吸引战略投资：通过整体业绩的改善吸引国际投资者 交易复杂 现有上市公司内部阻力大 近期融资灵活性降低 方案一：“整体上市” 百联集团上市公司* 方案：“一业一司” 交易复杂：目前上市公司业态重叠较多，需进行大量资产互换，且在业态与上市公司搭配上可能产生利益冲突 难以最优化资源配置：控股公司对上市公司，特别是核心业务，不易进行实质性控制，难以发挥业务间协同效应亦不易实现资金、资源的优化配置 融资能力不均衡，不稳定：目前各上市公司业绩情况区别大，融资能力参差不齐，影响集团层面的融资计划 上市公司发展可能稀释百联股份 近期融资灵活性相对较高 在目前的国有企业机制下，可充分调动下属上市公司的积极性 百联集团 上市公司 可以使用下属某上市公司的壳

11. 整体上市需要一定的过程，建议百联采取一步到位的方法，降低资本市场运作成本整体上市需要一定的过程，建议百联采取一步到位的方法，降低资本市场运作成本 操作程序 百联集团 关键成功要素  选择一家 上市公司作 为壳资源  取得证监会的大力支持，批准百联上市公司合并为一家，或者特批无需培养期的上市资格，同时加快和简化审批程序 尽量一步到位（或者最多不超过两步，从交易成本高的高上市公司入手），以降低资本市场运作成本 采取换股的方式、非现金收购的方式，程序对中小股东透明，例如原持由华联超市100股的股东以1股换X股的方式换取百联上市公司的股份，每股收益与先前相似或略高 将百联集团的其它清理后资产注入该壳资源 百联上市公司 合并 • 方案1：与上市公司的其它股东换股，实现全部上市公司的合并 • 方案2：与交易成本高的上市公司先行合并，第二步将其它上市公司合并 

12. 讨论内容 新组建的百联集团面临着独特的发展机遇，应树立成为中国第一，世界一流的流通 产业巨头的远景目标。这要求百联在明确的战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展，争取在2010年前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效的组织管理体系，充分发挥集团的价值，调配集团资源以支持核心业务的发展 要达到远景目标，百联应首先明确“有所为，有所不为”的产业组合战略。百联未来应以大型综超为先导，以百货店和标超业态为重点，集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和利润的支撑，进一步提高运营水平，寻求机会性发展。长远来讲，随着百联核心竞争力的稳固和市场前景的清晰，百联应动态地调整产业组合，使核心业务更集中，更突出 百联应根据核心业务地协同效应和战略定位，成立四大业务群和三个直属业务单元，以混和型的管控模式对下属业务进行管理；短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠，可以通过相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算（包括投资管理）、现金管理和业绩考核四大管理流程，以保证组织架构的高效运作 整合初期头180天内，百联应首先着手就整合方案进行内外部沟通，转变内部观念，消除外部疑惑，树立对重组价值创造的信心。同时以机制改革为先导，着手建立市场化的用人制度和集团层面的业绩考核机制，形成推动整合实施的动力和压力。最后，百联应迅速推进能在180天内产生实效的整合举措（如采购），尽快做出势头，增强重组的信心

13. 核心业务 要成功实现远景目标，百联应首先明确“有所为，有所不为”的产业组合战略 大型综合超市 超市 便利店 百货商店 专业专卖 购物中心 生产资料流通 第三方物流 高 市场吸引力 中 低 低 中 高 百联竞争力

14. 百联未来的核心产业组合可以概括为三各重点投入业务和四个规模或利润支持业务百联未来的核心产业组合可以概括为三各重点投入业务和四个规模或利润支持业务 供讨论 重点投入业务 集中资源发展大型综超、百货和标超，以大型综超为先导 大型综超 购物中心 高 重点投入业务 –百联必须在未来1-2年内建立大型综 超的有力竞争者态势，否则将失去长期发展的资格。大型综超业务将成为百联中长期规模和利润的主要来源 生产资料 流通业务 百货店 第三方 物流 市场吸引力 标超 规模或利润支持业务 态调查 –通过连锁百货进行扩张，提高经营效率 中 –以特许经营等方式继续发展标超业态，保留未来发展的期权 便利店 专业专卖 规模或利润支持业务 低 明确生产资料流通业务的行业重点，争取以小规模投资建立重点行业在长三角地区的市场主导地位，位 百联提供规模支持。积极关注汽车业务，根据政策地变化动态调整，如有机会则作为重点业务发展 结合百联其他超商业态地扩张，谨慎地在经济发达城市发展便利店业态 有选择地发展专业专卖业态，为集团贡献提供利润 利用上海的资源优势，发展上海的购物中心业务，同时机会性地开发上海以外项目 低 中 高 百联竞争力

