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1/113. Objectivos pedag

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Presentation Transcript


1. Bateria de slides/transparências Da liderança situacional à liderança transformacional

2. 1/113 Objectivos pedagógicos Valorizar o processo de liderança no seio das organizações; Distinguir liderança de gestão.

3. 2/113 Gestor vs Líder Gestor ou chefia: função em que se tem a seu cargo um grupo de colaboradores; Líder é aquele que tem: “capacidade de influenciar um individuo ou grupo de modo a que estes atinjam os objectivos definidos” Robbins (2000).

4. 3/113 Gestor vs Líder Liderança formal ou estatutária posição particular, atribuída pela organização, dependente do estatuto formal; Liderança informal ou emergente aquele que os seus colaboradores percebem como quem mais fomenta o alcance de objectivos. É independente da posição formal.

5. 4/113 Teoria dos traços de personalidade (antes da II Grande Guerra)

6. 5/113 Teoria comportamental (desde a II Grande Guerra aos anos 60)

7. 6/113 Os estudos de Iowa (anos 40) Estilo autocrático: A soberania é do líder; É ele quem decide; Reparte as tarefas; Exerce coerção ou exige a submissão; Estilo democrático: O líder orienta e debate; Participa nas actividades e discussões; Potencia a participação dos membros do grupo; Estilo laissez-faire: O líder dá total liberdade; Mostra-se disponível; Não participa nas actividades; Não intervém em decisões.

8. 7/113 Os estudos de Iowa (anos 40)

9. 8/113 Os estudos de Ohio e Michigan (anos 40/60) Líder mais centrado nas pessoas: Centra-se nas relações com os colaboradores; Ajuda-os e trata-os como iguais; Líder mais centrado nas tarefas: Centra-se nos modos de estruturação do trabalho; Centra-se nas relações de trabalho; Centra-se no cumprimentos de objectivos;

10. 9/113 Os estudos de Fiedler (anos 70) - Modelos contingenciais

11. 10/113 Objectivos pedagógicos Identificar os princípios subjacentes ao modelo de liderança situacional.

12. 11/113 Conceitos chave DIRECTIVIDADE Quantidade de direcção que o líder coloca aos colaboradores para a realização das tarefas; Comportamento tarefa. APOIO Quantidade de apoio socio-emocional, que o líder proporciona aos seus colaboradores; Comportamento relacionamento. MATURIDADE Habilidade (competências, capacidades, conhecimentos, experiências, etc.); Disposição (grau de empenhamento, motivação, comprometimento, vontade).

13. 12/113 O modelo de Liderança Situacional (anos 60 até à actualidade)

14. 13/113 O modelo de Liderança Situacional (anos 60 até à actualidade)

15. 14/113 Objectivos pedagógicos Identificar os princípios subjacentes ao modelo de liderança transformacional.

16. 15/113 Liderança transacional vs Liderança transformacional Liderança transacional Procura a compatibilização dos objectivos dos colaboradores com os objectivos das organizações; Gestão das trocas entre os colaboradores e os líderes (desempenho por recompensas). Liderança transformacional Procura a mudança dos colaboradores, numa lógica de empowerment; O objectivo é que os colaboradores se tornem agentes de mudanças e do desenvolvimento da organização.

17. 16/113 Liderança transaccional Procura a compatibilização:

18. 17/113 Liderança transformacional Procura a transformação dos colaboradores: Agentes do desenvolvimento da organização.

19. 18/113 Liderança transformacional Os líderes transformacionais reconhecem-se facilmente por oferecerem aos seus colaboradores uma visão ou estratégia excitante.

20. 19/113 Liderança transformacional Tem a capacidade de fazer emergir emoções fortes de confiança e lealdade; Tem a capacidade para inspirar os “outros”: Para que se sintam motivados para alcançarem níveis elevados de desempenho.

