知名企业条件

1. 知名企业条件 2013年07月

2. SEMINAR顺序

3. 革新必要性 • 知名企业的条件 • 介绍革新技法 • 经营诊断方法 • 先进企业研修介绍 • FMC介绍 • 介绍FMC革新案例 Table of Contents

4. 100年 80年 60年 40年 20年 企业的平均寿命 “企业的平均寿命急剧下降” - Mckinsey 90年 企业的 寿命 45年 30年 22年 15年 ??年 ? 1935年 1955年 1975年 1995年 2005年 2013年 市场变化快(行业间的影响,新增竞争对手，用户要求)

5. 企业的兴旺盛衰 全球最早生产手机的企业 造成失败的3个陷阱 • 安逸于成功不再学习 • 第一，最高管理人安逸于过去的成功中、 不再学习 • 失去投资机会 • 针对老的设备或系统大规模的单纯投资、失去了重新成长的机会 • 对未来做对比失败 • 对现在的市场过于沉着导致对未来预测失败. 独占全球胶卷市场100余年

6. 企业的兴旺盛衰 NOKIA (洛基亚) 1997年以后洛基亚销售及纯利润变化 (%) (十亿美金) 销售(左侧) 纯利润(右侧) • 1996年世界最早生产上网手机 • 短期内生产几十种手机…效率性生产结构乘胜前进 • 1998-2011年为止14年间 世界市场正常维持(30~40% 占有) • 过去成功较执著, 没有变化 • 市场大量发售触摸屏手机时洛基亚执著于大量生产，撇斜触摸屏 • 集团指导体系欠缺统率力. 议事决定 • 拖延…世界占有50%80% 最终保留最新款的市场上坠毁

7. 成熟期 成长期 创业期 1. 革新必要性 企业寿命 • 企业诞生后经历创业期、成长期、成熟期，并开始处处产生危险要素 • 全球各企业的平均寿命是13年，30年过去后有80%的企业将会消失。这是因为，企业规模越大，企业陷入危险境地的危险要数越不容易显现,为了认清危险信号，并及时采取有效措施，就需要对企业定期进行健康诊断，并进行系统的革新活动 企业一般的寿命周期，阶段及盛衰 之前的核心能力普遍弱化 企业衰退 维持市场核心能力 市场投入 永续发展 衰退, 消灭 核心能力开发 确保进入 市场 生存 发展 开发、强化新的核心能力 ?? 今后往哪里走???

8. 韩国代表性企业三星的经营变化 2013.6.7. 新经营 20周年发言 : 不要骄傲! 第一危机, 与骄傲危机激烈斗争 1993 2010 危机经营 「 在未来的10年内代表三星的事业与产品的大部分将会消失」 2006 2010 创造经营 • 从我开始改变 ☞ 变化的领导能力 • - 除家人外都换掉看看 • 质为主的经营☞ 经营革新的领导能力 • - 感动顾客, 正道经营, 6 Sigma等 「从模仿到创新 」模仿不在可行 1993 新经营宣言 「从我开始变化」, World Best, 质为主经营 1988 第二创业宣言(创业50周年) 要重新开始。 没有时间犹豫、看着前方前进” 自主经营、重视技术、互相尊重 1938 创业理念 事业报国、人材第一、合理追求

9. 日本代表性企业丰田的经营变化 丰田公司持续开展响应外部环境变化的经营革新活动、2010年度制定汽车销量全球第一的目标、但事实上在2008年度已是名副其实的第一位。 • 2000 21世纪Vision • 2010年树立全球第一的目标 • M/S 15% 900万台的目标 • 地球环境、响应安全开发 • All 丰田降低成本战略 • 1980 对美贸易摩擦 • 丰田公判合并 • 实现TPS的美国地区工厂 • 管理能力提升Tool TQC • 自主研究会议 (GM928万台) • 1950 劳资纠纷/破产危机 • 消除浪费 • 人员最少化 • JIT 看板方式本质性实行 • 创意研究提案制度的导入 • 1973 1次石油冲击, 60年代高度成长制约 • 在恐慌中也能创造利润的成本’73 全工序标准作业化 • 缩短冲压准备时间 • 1937 成立当时发明王sakiqiJIDOKA • 传播kiyiqiloJIT原理 • Kenqi kenbuci(现地现物) • 1990 丢失的10年恐慌 • 奥田著’变化与速度’ • 为达到官僚主义重编组织机构 • 降低成本15% M/S 目标40% 00年 05年 07年