15. 100% 143 189 120 103 147 生产资料 81 115 73 19 18 汽车 50 172 47 107 17 专业专卖 13 39 54 54 27 百货商店 7 112 8 14 104 9 购物中心 便利店 86 80 440 252 超市 66 29 大型综超 2002 2003 2007 2010 成功地实施这一产业组合战略，百联可于2010年跻身于财富全球500强的行列 年复合增长率 销售收入 亿元人民币 17% 346 416 800 1,231 假设百联 以内涵式 增长为主 的方式发 展，不进 行重大的 并购活动 8 • 2010年,百联的 销售可达到1231 亿元人民币,跻 身于财富500强. 其中超商、百货 和生产资料业务 占集团收入的将 接近80% 30 12 14 15 20 4 40 重大并购指并购对象的规模足以改变百联在该业务上的绝对市场地位，即并购对象为行业领先者

16. 百联产业组合战略分析 • 超商 • 百货 • 专业专卖 • 购物中心 • 生产资料流通 • 第三方物流

17. 1650 99 97 93 67 25% 50 25 33 7 1 3 大型综合超市业态将继续在中国迅猛发展 中国超商现代业态零售额分步 大型综超数量个数 %，万亿元 100%= 0.6 0.7 0.8 -1.5 随着消费增长，大型棕超逐渐进入快速发展阶段 其他 ~850 初期由一个增加渗透的过程，随后和GDP增长一起发展 22% 100%= ~310 三线城市 6% 52 大型综超数量增加主要由GDP增长拉动 二线城市 62 大型综合超市 26 一线城市 32 2001 2006F 2010F 1996 2000 2002 大型综超发展将更多 地来自二，三线城市 2010F 大型综超年均增长率 61% 33%

18. 高 中 但是百联在大型综合超市的具体经营能力上目前有较大差距 低 与国际最佳做法的差距 与国际最佳做法的差距 关键成功要素 百联现状 有系统的科学选址，计算投资回报的方法，用来统一衡量不同的选择 和开发商或房地产商合作，使得能够在第一时间得到潜在的店址信息 对商品的深刻了解和对市场的准确把握，并对商品选择有控制 能够建立优秀的供应商关系，以确保能够获得最好的货品；形成集中统一的采购与供应谈判 制定清晰的品类策略，并每月就品类、单品的销售、利润分析，作相应的调整 形成中央配送系统、集中配送 管理与供应商配送系统协调的能力 科学、系统的预测未来销售能力 整洁的店内布置使得购物者能够方便地找到货品 严格执行各项业绩管理指标，卓越的基础管理水平 通过了解目标消费群，制定独特的价值定位，并从各个方面去实现其定位战略 依据价值定位，制定价格；清楚地了解消费者对那些商品的价格最为敏感 有能力通过市场营销手段，树立强有力的品牌 良好的人力资源储备和培养，满足公司扩张 完善的IT系统，建立强大的客户关系数据分析能力，管理消费者的各种信息，并利用其做各种细分化的促销活动 百联在上海选址无明显优势，还曾需要消化不良店址 在外地选址，由于知名度不够，和国际知名零售商相比有一定劣势 科学系统的选址能力需要显著加强 对全国性商品以及上海地方性商品有一定规模优势 但是纺织品以及外地区域性商品相对薄弱 基本厂商直送 由于缺乏足够有应验的管理人员，管理水平参差不齐，一些关键指标（如损耗率）有较大下滑 还未有真正的全国品牌影响 仅部分门店能及时了解竞争对手价格并相应定价 合格的中层管理人员严重缺乏 系统地数据分析能力还需要极大地完善 选址 商品管理 配送 店内运营 市场营销 后台 支持

19. 若要在大型综超业态获得前三位的市场地位，百联的门店规模需要在2010年前增长五倍以上若要在大型综超业态获得前三位的市场地位，百联的门店规模需要在2010年前增长五倍以上 门店规模要求 投资总额 亿元 240~280 假设三内能叨叨市场前三位 百联大型综超扩展需要巨额资金地投入，风险巨大 因此对大型综超地投入必须建立在百联能确认在大型综超上可以缩小与国际领先零售商地运营能力地差距，全面提升各门店的盈利水平的基础上 96~112 以四千万 一家门店 投资估计 120~140 48~56 ~40 16 2003 2006预计 2010预计 2003 2006预计 2010预计 假设目前与要对手2006年前保持20-30%的门店发展速度 资料来源：城市统计年鉴；访谈：麦肯锡分析

20. 短期内，大型综超的目标城市主要集中在一、二线城市短期内，大型综超的目标城市主要集中在一、二线城市 大型综超目标城市，2003* 2003年包括城市 • 所有一、二线城市： 北京、上海、广州、 长春、长沙、成都、 大连、东莞、佛山、 福州、哈尔滨、海口、 杭州、惠州、济南、 昆明、南京、宁波、 青岛、泉州、深圳、 沈阳、石家庄、苏州、 天津、温州、无锡、 武汉、西安、厦门、 郑州、珠海、重庆 • 部分三线城市： 常州、合肥、呼和浩特、湖州、嘉兴、金华、南宁、太原、唐山、徐州、烟台、扬州、椹江、中山等