21. 20/113 Liderança transaccional vs Liderança transformacional

22. 21/113 Liderança carismática

23. 22/113 Modelo FRL - Full Range of Leadership

24. 23/113 I 1 – Influência ideológica O líder corre riscos; O líder é audaz; O líder demonstra no seu quotidiano a defesa das suas ideias através da sua conduta ética e moral. Por essa razão são seguidos e admirados, por via de uma identificação dos colaboradores com as suas ideias.

25. 24/113 I 2 – Inspiração motivacional O líder é capaz de estabelecer metas ambiciosas e desafiadoras para os seus colaboradores; O líder incrementa o entusiasmo e optimismo no seio das equipas de trabalho; O líder envolve-se com os seus colaboradores na definição e discussão dos assuntos importantes para a organização.

26. 25/113 I 3 – Estimulação Intelectual O líder estimula os seus colaboradores para que se esforcem pelo próprio desenvolvimento intelectual e para que sejam criativos; Nunca critica publicamente falhas individuais; Solicita aos seus colaboradores novas ideias e formas de solucionar problemas.

27. 26/113 I 4 – Consideração Individual O líder dá especial atenção às necessidades e às circunstâncias de vida de cada um dos indivíduos; Cada um deles é estimulado a desenvolver o seu potencial individual.

28. 27/113 CR (Contingent Reward - Reforços Contingenciais) Com reforços contínuos dos comportamentos positivos dos colaboradores o líder estabelece transacções construtivas; Consegue incrementar a motivação e elevados desempenhos; O líder é capaz de satisfazer as necessidades dos colaboradores, por troca de elevados desempenhos; Estabelece objectivos mas é claro relativamente aos benefícios que têm em troca desses desempenhos; Elogia e reforça frequentemente, usando a recompensa de cariz psicológico .

29. 28/113 MBE (Management By Excepcion - Gestão Pela Excepção) O líder interage com os colaboradores tendo em vista adequar desvios ou corrigir falhas e erros; Atenção elevada às falhas e erros no seio das equipas. MBE-A (Activa) - o líder actua de imediato no sentido de evitar acções negativas, erros, falhas de desempenho; MBE-P (Passiva) - o líder espera passivamente desvios, erros para tomar acções correctivas .

30. 29/113 LF - Laissez-Faire O líder é pouco presente, ou mesmo ausente; Redução das transacções com os colaboradores a níveis mínimos.

31. 30/113 Comportamentos típicos do líder carismático Boa gestão de impressões: Para manter a confiança dos colaboradores no líder; Visão que define as tarefas em termos de objectivos ideológicos: Para manter o compromisso dos seguidores; Grande expectativa e confiança nos seus colaboradores: Para aumentar a auto-confiança destes; Transformar o seu próprio comportamento num exemplo e se for necessário dar o primeiro passo na execução de uma tarefa: Para envolver os seus colaboradores.

32. 31/113 Objectivos pedagógicos Ter “interesse real pelos outros” como processo de conhecimento da realidade específica dos colaboradores; Utilizar a “escuta activa” como processo de conhecimento do “outro”; Promover a confiança nas relações interpessoais.

33. 32/113 Liderança e comunicação Os líderes só conseguem alcançar os objectivos porque trabalham e interagem com “os outros”, e para isso o requisito é manter uma comunicação constante.

34. 33/113 As trocas comunicacionais

35. 34/113 Barreiras à comunicação Filtragem: O emissor manipula informação para agradar ao receptor; Erros de percepção: Tendência para projectar os interesses e expectativas do próprio no processo comunicacional; Excesso de informação: Os indivíduos não conseguem processar demasiada informação; Defesa: Os indivíduos sentem-se ameaçados e tendem a reduzir a sua capacidade de comunicar eficazmente; Linguagem: Muitas vezes damos sentidos diferentes às mesmas palavras.

36. 35/113 A compreensão e o conhecimento do colaborador Processo de comunicação analógica: Gestos; Postura corporal; Tom de voz; Ritmo da linguagem, etc.. Todas as mensagens que não são enviadas através de códigos linguísticos ou outros. É “impossível não comunicar”, analogicamente .