10. 改善 OJT方式 改善(Kaizen) 改善(Kaizen)是指在现场找到解决方案、从自我开始实践革新，早期的把握成功经验并将此扩展开来的丰田式现场改善流程。 TOYOTAWay 将丰田的有点集合起来 逐步的改善 在日常工作中能够指导、 学习的方式 2003年度改善57万件 降低成本2兆

11. 革新与革命 革新指.偷懒的话被革命. “孵化后自己敲碎鸡蛋壳成为一只小鸡， 被别人敲碎成为煎蛋."

12. 持续的经营革新 !! 经营革新不是企业处于危机状况时才进行的， 是企业存在就要进行的艰难作业 经营革新就是蹬脚踏板 企业经营可以比喻为“走在石子儿路上的脚踏车” 经营革新就是脚踏板，停止公司就会倒下.经营状况越好的企业，就越有‘“不管今天再好、明天不知什么状况”的 强烈的危机意识（三星经济研究所)企业环境在变，企业也为了不断提升而持续努力 现在是革新了生存都是未知数的严峻状况

13. 革新必要性 • 知名企业的条件 • 介绍革新技法 • 经营诊断方法 • 先进企业研修介绍 • FMC介绍 • 介绍FMC革新案例 Table of Contents

14. Ⅱ.优先推进课题及定义 全公司体制改善优先推进课题 为达成重点项目选定第一年度首先要推进的核心课题。 第一年度推进对象 优先执行课题 实施目标 1 扩大销售 每个组织单位树立销售目标及执行方案 达成销售目标 2 减少营销费用 树立降低销售费、管理费的目标并开展改善方案 减少销售、管理费 通过品质改善来降低售后服务费用 单台售后服务费用 利润最大化 减少外协、材料费 树立减少材料费目标及改善方案 3 达成目标制造成本 减少人工费 制定减少人工费计划（分析所需人员） 减少制造费用 树立减少制造费用目标及改善方案 原材料库存时间 4 减少库存资产 分析库存流通性并制定库存管理基准 在制品库存时间 产品库存时间 为提高设计品质、建立开发流程 建立开发流程 5 强化产品品质 产品竞争力 采用部件、供应商评价体系，供应商精益化 VIP DPHU 实施调试反馈，质量门，检验员评价制度 1次交检合格率/调试DPU 产品技能性能 树立售后服务受理流程、市场品质改善活动 500hr DPHU

15. 革新必要性 • 知名企业的条件 • 介绍革新技法 • 经营诊断方法 • 先进企业研修介绍 • FMC介绍 • 介绍FMC革新案例 Table of Contents

16. 利润 成本 利润 成本 成本 成本与盈利的理解 (X) 1. 成本+利润=销售价 : Product Out方式 (O) 2. 利润=售价-成本: Market In方式 销售价格 销售价格

17. 为达成事业部目标，在制定目标过程中制定制造成本水平、决定改善制造成本的目标。为达成事业部目标，在制定目标过程中制定制造成本水平、决定改善制造成本的目标。 为达成制造成本改善的目标、对构成成本的项目别设定改善目标，并导出改善课题执行。 成本 达成制造成本的推进概念 1 达成制造成本的概念 导出课题 执行及跟踪 展开目标 制造成本目标展开 导出制造成本改善课题 执行制造成本课题/成果管理 1 建立成果业绩管理体系 1 设定目标制造成本 1 设计大纲 2 构成执行课题体系 • 设定制造成本减少幅度 • 设定变动费减少目标 • 设定固定费减少目标 • 分析成本发生因素 • 树立改善战略 3 详细设计课题执行方案 4 执行并跟踪课题 2 展开详细目标 2 设定课题 • 分析成本发生结构 • 构成项目别展开目标 • 确认能否达成目标 • 导出改善课题、评价并制定先后顺序 • 选定重点战略课题 5 制定减少制造成本活动体系 • 作为厦工管理工具固化