21. 到2006年，有相当部分的三线城市亦将成为大型综超的目标城市到2006年，有相当部分的三线城市亦将成为大型综超的目标城市 大型综超目标城市，2006* 2006年包括城市 • 所有一、二线城市 2003年部分三线城市 额外约40个城市，如：常德、顺、贵阳、锦州、连云港、齐齐哈尔、漳州、舟山等

22. 2010年包括城市 • 所有一、二线城市 2006年部分三线城市 额外约60个城市，如：安阳、北海、本溪、马鞍山、泰州、许昌、宜宾、银州、焦作、梧州等 2010年，全国大部分城市将都有容纳大型综超的潜力 大型综超目标城市，2010*

23. 初步敏感性分析表明，保持单店利润率，提升单店销售收入是支持百联大型综超持续发展的关键初步敏感性分析表明，保持单店利润率，提升单店销售收入是支持百联大型综超持续发展的关键 2010年销售额变化（亿元） 最高资金量需求增减（亿元） 敏感性分析变量 虽然销售收入下降，但对资金需求亦有下降减少 开店数量减少10% -37 -2.4 平均单店销售额减少10% 销售收入下降，同时对资金需求反而增加 2 -37 （13.2%） 利润率变化虽然不影响销售，但直接影响对资金需求 平均单店利润率相对减少10% 0 0.8 （5.3%）

24. 核心业务 大型 综超 高 市场吸引力 中 低 低 高 中 百联竞争力 大型综合超市业态评估小结 大型综超将继续高速度发展，应作为百联超商业态的发展重点。百联必须在未来1-2年内集中精力建立大型综超业务的规模和网络，不然可能会失去在这个关键业态长期发展的资格 供讨论 • 大型综超在中国有很大的发展空间，将成为超商的主要业态。未来的发展潜力短期内主要在二、三线城市 • 规模和市场领导地位对大型综超企业的成功至关重要。随着外资竞争加剧，百联必须主动出击，积极扩张，争取业内前三名的地位。这就要求百联以每年新开20-30家店的速度发展 • 百联大型综超业务的发展可能有两条思路 • 选择几个区域，在区域的批发集散地建立网点，以之为中心集中向条件成熟的三线城市市场（及部分竞争相对缓和的二线城市）辐射，建立局部市场的领导地位；利用百联作为本土企业的优势，业态创新，建立适合三弦城市的大型综超业务模式 • 积极寻找机会并购有相当规模，且有先进经营理念的大型综超公司（如通过联华在香港的上市公司收购某些台湾企业在大陆的网络），迅速做大 • 百联大型综超业务的发展前提是百联能在近期迅速建立起配合扩张要求的管理队伍，并将在上海某些单店表现出的较高经营管理水平推广到市外市场

25. 标超业态在大型综合超市、某市场和便利店的挤压中仍有市场潜力，但将增长缓慢标超业态在大型综合超市、某市场和便利店的挤压中仍有市场潜力，但将增长缓慢 标准超市销售 十亿人民币 主要的销售增长来自于三线城市 但是到2010年大多数三线城市亦将有大型综合超市进入，造成对标准超市的挤压 少数到2010年仍将未拥有大型综合超市的城市总体市场规模太小，难以支撑有规模的发展 年均增长 率=2-3% 830-920 年均增长 率=3.6% 732 592 1996 2010F 2002E

26. 高 中 就经营能力而言，百联超市竞争力在国内领先 低 关键成功要素 百联现状 与国际最佳做法的差距 与国际最佳做法的差距 有系统的科学选址，计算投资回报的方法，用来统一衡量不同的选择 和开发商或房地产商合作，使得能够在第一时间得到潜在的店址信息 对商店的深刻了解和对市场的准确把握，并增加商品选择有控制 能够建立优秀的供应商关系，以确保能够获得最好的货品；形成某中统一的采购与供应商谈判 制定清晰的品类策略，并每月就品类、单品的销售、利润分析，作相应的调整 形成中央配送系统、集中配送 管理与供应商配送系统协调的能力 科学、系统的预测未来销售能力 整洁的店内布置使得购物者能够方便地找到货品 严格执行各项业绩管理指标，卓越的基础管理水平 通过了解目标消费群，制定独特的价值定位，并从各个方面去实现其定位战略 依据价值定位，制定价格；清楚地了解消费者对那些商品地价格最为敏感 有能力通过市场营销手段，树立强有力地品牌 良好地人力资源储备和培养，满足公司扩张 完善的IT系统，建立强大的客户关系数据分析能力，管理消费者的各种信息，并利用其做各种细分化的促销活动 经过多年探索，初步有了一套系统地开店选址方法和经验 很强地 全国采购能力 在上海建立了两个常温配送中心和一个生鲜配送中心 有一套自身地配送运输系统 门店运营管理比较规范统一 在当地有一定地品牌知名度 能进行初步地 数据分析指导管理决策 选址 商品管理 配送 店内运营 市场营销 后台/系统 支持