37. 36/113 A compreensão e o conhecimento do colaborador Processo de comunicação Digital: As “palavras”; Mensagens CODIFICADAS NUMA DETERMINADA LÍNGUA (ou outros códigos - por ex.: o código gestual português). São as mensagens que implicam uma descodificação do que se pretende transmitir

38. 37/113 A compreensão e o conhecimento do colaborador É através do processo de comunicação analógica que transmitimos cerca de 90% das mensagens nas relações que estabelecemos com os “outros”, principalmente sentimentos presentes nas relações.

39. 38/113 Razão vs Emoção

40. 39/113 Exemplos de emoções IRA: fúria, ressentimento, cólera, exasperação, indignação, irritabilidade. TRISTEZA: dor, desânimo, desalento, melancolia, abatimento. MEDO: ansiedade, apreensão, nervosismo, receio, aflição, pavor, horror. PRAZER: felicidade, alegria, alívio, contentamento, satisfação, agrado. AMOR: aceitação, amizade, confiança, bondade, fascínio. SURPRESA: espanto, assombro, admiração. AVERSÃO: desprezo, desdém, repugnância, nojo, desagrado. VERGONHA: culpa, embaraço, remorso, humilhação, arrependimento.

41. 40/113 Escuta Activa Fazer um esforço para ouvir precisamente o conteúdo da mensagem; Tentar perceber as emoções e sentimentos do emissor, através do modo como este envia a mensagem; Corresponder aos sentimentos do emissor; Reparar em pistas “analógicas” que o emissor possa enviar, como mensagens subentendidas, aspectos contraditórios ou mensagens misturadas; Reformular para o emissor o que o receptor pensou perceber.

42. 41/113 5 dimensões da “confiança” Integridade: refere-se á honestidade; Competência: relaciona-se com as capacidades técnicas e interpessoais que um indivíduo possui; Consistência: tem a ver com a coerência nas diversas situações; Lealdade: tem a ver com a vontade que temos de proteger alguém, ou de agir de acordo com alguém, sem no entanto agir de forma oportuna; Esperança que temos de que o “outro” está a agir de boa fé e que podemos confiar inteiramente nele.

43. 42/113 Directrizes para uma comunicação facilitadora de “confiança” Organizar a comunicação de forma simples e clara; Os “receptores” medem as intenções por detrás das frases, por isso devemos ser directos; Quando existe pouca informação acerca de algum assunto, o mais importante é ser sincero.

44. 43/113 Objectivos pedagógicos Gerir as próprias emoções em situações de exigência e complexidade; Actuar de acordo com objectivos auto-propostos; Actuar tendo em vista a auto-motivação e auto-satisfação.

45. 44/113 Inteligência Emocional

46. 45/113 Inteligência Emocional

47. 46/113 Inteligência Emocional

48. 47/113 Dimensões da Inteligência Emocional

49. 48/113 Gestão de Conflitos … O conflito é visto como algo natural e inevitável nas situações de relacionamento entre indivíduos. Sendo algo natural e inevitável deve ser aceite como tal e também gerido para que se torne gerador de novas energias…

50. 49/113 Consequências dos Conflitos Efeitos positivos: Mobilização para a acção; Estimulação de mudanças, criatividade, e inovação; Melhor qualidade de decisões; Aumento da coesão interna.

51. 50/113 Gestão de Conflitos

52. 51/113 Gestão de Conflitos

53. 52/113 Gestão de Conflitos

54. 53/113 Gestão de Conflitos

55. 54/113 Gestão de Conflitos

56. 55/113 Modelo da Assertividade

57. 56/113 Modelo da Assertividade

58. 57/113 Método de resolução de problemas Identificar e definir o conflito; Gerar soluções possíveis; Avaliar as soluções; Decidir qual a melhor solução; Implementar a solução; Avaliar os resultados.

59. 58/113 Objectivos pedagógicos Identificar os factores motivacionais chave no desempenho das pessoas e equipas de trabalho; Utilizar técnicas de motivação.

60. 59/113 A compreensão e o conhecimento do colaborador O que é a motivação? Etimologicamente deriva do latim motus, que significa algo que mobiliza o indivíduo para a realização de qualquer actividade.