18. 成本 达成制造成本的推进概念 2 设定制造成本目标的概念 • 树立制造成本目标并不是简单的只减少多少的概念，而是能够达成目标利润的水平。 2年后达成目标利润 预计销售价格 1,100 Illustrative 目前销售价格 1000元 1,000 年3％ 降低销售价格 6% 900 年5％ 销售价格 10% 940元 销售价格 800 乐观趋势 700 900元 600 悲观趋势 500 目前 2年后 比起降低多少不如是做出多少 销售价格 算出总成本 允许的制造成本 详细制造成本 目前制造成本 算出允许成本 900元 利润 10% 销售管理费 810元 110元 00元 制造经费 00元 700元 50元 人工费 000元 60元 悲观趋势的市场价格 590元 材料费

19. 成本 达成制造成本的推进概念 3 展开目标及导出课题 • 根据成本分类项目，为了达成综合目标采用Top-Down方式展开目标。 • 为了达成详细目标导出改善课题。 展开目标 导出课题 〈2次展开〉 〈3次展开〉 〈4~6次展开〉 〈1次展开〉 综合目标 制造变动费减少30% 直接材料费减少30% 主要材料费减少30% 0百万 O百万 OOO 百万 0百万 O百万 减少○○ 采购部件费减少30% Illustrative OOO 百万 OOO 百万 TOP DOWN 0百万 O百万 包装材料费减少30% 辅助材料费减少30% 0百万 O百万 装配用品费减少30% OOO 百万 导出 课题 0百万 O百万 加工消耗品费减少30% 0百万 O百万 外协加工费减少30% 公司内外协费减少30% 分材料展开 0百万 O百万 OOO 百万 减少制造固定费30% 外协加工费减少30% 0百万 O百万 0百万 O百万 直接劳务费减少30% OO 部门减少30% OOO 百万 0百万 O百万 OOO 百万 OO 部门减少30% 分工段展开生产性目标 0百万 O百万 一般管理费 减少30% 间接劳务费减少30% OO 部门减少30% 0百万 O百万 OOO 百万 OO 部门减少30% OOO 百万 0百万 O百万 分小组展开 维修费减少30% 间接费经费减少30% 0百万 O百万 BOTTOM UP 营销外损益减少30% 照明燃料费减少30% OOO 百万 0百万 O百万 分小组展开 劳务费减少30% 0百万 O百万 OOO 百万 广告宣传费减少30% 0百万 0百万 分小组展开

20. 生产效率 浪费的定义 1.所有无法产生附加价值的移动 工作和移动 ○不创造商品价值. . ○创造商品价值 - 生产出质量稳定畅销的物品 ▷所谓浪费? …制造现场中的浪费是指『只提高成本的生产的所有要素』 <<浪费是在妨心间把利益被偷掉>>

21. 革新 生产效率 工作的概念 2) 工作类型 ① 时间型: 认为以时间的长短来工作的类型(x) ② 动的类型: 认为以汗的量工作的类型(x) ③ 工作型: 认为做产生附加价值的工作的类型(o)

22. 纯作业 浪费 作业者的 动态 作业 没有附加价值的作业 生产效率 制造现场的作业和浪费 立即可以减少 作业待机 没有意义的搬运 中间制品的搬运 搬运时间 切削清洗 消除包装 配件加工 切削, 冲压, 焊接, 热处理, 粉刷, 组装 维持现有作业条件 查找配件 打开承包品包装 操纵驾驶按钮

23. 浪费区分 Loss的 例 改善观点 Loss의 ABCD LOSS A • 作业方法不合理 • 人员编成损失 • Layout布局不良 • 作业改善 • 工具/ 作业条件不良等 因制造方法产生的 附加时间 Method (制造方式) LOSS B 操作者的原因产生的 附加时间 • 操作者维修不良 • 缺勤引起的LOB不良 • 不熟练 • 机器性能低下 • 操作者怠慢、闲谈、脱岗 Performance (实施效率) LOSS C 因管理者产生的 附加时间 • 设备故障/ 瞬间停止 • 部品不良 • 计划量不足 • 机种切换 • 培训、大型活动 Utilization (活用/ 驾动率) LOSS D 因产品设计及工序流程 产生的附加时间 基本功能 • 作业较难的结构 • 需要多种工具的结构 • 无法通用的结构 • 复杂的结构 VRP. VE改善 生产效率 制造现场的Loss A, B, C, D 制造现场的损失应分门别类，针对问题进行改善