27. 但获利能力受竞争业态影响明显偏底 联华不同业态上海地区销售利润率，2002 标超的获利能力受 到挤压,远低于尚处 于起步阶段的大型 超市水平 大型综合超市 >2% >5% 便利店 超市 1.2-1.6% 2003年上半年,访谈估计

28. 标准超市业态评估小结 供讨论 标超业态仍会有相当的规模,但发展具有相当的不定性.在资源有限的情况下,百联可以考虑以低投入的方式继续发展这方面的业绩,并着重在业态创新上首先有所突破 • 目前二、三线城市的超市业态仍有相当的发展，但随着大卖场的进入，估计也会受到很大的冲击，特别是在三线城市。长远来看，一线和二线城市中仍会有超市生存的空间，但利润率回较底 • 百联在标超业务上经营管理水平在国内处于相对领先地位，仍应在低投入的前提下继续发展 –以加盟店等相对灵活和低投入的 方式继续发展全国的网络 –为超市业态寻找独特的价值定位，通过领导业态创新来提高目前网点网络的效益，并作为进一步发展的路径 核心业务 大型综超 高 标超 市场吸引力 中 低 低 中 高 百联竞争力

29. 便利店的发展将集中在一些经济较为发达的城市便利店的发展将集中在一些经济较为发达的城市 日益增长的目标城市市场… …将推动便利店*的销售增长 1350-1500 亿元人民币 人均GDP>4,000美元的城市 个数 目标城市的GDP总额 万亿元人民币 年递增率 =25-28% +700% +960% 15.9 ~100 年递增率 =30% 200 120 1.6 14 2000 2002E 2010E 2001 2001 2010 2010 指连锁便利业态

30. 虽然不同于在亚洲其他市场大行其道的经典日式便利店模式，快客的低成本运作方式已经成为国内市场的盈利模式虽然不同于在亚洲其他市场大行其道的经典日式便利店模式，快客的低成本运作方式已经成为国内市场的盈利模式 100% 79.5% • 快客的财务数据表明低经营成本的中国便利店模式在达到一定规模后可以盈利 • 但脱离了上海超市业务的规模支持，快客是否能在其它城市独立赢利发展是决定其是否进入上海以外市场的关键 20.5% 19% 1.5% 收入 费用 税前利润 销售成本 毛利 访谈 ：尽管快客商品从联 华目录中选取，快客 地配送系统成本核算 独立于联华

31. 高 中 百联在便利店拥有两种模式，总体竞争力在国内领先 低 与国际最佳做法的差距 与国际最佳做法的差距 重点差距 关键成功要素 百联现状 有系统的科学选址，计算投资回报的方法，用来统一衡量不同的选择 和开发商或房地产商合作，使得能够在第一时间得到潜在的店址信息 对便利店的深刻了解和对市场的准确把握，并增加相应服务 能够建立优秀的供应商关系，以确保能够获得最好的货品 制定清晰的品类策略，并每月就品类、单品的销售、利润分析，作相应的调整 形成中央配送系统、集中配送 管理与供应商配送系统协调的能力 科学、系统的预测未来销售能力 整洁的店内布置使得购物者能够方便地找到货品 严格执行各项业绩管理指标，卓越的基础管理水平 通过了解目标消费群，制定独特的价值定位，并从各个方面去实现其定位战略 有能力通过市场营销手段，树立强有力的品牌 良好的人力资源储备和培养，满足公司扩张 完善的IT系统，建立强大的客户关系数据分析能力，管理消费者的各种信息，并利用其做各种细分化的促销活动 选址 有比较科学的选址测量模式 良好的获取店址能力 有“小超市”和“日式便利”两种方式，但新产品的开发能力有待加强 建立了上海第一家便利折零陪送中心 门店管理比较规范 罗森品牌号召强，快客亦有一定基础 运营数据有一定的初步分析 商品管理 配送 店内运营 市场营销 后台/系统 支持