61. 60/113 Pirâmide das necessidades de MASLOW (1954)

62. 61/113 Teoria dos factores motivacionais e higiénicos (Herzberg - 1966) Satisfação O que gera ou não satisfação? Factores motivacionais ou intrínsecos: Factores relacionados com o trabalho; A sintonia da pessoa com o seu trabalho; Percepção de possibilidade de desenvolvimento das suas capacidades. Insatisfação O que gera ou não insatisfação? Factores higiénicos ou extrínsecos: Factores relacionados com as condições de trabalho; Ambiente social; Condições de trabalho.

63. 62/113 Como funciona a motivação? Motivação intrínseca: Os motivos que levam um indivíduo a agir têm como finalidade a auto-satisfção, o “gozo” que isso lhe causa. Motivação extrínseca: Os motivos que levam um indivíduo a agir, têm como finalidade a obtenção de recompensas externas.

64. 63/113 Estratégias de motivação Os líderes devem ser sensíveis às diferentes necessidades e desejos dos colaboradores; Os colaboradores devem ser tratados de forma justa e equitativa; Os líderes devem clarificar qual o esforço que conduz ao desempenho eficaz; As organizações devem implementar metas que tenham forte valência positiva para os seus membros.

65. 64/113 A Gestão do empowerment Acto de dar aos colaboradores meios e formas de estes deterem algum poder sobre o seu trabalho

66. 65/113 A Gestão do empowerment 1º PASSO - Atenuar constrangimentos que poderão influenciar o empowerment: Receio dos líderes e gestores; Receio de mudar as regras; Ambivalência dos colaboradores; Ser dada apenas uma oportunidade; Acabar por premiar os indivíduos ainda com mais responsabilidade.

67. 66/113 A Gestão do empowerment 2º PASSO - É recomendável neste processo : Uma análise da realidade organizacional: compreender se está preparada; Transparência; Perspectiva: Os colaboradores devem perceber o impacto do seu trabalho nos resultados da organização; Segurança: Se os colaboradores cometerem erros o que acontece? Tem que ser dada margem de manobra.

68. 67/113 Objectivos pedagógicos Actuar em função de objectivos; Influenciar os outros na prossecução de objectivos.

69. 68/113 A gestão por objectivos Segundo esta técnica, a gestão de topo fixa objectivos e metas organizacionais, que são posteriormente comunicados aos colaboradores para servirem de guias de elaboração de objectivos em cascata.

70. 69/113 Objectivos em cascata

71. 70/113 Técnica “SMART” Specific (específicos) os objectivos devem ser formulados claramente; Measurable (mensuráveis) os objectivos devem ser passíveis de medir; Acceptable (aceitáveis) um objectivo deve ser aceite; Realistic, (realistas) um objectivo definido deve ser desafiador, mas realizável; Time-framed (datados) um objectivo deve ter uma data marcada.

72. 71/113 Objectivos pedagógicos Identificar variáveis decisivas em processos de tomada de decisão; Assumir decisões em situações de exigência e complexidade.

73. 72/113 Tomada de decisão (modelo racional)

74. 73/113 Limites da tomada de decisão Os indivíduos nem sempre detêm toda a informação necessária para a melhor decisão; A capacidade humana de processamento de informação é limitada.

75. 74/113 Tomada de decisão em grupo

76. 75/113 Tomada de decisão individual

77. 76/113 Árvore de Decisão Técnica que consiste em desenhar graficamente as consequências dos cursos de cada alternativa; Permite prever diferentes cenários considerados; Pode incluir-se alguma racionalidade, por exemplo, escalonamento: a que se considera a melhor e a que se considera pior alternativa.

78. 77/113 Chapeús de Bono Técnica estruturada para perspectivar um cenário, situação ou problema; Procura fazê-lo segundo várias perspectivas: “positiva”; “negativa”; “emocional”; “racional”; “criativa”; “produzindo informação” Cada uma destas posturas é representadas por um chapéu de uma cor.