24. 生产效率 制造现场的8大浪费(丰田的8大浪费) 不好的超过.提前完成 傻傻等待的时间是浪费 拿起,放下.移动 流失时间. 过剩生产的浪费 待期的浪费 搬运的浪费 这是一定必要的作业吗？ 在库是头疼物 不必要的动势动是的浪费 加工自体的浪费 备库的浪费 动作的浪费 原材料.加工. 检验都是不良 … Claim 只能 持续发生 [未发挥隐藏的能力]勤劳者没有发挥能够改善现场的能力。 超过符合顾客需求的过于的活动而引起的不必要的资源浪费。 不良的浪费 能力的浪费

25. 生产效率 1生产效率及能力. 设备浪费与设备效率 • 一般对设备的效率，能力管理有以下管理体系，但针对我们工程特性，需要建立评估体系 工作时间 设备 工作率 负荷时间 管理浪费 停止计划 Shut Down 时间 稼动率 驾动时间 停止浪费 故障 机种切换 设备 综合 效率 性能 稼动率 精密驾动时间 速度浪费 瞬间停止 速度低下 良品率 价值驾动时间 不良浪费 不良 开机损失 6大设备的Loss 设备综合效率= 时间稼动率Χ 性能驾动率Χ 良品率

26. 生产效率 提高生产能力 • 通过科学化，系统化，正确判断生产能力及通过改善需要提高能力 1. 生产效率及能力 产能 Neck 1次改善后产能 目前产能 生产能力Neck 发生问题(Trouble)引起Neck 工程 • 各工程算出目前理论性准确的生产能力 • 考虑到运转率, 不良率等，算出较现实的生产能力 • 通过改善，展开提高生产能力的活动(1次Neck工程 改善后Neck工程…) • 对比生产能力，针对生产实绩，建立效率性管理体系及持续管理 Neck工程

27. 库存 库存掩盖住问题点库存 准备交替 缺勤 计划变更 品质不良 设备故障 物料短缺 信息错误 库存是所有恶的根源, 是显示企业的技术和管理水平的一种尺度. 库存和生产产品的附加价值没有任何关系.

28. 现金流的 恶化 利润 结构的 恶化 库存 保有库存所发生的费用 各种库存费用 库存费用比率 • 库存金额的利息 • 仓库费用 (土地, 建筑) • 物品管理费用 • 出入库费用 • 帐务不符产生的费用 (丢失等) • 报废费用拿取不良 • 设计变更 • 新产品出世 • 自然发生的不良 • 自然发生的损失 • 品质检验以及防止品质下降的费用 • 安全保安费用 • 退库费用 • 其他(搬运,、保管设备等) 库存费用比率 年库存费用 = 库存金额 一般情况 通过、同期化生产 彻底、压缩、库存 并 强化 体质 15%~45%

29. 库存 3.减少库存资产推进概念 减少库存概念 区分库存 • 改善库存管理概念: 库存量库存周转率 • 安全库存管理方式改善: 量管理期间管理 • 调整安全库存基准 • 缩短生产周期 • 计划周期的短循环 • 提升销售计划计划命中度 • 考虑销售计划达成率的生产计划 产品库存 推挤方法 明确制定目标 在制品 • 缩短生产周期(流水化生产) • 制定并管理标准在制品 明确改善课题 执行课题并持续不断 的实绩跟踪 材料 库存 • 订单周期的短循环 • 订单与交货指示分开运行 • 调整安全库存基准（国内、进口） • 缩短生产周期 正常 库存 • 长期库存,不用库存的处理及防止再发生 长期 库存

30. 品质 4.强化产品品质推进概念 目标品质展开并连接改善课题 质量目标 500hr 2500hr VIP 强化 产品竞争力 品质 采购 制造 研发 技术工艺 贡献度 产品 DPHU DPHU DPHU 工序 DPHU 1次交检合格率 DPU 部件 DPHU DPHU 市场品质 执行品质改善课 #1 #2 #3 设计品质 制造品质 部件品质 *根据事业部特点及管理水平部分会做出调整。