32. 核心业务 大型综超 高 市场吸引力 中 低 低 高 中 百联竞争力 便利店业态评估小结 便利店业态发展前景好，但规模上受经济发展水平 的影响有一定的限制。百联可以有选择地在成熟 地区市场发展，集聚力两提高网点密度以追求局部 的规模效应。选择合适的便利店业态模式是成功的 关键要素 • 便利店的发展将会集中在一些经济较为发达的城市。虽然整个行业目前利润水平不佳，快客的低成本投入模式表明在达到领先规模后可以盈利。关键的挑战是能否在控制资源投入的情况下在上海以外的城市成功发展到领先盈利的规模 • 因此在选择发展地区时应严格谨慎，既要考虑所在城市的收入水平，还要判断所在地区是否能达到配送等方面的规模效应，争取能利用超市网络的配送体系 • 百联应当考虑不同的便利店模式在发展中的地位，可以以两个不同的品派发展 -以罗森为代表的经典日式便利店对经济水平要求较高，可考虑在极少数几个城市发展，优先考虑成本控制和盈利水平 -以快客为代表的便利店经营成本低，可以作为城市推广的主要工具，优先考虑发展网络。比较富裕的中等城市可能是扩张的首选区域，可以迅速在局部区域市场内形成网络规模 供讨论 标超 便利店

33. 超商战略实施的近期重点是对关联业绩杠杆的初步整合超商战略实施的近期重点是对关联业绩杠杆的初步整合 长期 2004-2005 180天以内 • 贯彻快速扩张的战略，确定全国区域市场集散地，以此为辐射中心选择两年内发展的重点目标城市，在目标市场内积极落实店址 • 进行店长及一线管理人员的人力资源挖掘，支持门店快速扩张 –强化店长培训计划，在内部选拔有潜力人才，适当时机从超市甚至百货选拔人才 –通过猎头公司以及外部招聘，挖掘竞争对手人力资源 • 在全国主要目标市场寻找无六伙伴，规划商流物流体系 • 确定有利可图的兼并收购对象，争取同时能对大型综超全国扩张的商流及物流系统有所帮助 • 开展消费者调研工作，通过市场调查了解消费者的需求及可能的变化，涉及新业态，并在上海进行试点 • 有选择地在已进入的城市（除上海）内拓展门店，争取在局部市场取得规模优势 大型综超 继续快速规模扩张，并根据市场发展情况，制定中长期市场发展战略，门店规模达到120家 着重考核一年以上的单店销售及利润率目标，着手培养品类管理能力，提升日常运营管理水平，改善经营效益 初步建立覆盖全国主要目标市场的商流物流系统，在中心地区建立自己的物流能力 关注新业态的试行进展，积极决策是否作为推广模式进行业态改造 视机会开拓新的目标城市 发展便利店特有商品的供应商伙伴 在有条件/收入高的地区，将快客的低投入“小超市”方式逐渐提升至罗森的经典日式便利店 • 实现优秀的运营效益，使经营利润成为主要的扩张资金来源 • 规模上成为中国市场的领先者。截至2010年，门店规模达到240家 • 在全国范围内建立起自己的物流体系 • 不断开发新的业态，使超市业态重新成为增长源泉 • 成为中国便利业态的领先者，门店规模（包括加盟）这到五千余家，形成优秀的加盟网络以及后台支持系统 超市 便利店 -590 -165 -270 销售目标 （亿元人民币） （2010） （2003） （2005）

34. 百联产业组合战略分析 超商 百货 专业专卖 购物中心 生产资料流通 第三方物流

35. 中国的百货店行业总规模达3300亿元，预计今后几年增长将继续放缓中国的百货店行业总规模达3300亿元，预计今后几年增长将继续放缓 驱动因素 驱动 百货店零售总额 人民币亿元 未来国内很少会出现规划上的限制,大卖场\国内连锁超市以及电器专卖等专业商店将继续快速发展 随着服装全国品牌的发展,未来大型服装专卖店的发展将带来进一步冲击 年递增率 =3-5% 竞争业态 4,000-4,700 年递增率 =5% 3,300 2,600 一线城市随着收入的持续增长,消费习惯将逐步趋近于成熟市场,对品牌的认知度提高,倾向于针对性消费 三线城市消费者价格敏感度仍会较高,对大卖场和电器专卖将较为青眯 消费习惯 1997 2010 2002 占总体零售额的比例 百分比 10.1 9.8 8-9 自身 竞争力 百货商店缺乏特色,经营能力仍需改善 1997 2010 2002

36. 二线城市将提供国内百货店业态中最大的整合机会二线城市将提供国内百货店业态中最大的整合机会 百货零售额在各级城市的分布 百分比 年均增 长率 说明 4,500亿元 100% 3,300 竞争业态已极大发展,零售供趋于饱和,更多的新型业态可能会继续涌入一类城市 市场整体购买力的提高将是带动百货商店增长的主要杠杆 二级城市提国了整合的平台,在百货店整合后,将变成效率更高,更有竞争力的业态,帮助其保持市场分额 市场总体购买力还在不断提高,追求高档商品的消费者也大有人在,为百货商店提供了目标消费群 消费者价格敏感度高,折扣业态发展潜力大 单个城市市场容量小,大卖场与现在的百货商店的定位接近,一旦进入,会造成极大的威胁 3% 12 建立旗舰店 一线城市 12 47 7% 二线城市 33 整合市场 三线城市 45 41 3% 谨慎进入 2010 2002

