Ledelse og patientforløb - ledelsesmæssige udfordringer, muligheder og handlinger

1. Ledelse og patientforløb- ledelsesmæssige udfordringer, muligheder og handlinger Eva Zeuthen Bentsen Institutleder Ledelse, Politik og Filosofi CBS

2. Om patientforløb • Tværfaglig proces • Fokus på nye faglige rationaler (samarbejde, kommunikation, koordinering, kontinuitet) • Opgør med etablerede rutiner og magtområder • Udfordrende…

3. Patientforløb – indtil nu • Standardisering • Regler • Henvisning til servicemål • Patientinformation • Koordination af mange aktører • Videnskabelig evidens/nytteværdi? • Ansvarlighed • Afkrydsningslogik

4. Patientforløb • Ikke så meget nytænkning og borgertænkning • Ikke så meget brugerinddragelse • Få kvalitative studier • Høj grad af formalisering • Passer til simple produkter og faste omgivelser

5. Ledelse generelt • Tage ansvar • Prioritere • Symbolik • Belønning • Rutiner • Regler • Italesættelse • Konkretisering

6. Rationaler for styring • Økonomi – ja (80erne) • Lægefaglighed – ja (60erne og 90erne) • Professionsdominans – ja (hele tiden) • Patienten i centrum?

7. Determinanter for sammenhængende patientforløb Empirisk: • Kontaktpersoner • Indlæggelsessamtaler • Udskrivningssamtaler Teoretisk: • Kobling til intentioner og motivation • Mulighed for lokal eksperimentering • Fokus på systemets og organisationens rationaler

8. Teoretisk referenceramme for at diskutere ledelse og forandring

9. Teoretisk referenceramme – sæt patientforløb ind…

10. Eksempel: Hvis patientforløb skal ledes..

11. Lederen som entrepreneur • At være leder er at være entrepreneur. • At bygge op og konstruere udfra noget eksisterende • At det - ligesom entrepreneur rollen - kræver faglighed - et kendskab til klinikkerne og specialerne - for at blive og være respekteret, for at kunne gennemskue hvad der sker på afdelingen og for at kunne gå i detaljer • At det kræver handling - dvs. en bevidsthed om at det som leder er muligt at gøre en forskel.

12. Lederen som kulturskaber • Ledelse er skabelse af kulturelle grupperinger, ændringer af disse og etablering af nye. • Patienten skal være udgangspunktet for den nye gruppering. Faggruppeidentiteten - som er den gode side af grupperingen i læger, sygeplejersker og administratorer – udskiftes med patientorienteringen - som den gruppe medarbejderen føler loyalitet overfor.

13. Lederen som sprogskaber • Ledelse er italesættelse • Konstante forklaringer og rationaliseringer af de beslutninger som man selv og direktionen træffer • Forklaringer som skaber klarhed og forståelse overfor ledere, overfor medarbejdere, overfor patienter.

14. Lederen som mediator • De største "slagsmål" kæmpes internt • Overlægegruppen - med velerhvervede rettigheder, frihedsgrader og en utrolig autonomi og selvfølelse - har svært ved at acceptere ledelse som handling og ikke som administration.

15. Hvad muliggør kulturelle brud ? • Brud er bevidste og kræver opmærksomhed omkring sociale regler • Brud kræver symbolske markeringer • Brud indebærer skabelse af nye og alternative kategorier; her patientforløbet. • Det kognitive mønster er eksplicit og verbaliseret.

16. Hvad muliggør brud på sociale strukturer ? • “agency implies power ” og forudsætter en vis hierarkisk positionering • de sociale strukturer skal løbende forhandles og outcome bestemmes af individuelle relationer og karakteristika. • fagligheden er et centralt element i de sociale strukturer og identitetsdannelsesprocesserne

17. Hvad muliggør brud på rutiner • at sætte grænser (når der begås fejl), om løbende at forhandle disse grænser (når nogle medarbejdere begår fejl eller ikke lever op til deres arbejdsforpligtelse) • at være ude i klinikkens dagligdag således at man som leder oplever, når der brydes med standarder