31. 品质 4.强化产品品质推进概念 □ 供应商实绩评价体系 扩大开展通过供应商的品质结果对品质优秀的供应商分配更多的采购量的评价制度。 评价项目 评价分数 等级评价 同一部件 供应商排名 调整采购量

32. Level 3 Level 5 Level 1 Level 2 Level 6 Level 4 标准化/固定 建立对策 分析因素 Theme 选定 了解效果 掌握现象 管 理 图 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 品质 3. 品质管理 统计工程管理… 总结要素 Stratification 坐标图 CHECK 特性因素图 不 LIST 良 率 时间 目视化管理 Pareto Diagram Histogram Scatter Diagram 特 性 A ; 防止失误 特性 B ( 预防管理 )

33. 1.可以发现除不良的体系 2. 不诱发不良的体系 3.可以预防不良的体系 4.维持高品质管理体系 品质 3. 品质管理 品质革新 … (1)品质问题改善着眼点 达到 高品质 水准 品质改善阶段 品质 问题 改善 着眼点

34. × × × × × × × × × “0”化 A 对策 B对策 A B C × × C对策 × × × × × × × × × × 慢性不良 × × × × × × × 品质 3. 品质管理 不良改善重点注意概念 • 所有不良无法一次性改善，但不良严重性, 影响力顺序选定项目需要集中改善 不良品质分类 慢性不良 A B C D A对策 重点改善 B对策 “0”化 A B C

35. 品质 3. 品质管理 品质分析方法… (1)R-f分析(5-Why) 针对任何问题分析原因时最少反复5次为什么(Why)，找出根本原因才能改善. 叫做[5-Why分析], 对结果找出因素叫[R-f分析]. f 5 f 3 f 4 Factor = Why Result Factor Factor Factor Factor Factor R Factor f 2 f 1 Factor Factor Factor Illustrate

36. 品质 3. 品质管理 品质分析方法… (2) 毁灭慢性不良PM分析 PM的来源 PM分析定义 PM分析指「慢性化问题导入到现象原理ㆍ原则 物理性解释, 查明Mechanism异常思维方法.」 ● 为了慢性问题点现象 “0”化 ● 为了消除原因解释因素. ● 为了达成“0”找出全部缺点 ● 分析ㆍSystematic 看事物方法, 思考方法 PM分析不是单纯的改善手法 “看事物方法, 思维(思考)方法为重点. P Phenomena(non) 现象 Physical 物理性解释 现象机制论解释 Mechanism 设备机制论解释 Machine M Man 设备/人/材料/方法除外 推理关联性 Material Method 分析 因素解释分析化 系统化思维方式 慢性品质问题通过PM分析毁灭!!

37. 品质 3. 品质管理 品质分析方法… (2) 毁灭慢性不良PM分析 • PM分析适应Level 品质不平 3阶段 维持· 固定 不 良 「0」 2阶段 JUMP 不 良 1% 1阶段 JUMP 不 良 3 ∼ 4% 适应改善 技术 老型改善手法 • 特性因素图 • 5–Why分析等 为了达到“0”，适应改善思维方式 • PM 分析

38. 品质 3. 品质管理 对问题FMC的认识 有问题本身不是问题. “问题得不到解决、放任自流才是真正的问题” 任何问题都可以解决 问题得不到改善，是因为没有为解决问题而努力到提出可行的解决方案。

39. 5S 5S的推进目标 5 S • 资源、水浪费 • 排除空间浪费 • 减少在制品、库存 剔除不需品及 过多物品 整理 3定观点活动推广 • 减少作业损时间 • 缩短准备时间 • 高品质 • 高生产性 • 低成本 • 优秀的职场 •  安全的职场 整顿 • 排除故障 • 提升品质 • 检查设备、治工具清扫 解除灰尘、锈迹、 赃物 清扫 构建清洁的 工作环境 • 维持清扫 • 维持安全、卫生 清洁 • 遵守规章制度 • 可信赖的氛围 • 明朗的职场生活 习惯的行为 日常化