37. 高 中 就单店经营能力而言,百联远不如国际最佳做法,但与国内最佳水平相比差距较小 低 与国际最佳做法的差距 与国际最佳做法的差距 百联现状 关键成功要素 在建新店前3年开始做计划,选择考虑视察适合的地址 和开发商或房地产商合作,使得能够第一时间得到潜在的店址信息 有系统的科学选址,计算投资回报的方法 对商品的深刻了解和对市场的准确把握,并时商品有控制 供应商管理能力;建立优劣的供应商关系,以确保能够获得最好的货品 制定清晰的品类策略,并每月就品类、单品的销售、利润分析，作相应的调整 库存管理能力 管理与供应商配送系统协调的能力 科学、系统的预测未来销售能力 店内布置的能力：使得购物者能够方便地找到货品 店内服务水平：包括销售服务和售后服务 处理退货的能力：店内的店员和顾客都清楚地了解退货政策 制定价值定位的能力：通过了解明白消费群，制定独特的价值定位，并从各个方面去实现其定位战略 依据价值定位，制定价格；清楚地了解消费者对那些商品的价格最为敏感 市场宣传能力：通过市场营销手段，树立宣传商店品牌 完善的IT系统 完善的购物者购买信息，以使于深入的分析，发展客户关系 客户关系管理能力：建立了强大的数据库，管理消费者的各种信息并利用其做各种细分的促销活动 选址 由于历史原因，百联已经在上海有很好的地址 但还没有建立系统的、科学的体系 采购部门的工作以招商为主，独立就商品选择做决策的经验不足 没有形成独立的陪送系统 传统的店内运营方式，主要依靠供应商，没有较强的统一性 有一定的品牌基础，但没有系统化的实施价值定位策略，目标消费群不是很明确 目前各店自有一套后台管理系统，兼容性差 在后台管理模式上，各店做法也存在差异，部分店尚未进行单品管理，而且都缺乏客户关系管理系统 商品管理 N/A N/A 配送 店内运营 市场营销 后台/系统 支持

38. 高 中 而就连锁经营能力而言，百联旗下百货店尚为空白 供讨论 低 关键成功因素 与国际最佳做法的差距 与国际最佳做法的差距 选址 • 和开发商或房地产公司形成战略合作伙伴，有策略性地选址 • 利用规模优势确保所选的店址能够拿到，并能通过谈判，获得最好的退出方案 • 利用规模，集中采购，同意与供应商谈判 • 对于区域性的产品，组成最优秀的买手组成采购指导委员会，指导当地的采购人员进行选货 • 形成中央配送系统，集中管理库存，改变了传统的直接运送到商店的体系 • 建立完善的IT系统，监视货品销售情况，准备地把握库存，从而使得区域性的调度成为可能 • 预测系统：系统地预测市场需求，能更有效的减少缺货 • 统一灵活地安排促销人员，最大程度地资源共享 • 建立同意的店内陈列，以强化商店的价值定位 • 由总部制定店内的气氛和设施标准，指导分店进行实施 • 统一宣传品牌，充分利用旗舰店带来的辐射效应 • 建立一套IT系统，能够管理各家连锁店的信息；并实现信息共享 • 电子化同意流程，标准化运作 • 集中后台管理，以达到成本最小化 商品管理 配送 N/A 店内运营 市场营销 后台/系统 支持

39. 核心业务 大型综超 高 市场吸引力 中 低 低 高 中 百联竞争力 百货店业态评估小结 供讨论 百货商店业态有相当的规模和较高的获利空间，仍应是百联中长期发展的核心方向之一。百联在近期应该搭建好连锁经营的平台，机会性地寻求扩张的机会 • 百货店业态未来发展的空间主要在二线城市，行业整和将成为不可避免的趋势 • 百联期下的百货商店有一定的竞争优势，比如在上海的品牌优势和极佳的店址。但就核心能力而言，百联尚未能系统地形成独特竞争力，而且缺乏来年所经营能力，需要尽快培养相应技能和组织架构 • 百联的百货商店业发展应采取分步骤循序渐进的发展 –首先为连锁百货制定清晰的价值定位，加强旗舰店的建设；整合旗下的现有的百货店，在上海市内先建立起连锁经营的平台；开始探索市外发展的机遇 –在条件成熟时，以连锁形式，积极向二线城市扩张，真正发挥连锁的规模经济效应，成为行业整合者 –在推广连锁的同时，培养开发自有品牌的能力，加强特色经营 便利店 标超 便利店

