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Wettbewerbsvorteil familienbewusste “Mitarbeiter”- politik - adidas-Salomon AG - Matthias Malessa 22. Juni 2004 PowerPoint PPT Presentation


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Wettbewerbsvorteil familienbewusste “Mitarbeiter”- politik - adidas-Salomon AG - Matthias Malessa 22. Juni 2004. Agenda. Entwicklung und strategische Ausrichtung Flankierende Human Resources Strategie Das olympische Dorf (Unternehmenskultur) Core process: Retain Work-life balance

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Wettbewerbsvorteil familienbewusste “Mitarbeiter”- politik - adidas-Salomon AG - Matthias Malessa 22. Juni 2004

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Presentation Transcript


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Wettbewerbsvorteil familienbewusste “Mitarbeiter”- politik

- adidas-Salomon AG -

Matthias Malessa

22. Juni 2004


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Agenda

  • Entwicklung und strategische Ausrichtung

  • Flankierende Human Resources Strategie

    • Das olympische Dorf (Unternehmenskultur)

    • Core process: Retain

      • Work-life balance

      • Soziales und Umwelt

      • Company Sports

  • In a nut shell...


Entwicklung und strategische ausrichtung die anf nge in den 20er jahren l.jpg

Entwicklung und strategische AusrichtungDie Anfänge in den 20er Jahren


Entwicklung und strategische ausrichtung adi dassler der mann der adidas den namen gab l.jpg

Entwicklung und strategische AusrichtungAdi Dassler – der Mann, der adidas den Namen gab


Entwicklung und strategische ausrichtung horst dassler der mann der sportsponsoring entwickelte l.jpg

Entwicklung und strategische AusrichtungHorst Dassler: Der Mann, der Sportsponsoring entwickelte

  • Adi Dassler stirbt 1978

  • Sein Sohn Horst leitet adidas

    bis zu seinem überraschenden

    Tod 1987

  • Ist der Gründer des modernen

    Sportsponsoring

  • Er macht die Drei Streifen zu einem globalen Symbol im Sport

  • Er leitet den Turn-around ein


Entwicklung und strategische ausrichtung die 90er jahre restrukturierung und turnaround l.jpg

Entwicklung und strategische AusrichtungDie 90er Jahre – Restrukturierung und Turnaround

  • 1985 – 1995: Industrielle Restrukturierung

  • 1990: Dassler-Familie verkauft adidas an Bernard Tapie

  • 1992: Rekordverlust von 152 Mio. DM bei 2,6 Mrd. DM Umsatz

  • 1993: Übernahme der Führung durch Robert Louis-Dreyfus und Christian Tourres

  • 1993 – 1998: Restrukturierung von Marketing und Vertrieb

  • 1995: Erfolgreicher Börsengang in Frankfurt und Paris

  • 1998: Akquisition von Salomon

  • 2000: Herbert Hainer übernimmt Vorstandsvorsitz


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Entwicklung und strategische Ausrichtungadidas-Salomon heute

  • Ein globales weltumspannendes Unternehmen

  • Zweitgrößtes Sportartikelunternehmen der Welt

  • Bestes Marken-Portfolio in der Industrie

  • Weltweit 112 Tochtergesellschaften

  • Eine junge Mannschaft mit Leidenschaft für den Sport …

  • …die das Olympische Dorf verkörpert


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Sports Performance

Sports Heritage

Sports Style


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Entwicklung und strategische AusrichtungDer Blick nach vorne – klare Ziele und strategische Ausrichtung

  • Konsumentenorientierte Konzernstruktur, Ausbau der eigenen Handelsaktivitäten

  • Ausbau der führenden Stellung bei Design und Innovation

  • Führungsposition in allen wichtigen Absatzmärkten

  • Operationale Stärke (Supply Chain)

  • Konzentration auf Finanzkraft

  • Starkes Engagement im Bereich Soziales und Umwelt

  • und …


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Entwicklung und strategische AusrichtungDer Blick nach vorne – klare Ziele und strategische Ausrichtung

  • Die Mannschaft, der Mitarbeiter als Key Asset


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Das Olympische Dorf

Wir sind wie das

Olympische Dorf …

international, dynamisch, vielfältig, kompetitiv

… verbunden durch gemeinsame Werte.


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World of Sports, Herzogenaurach

Adi-Dassler-Straße, Herzogenaurach

Amsterdam / Netherlands

Hong Kong, China

Das olympische Dorf

Annecy / France

Portland, Oregon / USA

Carlsbad, California / USA


Die adidas salomon gruppe l.jpg

Die adidas-Salomon Gruppe

  • 16.000 Mitarbeiter in mehr als 110 Ländern=> International

  • 3 Hauptmarken (adidas, Salomon, TMaG)=> Corporate Culture Mix

  • Durchschnittsalter der Mitarbeiter weltweit ist 35 Jahre=> Junge, hungrige, anspruchsvolle Belegschaft

  • Mehr als 300 ausländische Mitarbeiter aus 40 verschiedenen Nationen arbeiten in Herzogenaurach auf der “World of Sports” (Headquarters)=> Kulturelle Vielfalt

  • Alle Anstrengungen fokusieren sich auf die Sportartikelindustrie=> Shared Spirit


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Flankierende HR- Strategie

  • Ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Teamgeist, Leidenschaft, Einsatzbereitschaft und Ergebnisorientierung stimuliert.