40. TP推进 韩国企业制定目标的顺序1. 制定具体目标与达成战略 将创造收益作为革新目标、使全员参与系统性推进革新、 将革新经营技法作为革新动力 导出能够发挥成本竞争力、营销力、产品力、组织能力、 等核心力量的核心课题、强力推行并跟踪。 创造收益 革新 目标 革新经营 革新 动力 革新力量 成本竞争力 营销力 商品能力 成本(Cost) #课题1 #课题2 商品能力 #课题1 #课题2 营销力 #课题1 #课题2 组织力量 #课题1 #课题2 组织力量 核心课题

41. TP推进 2.综合革新经营(TP–Mgt.)的特点 TP-Management : Total Productivity Management 推进阶段 推进特点 目标及课题展开 设定综合目标 • 不是制定可以达成的合计方式的目标，而是要制定分析经营环境后的生存目标(战略性应当的目标) 领导 目标展开 • 为达成综合目标导出核心价值并对各个部门做Top-down 方式的目标 分解 目标 展开 干部 选定课题 • 不是只解决看得见的问题，而是根据目标的展开系统性的开展课题 • 目标与课题的关联性要明确,并以重点思考主义选定改善课题 • 管理对目标的贡献度、认识课题的重要性 负责人 组织体系 课题 • 为彻底执行所有课题建立推进组织架构 执行跟踪 综合目标 – 个别目标 - 课题明确衔接 • 对执行情况作定期的跟踪并通过确认成果做到必达成综合目标。

42. TP推进 1.全公司体制改善活动推进战略 为确保收入结构利润最大化与强化产品竞争力是必须要执行的。为达成此结构第一年度首先选定执行5个核心课题，为达成总体目标采用TP-Mgt综合目标管理技法来推进。 营销 装载机 挖掘机 桥箱 小型机 叉车 道路机械 营销部门&以整个事业部（除泵车）为对象推进 扩大销售 增多销售额 强化交期对应能力 达成生存成本 TP–Mgt. 目标管理기법으로 돌파 创出利润 达成基本营业利润 减少库存资产 强化产品品质 产品竞争力 强化产品规格

43. TP推进 韩国企业制定目标的顺序3. 将目标分解给各组织 大部分的韩国企业为达成经营成果、运行目标管理制度，为达成成本、利润灵活应用方法论。 展开目标 导出课题 〈2次展开〉 〈3次展开〉 〈4~6次展开〉 〈1次展开〉 综合目标 制造变动费减少30% 直接材料费减少30% 主要材料费减少30% 0百万 O百万 OOO 百万 0百万 O百万 减少○○ 采购部件费减少30% OOO 百万 OOO 百万 0百万 O百万 包装材料费减少30% 辅助材料费减少30% 0百万 O百万 装配用品费减少30% OOO 百万 导出 课题 0百万 O百万 TOP DOWN 加工消耗品费减少30% 0百万 O百万 外协加工费减少30% 公司内外协费减少30% 分材料展开 0百万 O百万 OOO 百万 减少制造固定费30% 外协加工费减少30% 0百万 O百万 0百万 O百万 直接劳务费减少30% OO 部门减少30% OOO 百万 0百万 O百万 OOO 百万 OO 部门减少30% 分工段展开生产性目标 0百万 O百万 一般管理费 减少30% 间接劳务费减少30% OO 部门减少30% 0百万 O百万 OOO 百万 OO 部门减少30% OOO 百万 0百万 O百万 分小组展开 维修费减少30% 间接费经费减少30% 0百万 O百万 BOTTOM UP 营销外损益减少30% 照明燃料费减少30% OOO 百万 0百万 O百万 分小组展开 劳务费减少30% 0百万 O百万 OOO 百万 广告宣传费减少30% 0百万 0百万 分小组展开