40. 百联百货业务未来的扩张应以上海市外的连锁为重点，并购当地百货店与租搂新建并举百联百货业务未来的扩张应以上海市外的连锁为重点，并购当地百货店与租搂新建并举 总销售比例 亿元人民币 172 上海百货商店竞争激励，且市场趋于饱和，百联主要的增长机会在于经济较发达的二线城市和与上海临近的城市 组楼新建百货商店相对来说资金压力较小，但在许多城市，黄金地段已被占据，并购当地市场优势地理位置地百货店也应成为快速发展的重要手段之一 92 103 上海以外 54 27 0 上海 69 65 54 总店数 62 30 33 16 21 自建店 29 16 9 并购店 0 2010预计 2002 2006预计

41. 潜在扩张城市主要包括二线城市和部分三线城市，当地处于黄金地段的百货商店可作为并购对象潜在扩张城市主要包括二线城市和部分三线城市，当地处于黄金地段的百货商店可作为并购对象 二线城市举例 • 杭州、苏州、石家庄、天津、温州、珠海、武汉、宁波、佛山、惠州、长春 潜在并购对象 （年销售额亿元人民币） • 杭州百货大楼（10） • 南昌百货大楼（9.8） • 唐山百货大楼（8.7） • 南京商厦（7.7) • 厦门一百商厦（4.6） • 武汉中南商业大楼（4） • 石家庄人民商场（3.6） 购买力较强的三线城市举例 • 合肥、太原、唐山、扬州、徐州、兰州、吉林、南宁、株洲等

42. 百货战略的实施近期以整合现有16家商店为重点，中长期以强有力的 连锁经营平台在全国扩张 长期 2004-2005 180天以内 • 制定连锁战略 • 明确百货业态发展的方向及目标 • 通过市场调研，制定不同的 连锁定位（比如都市时尚、中档百货或其它），确定相应的连锁经营品牌 • 根据新的 定位策略，对16家商店进行再定位和部分网络优化重组 • 根据百货业态发展目标，制定第一波扩张计划，评估各连锁定位在上海及周边城市的 市场潜力 • 调整商品组合 • 根据定位积极调整品类组合和品牌组合，最大程度地支持新制定的品牌策略 • 利用规模，与全国性品牌建立合作关系，保证其供货的质量 • 提高整体经营能力 • 对旗下各公司进行业绩诊断，作出主要改善机会，通过精益零售项目提高整体经营能力 • 通过研究会的形式，促进经营上最佳做法的分享 • 继续第二波扩张 • 以所建立的品牌和运营平台为基础向二线城市及诱发展潜力的三线城市扩张，每年 新开或并购7-8家百货商店，争取在2010年 ，总店数达到 66家 • 在机会合适的情况下，并购当地市场占据黄金地段的 百货店 • 在全国范围内打造连锁品牌 • 培养新能力 • 发展和提高买断经销的能力，力争把买断经销商品比例提高到30％－40％ • 逐步培养发展自有品牌的能力 • 实施第一波扩张战略 • 着重发展上海和周边城市，积极地同潜在并购对象接触，争取每年新开或并购3-5家百货商店，争取总店数达到24家 • 加强打造上海旗舰店，为连锁经营树立标杆和运营模式 • 进一步培养连锁经营地能力 • 制定连锁经营的标准，统一培训业务人员 • 进一步调整商品组合，加强与关键供应商的战略合作关系，为连锁经营扩张奠定基础 ~74 ~172 销售目标 （亿元人民币） ~55 （2005） （2010） （2003）

43. 百联产业组合战略分析 • 超商 • 百货 • 专业专卖 • 购物中心 • 生产资料流通 • 第三方物流

44. 百联专业专卖业务的整体规模较小，而且分散于多个业态，尚未在任何领域形成规模百联专业专卖业务的整体规模较小，而且分散于多个业态，尚未在任何领域形成规模 销售额分布，2002年 100％＝46亿元人民币 100％＝347亿元人民币 其他** 家电家维 体育用品 7 4 21％ 电工照明 5 其他业务 87% 餐饮 6 连锁 药店 17 专业专卖 钟表眼镜摄影 20 20 建材超市

45. 在规模较大的业务中，连锁药店、钟表眼镜摄影和建材超市盈利较好，家电家维处于亏损状态在规模较大的业务中，连锁药店、钟表眼镜摄影和建材超市盈利较好，家电家维处于亏损状态 营业利润额，2002 百万人民币 85 38 服务业 1.4 5.0 文化用品 其他* 17 6.5 家电家维 25 建材超市 餐饮 20 钟表眼镜 摄影 20 47 28 连锁药店 盈利业务 亏损业务 总利润额 其他包括食品加工、体育用品、电工照明、妇女用品、其他业务，其利润额均小于1,000,000元人民币