  • Eine Leistungskultur aufzubauen, die, auf überzeugender Führungskompetenz basierend, einen Nährboden für Sieger bereitet.

  • adidas-Salomon zum begehrtesten Arbeitgeber zu machen.


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Core Process: Retain

…Ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Teamgeist, Leidenschaft, Einsatzbereitschaft und Ergebnisorientierung stimuliert.

Die Besten zu fordern, zu fördern und zu halten heißt:

 “best employer” zu sein

 kontinuierlich zu entwickeln

 attraktiv zu entlohnen

 eine Lern- Informations- Leistungs- Lebenskultur zu pflegen. WORK HARD, PLAY HARD AND HAVE FUN !


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Core Process: Retain

  • Investition in unsere Kultur,Hauptprogramme der adidas-Salomon gruppe:

    • Relocation/Integration services an den Hauptstandorten

    • Global Transfer Policy mit wettbewerbsfähigen Transfer- benefits

    • Work Life Balance Initiative

    • Internationale Schule (FIS) in Herzogenaurach / Germany

    • International Women’s Group

    • Attraktive Recreation- / Fitness Programme an den Hauptstandorten


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Work Life Balance

Service for families

Ergebnis des

Audits:

Place of work

Workingtime

Info & Communi-cation

Leadership

competence

Personal development


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Work-Life-Balance

In Workshops wurden, basierend auf der vorliegenden Befragung, Verbesserungsmöglichkeiten erörtert und beschlossen:

  • Arbeitszeit: Kapazitätsüberlastung entgegnen; Ausweitung der flexiblen Arbeitszeitmöglichkeiten-> Vertrauensarbeits- zeitmodell eingeführt, Förderung von Teilzeitmodellen (Teilzeitquote Angestellte bei 14% (12%)), Sabatical

  • Arbeitsort:Dezentrales Arbeiten fördern-> BV Tele-arbeit unterzeichnet, engere Einbindung der Mitarbeiter in Elternzeit

  • Kommunikation: Innerbetriebliche Kommunikation zum Thema Work-Life-Balance fördern ->Intranet-seite gestartet, Work-life Spezialist eingestellt.


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Work-Life-Balance

  • Führungskompetenz: Familienbewußtes Führungsverhalten fördern ->Work-life-balance Modul im Trainigsplan verankert

  • Personalentwicklung: Fort- und Weiterbildungsangebote familienbewußt organisieren -> Mitarbeiter während der Elternzeit stärker einbeziehen, Beratungsstelle eingerichtet

  • Service für Familien: (Eigen-) Initiativen zur Unterstützung von Familien fördern, Ferienbetreuung von Mitarbeiterkindern im 2ten Jahr, Vorschulkinderbetreuung mit lokalen Trägern eingerichtet. Ein “Familienevent pro Jahr, diese Jahr “Tag der offenen Tür im Juni 2004.” (Letztes Jahr Ausflug zum Legoland)


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Soziales und Umwelt

Wachsende Bedeutung für den Unternehmenserfolg –

u.a. im Bereich der Fremdfertigung

  • Führend in unserer Kategorie - Dow Jones Sustainability Index

  • Im neuen FTSE4Good Europe Index gelistet

  • “AAA” Umweltbewertung durch Innovest

  • Sozial- und Umweltbericht veröffentlicht


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Company Sports

Ein umfangreiches Fitness- und Wellness Programm für unsere Mitarbeiter und deren Familien

  • Hilft Mitarbeiter zu “locken” und zu halten

  • Steigert die Fittness, Motivation und den Teamgeist

  • Fördert die informelle Kommunikation

  • Hilft neue Mitarbeiter zu integrieren

  • Bietet “Vorsorge” statt “Reha”

  • Unterstützt physische sowie psychische Balance und hilft neue Energie freizusetzen

  • Paßt zu uns!


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adidas - Salomon AGin a nut shell

Unser Ziel, die Nummer 1 zu sein, wird in unserem Personal-management über drei Hauptsäulen unterstützt:

  • Ein an Leistung und Werten orientiertes Arbeitsumfeld, das auch Lebenskultur ist

  • Eine Personalentwicklung, die über die Entfaltung der Qualifikation und Kompetenz des Mitarbeiters eine starke Führungskompetenz anstrebt

  • Ein leistungorientiertes Entlohnunskonzept


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Work-Life-BalanceWork hard, Play hard !

Q&A


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