79. 78/113 Brainstorming O objectivo desta técnica é criar um substancial número de ideias inovadoras e criativas; Posteriormente são expostas, discutidas e analisadas; É importante que a criatividade e a liberdade de expressão não sejam inibidas.

80. 79/113 Técnica Delphi Consiste em reunir e sistematizar a opinião de vários peritos numa só decisão.

81. 80/113 Técnica dos grupos nominais É caracterizada pela restrição da comunicação; Os membros estão presentes como se de uma reunião se tratasse; Operam independentemente, sem que haja troca de mensagens verbais.

82. 81/113 Técnica das reuniões electrónicas Os participantes sentam-se em frente a uma mesa com computadores; Os indivíduos escrevem as suas respostas no computador; As respostas individuais e os votos para as diferentes opiniões, vão sendo projectados para um ecrã da sala.

83. 82/113 Objectivos pedagógicos Identificar fenómenos específicos do funcionamento de uma equipa de trabalho; Identificar fases de desenvolvimento grupal; Utilizar técnicas de dinamização de equipas de trabalho.

84. 83/113 O que é um grupo? Existe com a finalidade de atingir objectivos que individualmente seriam impossíveis; Os indivíduos, no seio de um grupo, são interdependentes; Os membros de um grupo interagem entre si; Um grupo é uma unidade social de duas ou mais pessoas que se percepcionam e definem como pertencentes a um grupo; As interacções são estruturadas por um conjunto de regras e normas; Os elementos de um grupo exercem influência mútua; A motivação pode ser um indicador que diferencia um grupo (que é mais elevada) de um aglomerado de pessoas.

85. 84/113 Funcionamento dos grupos O subsistema afectivo: Diz respeito às necessidades sociais e afectivas dos seus membros; O subsistema tarefa: Refere-se ao trabalho que um conjunto de pessoas exerce visando a concretização de determinados objectivos.

86. 85/113 O funcionamento dos grupos

87. 86/113 Fases de desenvolvimento dos grupos

88. 87/113 Influenciar mais eficazmente os grupos Separar mentalmente o grupo; Expor claramente os resultados esperados; Justificar as ideias com factos reais; Não tomar as decisões de forma solitária; Criar um ambiente de participação; Encorajar a abertura e a colaboração desde o início; Entender a heterogeneidade dum grupo como uma mais valia; Não deixar os desacordos acabar com a equipa.

89. 88/113 Objectivos pedagógicos Influenciar os contextos sociais e as situações em que actua; Utilizar técnicas para a gestão da mudança; Planear a mudança.

90. 89/113 A mudança

91. 90/113 Tipos de mudança

92. 91/113 Mudança planeada vs não planeada A mudança planeada Desponta por decisão própria organização; A mudança não planeada (ou emergente) Necessidade da organização se ajustar ao contexto exterior. A mudança de primeira ordem (ou incremental) Tipo de mudança de natureza contínua. A mudança de segunda ordem Alterações radicais no funcionamento das organizações.

93. 92/113 Tipos de mudança

94. 93/113 Resistência à mudança A resistência aberta ou reconhecível Os colaboradores expressam os seus comportamentos e atitudes de forma aberta; A resistência invisível ou encoberta Pequenas manifestações que prejudicam o trabalho e o empenho de todos.

95. 94/113 Resistência à mudança ao nível individual e interindividual A incerteza; Interesses próprios ameaçados; Diferente percepção do problema; Sentimentos de perda pessoal.

96. 95/113 Resistência à mudança ao nível organizacional Inércia estrutural; Âmbito da mudança limitado; Inércia do “grande grupo”; Ameaças a grupos particulares; Ameaças a relações de poder estabelecidas; Ameaças à alocação de recursos.

97. 96/113 3 fases da gestão da mudança

98. 97/113 1ª Descongelamento Predispor as pessoas para a mudança; Enfraquecer a resistência à mudança: É necessário o envolvimento activo dos colaboradores; Elaborar análises sobre as respectivas áreas de actuação.