44. TP推进 韩国企业制定目标的顺序4. 建立运行体系 目标/课题展开: TP (Total Productivity Management) 推进阶段Key Point Ⅲ Ⅱ Ⅳ Ⅰ 制定目标 选定课题 执行课题 变化管理 • 制定全公司 综合目标:制定战略性应当的目标 • 目标展开: 事业部/部门等下属组织单位目标分解(Top-Down方式) 全公司综合目标 1 设定综合目标 2 展开详细目标 A 事业部 目标 B 事业部 目标 C 事业部 目标 营销부문 目标 • 事业部/部门单位分解目标后为达成目标导出执行课题 • 课题别预测成果并确定课题 • 课题详细设计及解决方法论 A1部门目标 A2部门目标 A3部门目标 A4部门目标 A5部门目标 目标展开(重点) 贡献度 3 产品 课题展开 工序 材料 • 制定课题执行计划 • 课题的具体执行及确认成果 课题别活动目标 贡献度 展开对策 4 建立执行体系 实施对策 详细日程、推进 • 成果评价体系设计及制定计算基准 • 建立表彰体系（表彰、人事挂钩） • 跟踪组织别、课题别执行情况（进度、成果），成果表彰 课题别达成目标 5 执行、跟踪 部门别达成目标 达成综合目标 6 达成综合目标

45. TP推进 PDCA Cycle 根据PDCA 周期运营才不是一时性的效果而是能够确保持续性及效率性 下期计划Feedback Action 措施 Plan 计划 Check 确认 Do 实行

46. 人事制度 2. 详细诊断 人事制度重点管理要素 4)人事管理 设计聘用人才System (设计培训, 提高Skill体系） • 根据岗位需要招聘相应人才 • 合理的分配能力（力量） • 工作战略与计划链接需要人才招聘计划. • 为了达成公司Vision任职当中最高 Global 拥有专业力量为最终目标 1 聘用 System 培养体系 培养人才和 成果管理 4 2 评估/ 薪新资体系 • 确保能力和知识，通过现场实践创出可见性成果 • 执行结果根据（成果/作用)评估/新资 执行体系 3 • 对执行结果公正评估与报酬相联 • 评估结果以后反应到培养人才战略 (评估/新资体系) 根据目标管理强化执行力评估

47. 人事制度 2. 详细诊断 人事制度现况及课题 4)人事管理 现 象 课 题 • 制作招聘标准 • 招聘职员时按照招聘标准 • 根据岗位需求为中心，合理的分配及调度 • 按部门针对需要人才，需要具体标准.-举例焊接工出现大量不良后聘请专业性人才的案例. 聘用 • 建立培训及训练计划 • 流动性: 职务调动/对安排的标准? • 培训/训练制度: 公司发展与战略链接 • 为提高自身能力，需要计划 培养 • 建立目标管理体系 • 按组织单位目标和达成度管理 • 达成目标建立运营Process • 达成目标建立课题和支援体系 • 日常工作当中起点统一 • 各部门工作目标及改善目标没有 执行(成果) • 补充评估管理体系 • 再检查薪资制度 • 对成果评估公正性确保透明性 • 薪资体系及对奖金确保适当性 • 对于结果适当性反应到人事评估及提高职员满意度. • 现场评估有，但执行力还是？ • 办公室职员评估还没有 • 职员内部满意度无法了解 评估/薪资 Key Word : 能力为主的人事制度, 合理公平评估体系

48. 人事制度 4. 人事管理 评估及薪资制度 为评估成果指标基准 内容Image 管理者评估表格 招聘管理 培养职员 目标及执行管理 评估及薪资制度 学习和成长 劳资/人迹资源/职员等 客户 满足客户/合作伙伴 办公室评估表格 BSC观点指标 VISION/战略/评估 现场员工评估表格 财务成果 经营状态及成长性 内部过程 生产性/品质/费用 Key Word : 评估要公平公正，评估的结果也要得到被评估人的认可

49. 革新必要性 • 知名企业的条件 • 介绍革新技法 • 经营诊断方法 • 先进企业研修介绍 • FMC介绍 • 介绍FMC革新案例 Table of Contents

50. 经营诊断推进步骤 我FMC公司在顾客无法提出革新活动的情况下也能客观科学地根据下列步骤推进咨询服务。 企业诊断 根据FMC诊断手册对贵公司的问题点分职能做诊断 导出改善点 根据诊断基准导出薄弱点与需补充的事项 为改善贵公司的管理水平与经营环境的问题点，树立3-5年的 革新方向 树立革新方向 选定课题 通过与贵公司的协商、根据急缓轻重选出优先需要执行的课题 成立推进 组织并实施 选定革新课题、树立革新组织、与咨询顾问一起为了取得好的经营成果推进革新活动