46. 百联应遵循“有所为，有所不为”的原则，集中发展连锁药店、眼镜店和建材超市三种业态百联应遵循“有所为，有所不为”的原则，集中发展连锁药店、眼镜店和建材超市三种业态 建材超市 连锁药店 眼镜店 家用电器店 • 市场吸引力 • 市场潜力 • 获利能力 • 整合潜力 • 百联竞争力 • 业绩表现 • 竞争能力 • 战略方向 • 主要依据 高 中 中 低 中 中 中+ 中 中 中 高 中 中+ 中- 中 低 中 中- 中 低 作为专业专卖的主要业态发展 维持现状，强化经营水平 • 保持利润，稳步发展 • 市场规模低，但活力能力较高 • 百联有成熟品牌等资产，在上海地区有较高的竞争力 退出 虽然家电市场额具规模，但百联旗下的家电家维业务处于亏损状态 市场发展又不确定性，但仍颇具吸引力 百联在上海很有竞争力，但在上海以外则基本没有基础 市场潜力较大，但在短期仍处于培育阶段 百联现在有一定的市场占有率，但核心经营能力距离国际对手还有距离

47. 根据不同的战略方向，各业务的主要工作也各有侧重根据不同的战略方向，各业务的主要工作也各有侧重 核心业务 业态 战略重点 重点发展，在成熟的市场扩张，以获得市场领先地位 提高自身经营水平，保持市 场竞争期权 建材超市 高 市场吸引力 家用电器 连锁药店 短期之内维持现有业务，着重提高自身的经营水平，不实行扩张战略 长远来说，注重药店与超市协同发展的模式 中 其它合计 业务 建材超市 连锁药店 专业专卖 低 钟表眼镜摄影 • 钟表眼镜 摄影 在保证利润贡献的前提下，以上海为主稳步发展 低 高 中 百联竞争力 其他业务 逐步退出

48. 专业专卖业态整体评估小结 专业专卖业态中就现在的规模和盈利能力以及总体市场潜力来说，建材超市、药店和钟表眼镜摄影业务单元可以着重发展，以为集团贡献利润或培养能力为目标，保留在潜力市场中竞争期权 • 现在百联旗下的专业专卖业态涉及多种领域，但规模都较小，而且盈利能力参差不齐。在规模较大的业态中，建材超市、连锁药店和钟表眼镜摄影业务贡献了60%的销售，80%的利润，应成为以后发展的重点 • 同时这三种业态的市场发展也很迅速，尤其是建材超市和连锁药店，但市场前景有一定的不确定性 • 近期，专业专卖在百联的定位应该以贡献利润为主，同时保持在潜力市场的竞争期权，发展策略应包括： • 进一步培养坚实的核心运营能力 • 有选择地、机会性地发挥优势进行扩张 • 对于不盈利或规模过小的业务，逐渐通过改制和资产重组退出 核心业务 大型综超 高 百货店 标超 市场吸引力 中 便利店 专业专卖 低 低 高 中 百联竞争力

49. 专业专卖战略的实施近期以提高业务群核心业务的运营能力为重点，中长期提高对集团的利润贡献专业专卖战略的实施近期以提高业务群核心业务的运营能力为重点，中长期提高对集团的利润贡献 长期 2004-2005 180天以内 主要举措 • 建材超市 • 继续在有条件的城市拓展 • 扩大经济商品的范围，改善利润率 • 考虑与国际公司合作经营例如OBI，引入资金，以加速扩张 • 连锁药店 • 考虑引进新的经营模式例如“屈臣氏”型经营模式 • 探索食品/药店综合超市的模式 • 考虑与上海周边市场的药店进行整合 • 钟表眼镜摄影 • 根据市场发展情况，考虑通过特许经营的方式整合上海市场 • 建材超市 • 继续以现有的经营模式在成熟的时常扩张，以取得一定的占有率，产生规模效应，避免盲目的分散扩张 • 培养买断商品的能力经销 • 改善商品组合 • 连锁药店 • 保持在上海的发展，并发挥与超市的地点协同效应 • 通过提高经营效率，进一步改善利润率 • 钟表眼镜摄影 • 以上海地区为根基稳步发展，维持现有利润水平 制定清晰的发展战略，确定三大业务的发展目标 审议现有各公司商业计划，以确保符合业务群整体的发展方向 对现有经营状况进行业绩诊断，对商品组合、店面运营等方面做详细的调研，与国际上和其它国内主要竞争对手比较 通过研讨会的方式确保最佳做法的共享，例如品类管理的操作方法 核心业务 非核心业务 逐步清理不盈利业务，制定退出方案 基本完成对这部分业务的清理工作 考虑投资其它与核心业务有协同效应的潜力市场业务，最大化业务群利润贡献 -50 -155 -60 销售目标 （2003） （2010） （2005）

50. 百联产业组合战略分析 超商 百货 专业专卖 购物中心 生产资料流通 第三方物流