99. 98/113 2ª Mudança O cenário futuro deve ser planeado; Implementar os planos desenvolvidos: Promoção da execução de medidas e o alcance dos objectivos previstos; Mais uma vez é necessário o envolvimento dos colaboradores.

100. 99/113 3ª Recongelamento Deve fazer-se com que os membros pratiquem o que a mudança implementou; Devem ser promovidas e premiadas as novas práticas .

101. 100/113 Modelo cíclico

102. 101/113 Diagrama Espinha de Peixe

103. 102/113 Árvore de Problemas

104. 103/113 Diagrama de Pareto

105. 104/113 METAPLAN

106. 105/113 Positive organizational scholarship (POS) Defende que se deve focar a atenção nas dinâmicas virtuosas, excelentes, que funcionam bem, que dão energia, que fortalecem, que são capacitantes.

107. 106/113 A mudança estratégica e a mudança operacional O nível estratégico (mudança estratégica) Esforço inicial entre executivos, gestores seniores, alguns colaboradores e por vezes consultores; Tem dois objectivos: Gerar recomendações para a mudança; Estabelecer o momento de mudança. O nível local (mudança operacional) Alastramento da mudança por toda a organização; O objectivo é implementar e sustentar as mudanças desejadas em toda a organização.

108. 107/113 Objectivos pedagógicos Estabelecer a visão, a missão e a estratégia de uma organização.

109. 108/113 O que é a missão de uma organização? A missão é: O que permite discernir: O tipo de organização; As suas características; actividades e produtos; Qual o rumo que segue.

110. 109/113 O que é a finalidade ou visão de uma organização? A finalidade ou visão é: Pode ser económica: Obtenção de benefícios. Pode também ser social: Criar empregos, riqueza, satisfação de indivíduos - colaboradores ou clientes. Indicia a forma como vai sobreviver, manter-se e crescer.

111. 110/113 O que é a estratégia de uma organização? A estratégia é: Forma de alcançar a finalidade/visão; Traduz-se em objectivos de médio/longo prazo.

112. 111/113 Bibliografia utilizada Back, Ken & Back, Kate (1980). Assetiveness for people & organisations. Industrial & Commercial Training, 12(1) (pp.22-28). Bass, Bernard M. & Avoilo, Bruce J. (1994). Improving Organazational Effectiveness – Trough Transformational Leadership. Thousand Oaks, California, Ed. SAGE Publications. Bass, Bernard M. & Reggio, Ronald E. (2006). Transformational leadersheap. New Jersey, Ed. Lawrence Erlbaum Associates. Boisvert, J.M. & Beaudry, M. (1979). S’affirmer et communiquer. Les editions de l’homme, Montréal. Bono, Edward de, (1985). Six Thinking Hats. Ed: Little, Brown and Company. Bono, Edward de (1995). Edwards de Bono’s mind power - discover the secrets of creative thinking. Ed. Dorling Kindesley. London. Cameron & Quinn (2003). Contributions to the discipline of Positive Organizational Scholarship; para publicação na American Behavioral Scientist. http://www.bus.umich.edu/Positive/POS-Research/Reading/Caza&Cameron.doc, retirado em 13/01/2006. Cameron, et al, (2003). An Introduction to Positive Organizational Scholarship. http://webuser.bus.umich.edu/cameronk/POS%20-%20CHAPTER%201-FINAL.pdf, retirado em 21/01/2006. Chiavenato, I. (1989) Teoria Geral da Administração, uma abordagem contingencial (vol II). São Paulo, McGraw Hill. Cunha, Miguel Pina et al (2003). Manual de comportamento organizacional e gestão. Lisboa: Editora RH. Curral e Chambel (2001). Processos de comunicação nas organizações. In J. M. Ferreira, J. Neves & A. Caetano (Coords.), Manual de Psicossociologia das Organizações (pp. 357 – 376). Lisboa: McGraw-Hill. Dimas, I. D.; Lourenço, P. R.; Miguez, J. (2005). Conflitos e Desenvolvimento nos grupos e equipas de trabalho: uma abordagem integrada. Psychologica, 38, (pp. 103-119) Empowerment exposed - light at the end of the “tunnel vision”. Bullet Point, 1998. Feldman, et al (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw Hill Galpin, Timothy (2000). O lado Humano da Mudança: um guia prático para a mudança organizacional. Lisboa: Edições Sílabo. Goleman, D. (1997). Inteligência Emocional, Ed. Temas e Debates. Goleman, D (1998). The Emocional Intelligence of Leaders. Leader to leader , 10 (pp. 20-26). Goleman, D (2004). What makes a great leader? Harvard Business Review, (pp. 82-91). Gordon, J. (1991). A diagnostic approach to organizational behavior. New York: Allyn and Bacon. Griffin, Ray (2006). Trust: the key to ongoing relationships. Moneymanagement, (pp. 18-19). Greenberg, J. & Baron, R. A. (1995). Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work. New Jersey: Prentice-Hall. Grupta et al, (2006). Empowerment at work: the dy adic approach. VISION- the journal of Business Perspective, 10, 1, (pp. 29-39).

113. 112/113 Bibliografia utilizada Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1975). A situational Framework for Determining Appropriate Leader Behaviour; in R. N. Cassel and F. L. Heichberger (eds), Leadership Development: Theory and Pratice. (North Quincy, Mess: Christipher Publishing House), (pp. 126-155). Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1981). So you want to know your leadership style. Training and development Journal, 36, 50-52. Acedido em 17/10/2006 da base de dados EBSO. Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (8ª ed.). Englewood Cliffs NJ: Prentice-Hall. Linstrom, Jonh (2006). Project objectives help you work smart-er. Fire Chief 50 (4), (pp. 26-28). Lourenço, P. R. (1993). Liderança: processo de emergência nos grupos e organizações, Trabalho de síntese no âmbito das Provas de Aptidão Pedagógica e Capacidade Científica, Coimbra, Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra. Lourenço, P. R. (2000). Liderança e eficácia: uma relação revisitada, Psychologica, 23 (119-130). Lourenço, P. R., (2002). Concepções e dimensões da eficácia grupal: desempenho e níveis de desenvolvimento. Dissertação de doutoramento não publicada. Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, Coimbra. Neves, J. (2001). O processo de Liderança. In J. M. Ferreira, J. Neves & A. Caetano (Coords.), Manual de Psicossociologia das Organizações (pp. 377- 403). Lisboa, McGraw-Hill. Passos, Ana (2001). Grupos e equipas de trabalho. In Ferreira, J., Neves, J. & Caetano, A. (Coords.), Manual de Psicossociologia das Organizações (pp. 335 - 356). Lisboa: McGraw-Hill. Pinder, Craig C. (1984). Work motivation: Theory, issues, and applications. USA: HaeperCollinsPublishers. Ramsey, Roberto (s/data). Achieving result with communication. In National Research Bureau. Robbins, Stephen (2000). Organizational behavior (9th ed). New Jersey: Prentice-Hall. Rodriguez, A. (2001). La organización: concepto, tipos y estructura. In Fernandez, A. R.. Introducción a la psicologia del trabajo e de las organizaciones. Madrid: Ediciones Pirâmide. Schein (1982). Psicologia organizacional (3ª Ed). Princice-Hall do Brasil. Simões, Eduardo (2001). O processo de tomada de decisão In Ferreira, J. M., Neves, J. & Caetano, A. (Coords.), Manual de Psicossociologia das Organizações (pp. 405 – 427). Lisboa: McGraw-Hill. Trechera, Luís José (2000). Introduccion a la Psicologia del Trabajo. Bilbao: Editorial Desclée de Brouwer. Watzlawick, P, Beavin, J.H., Jackson, D.D., (1967). Pragmática da Comunicação Humana, São Paulo, Ed. Cultrix. Yukl, G. W. A. (1989), Leadership in Organizations, 2ª Ed., Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. Zarco V. & Ardid, C. (2001). La comunicación y su importância en las organizaciones. In A. R. Fernández. (Coord.). Introducción a la Psicologia del trabajo y de las organizaciones. Madrid: Pirâmide.

114. 113/113 FIM

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