ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

1. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS Estrutura Organizacional

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas desde os níveis mais baixos até a alta administração e um sistema de comunicação é delineado; Permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingiros objetivos organizacionais.

3. OS TRÊS COMPONENTES DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SÃO: • DETERMINA AS RELAÇÕES FORMAIS DE SUBORDINAÇÃO • IDENTIFICA O AGRUPAMENTO DE INDIVÍDUOS EM DEPARTAMENTOS • INCLUI PROJETO DE SISTEMAS PARA ASSEGURAR A COMUNICAÇÃO EFICAZ ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

4. FORMAÇÃO DA ESTRUTURA

5. CONCEITO: É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização. DEPARTAMENTALIZAÇAO

6. 1- Função 2- Produto ou serviço 3- Território 4- Cliente 5- Processo 6- Projeto 7- Matricial 8- Mista Formas de Departamentalizar:

7. A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES

9. Mantém o poder e o prestígio das funções principais Cria eficiência através dos princípios da especialização. Centraliza a perícia da organização. Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. Vantagens

10. Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer: A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula. Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado. A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude. Muita especialização do trabalho. Desvantagens

11. É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de uma orientação funcional em que produção, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientação de produto, de tal forma colocando funções em grupos de produtos. DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO

12. Exemplos de Departamentalização de produto:

14. Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços. A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenação de resultados. Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. Vantagens

15. Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de produtos. Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. Desvantagens

16. Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira. DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL

18. As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada região. Vantagens X desvantagens

19. A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

21. A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens são: Dificuldade de coordenação. Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes. Vantagens X desvantagens

22. É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É encontrada com mais freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas estão assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o pedido. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

24. Vantagens: Maior especialização de recursos alocados. Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. Desvantagens: Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. Flexibilidade restrita para ajustes no processo. Vantagens X desvantagens

25. As pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição. Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

26. É semelhante à de projeto, com uma exceção principal, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz. A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ

28. Vantagens: Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. são abordagens orientadas para a tecnologia. Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades. Vantagens X desvantagens

29. É o tipo mais freqüente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional. DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA

30. LINHA E ASSESSORIA • A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se pela existência de órgãos de staff (assessoria) • DIFERENCIAÇÕES DAS ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA

32. Representação física – organograma. • Autoridade funcional, de linha e assessoria.

33. ORGANOGRAMA

34. Organograma é um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo Regulamento da Instituição, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação. Importante salientar que o “novo” organograma deixa de ser um elemento totalmente estático, rígido e segmentado para para se transformar num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa. Gráficos de Organização e Controle Organogramas

35. Organograma • Requisitos: • Fácil leitura • Permitir boa interpretação dos componentes da organização • Fazer parte de um processo organizacional de representação estrutural • Ser flexível Há um grande número de técnicas de representação • Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-funcional, matricial • Deve conter nome da organização, autor, data e número. • Deve ser mostrada a referência de outros gráficos. • Para análise, deve apresentar a estrutura existente. • Cada função pode ser representada por um retângulo: • Os retângulos devem conter os títulos dos cargos • Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade.

37. Organogramas - Tipos Em Barras São representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da Autoridade que o representa.

38. Organogramas - Tipos Em Setores São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quis representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa.

39. Organogramas - Tipos Radial (Solar ou Circular) O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.

40. NRM 1 Pessoa NIT 2 Pessoas NIM 4 Pessoas NGE 5 Pessoas NGQ 1 Pessoa Organogramas - Tipos NEGÓCIOS GSA-1 2 Pessoas ELÉTRICIDADE/ AUTOMAÇÃO GSA-2 7 Pessoas ASDEN Gerência da Unidade 3 Pessoas Presidente CONSELHO REGIONAL DO SENAI Diretor Regional NAF 3 Pessoas NGP 1 pessoa Sistema FIEB ASJUR ASCOM DEPIN AGEPE CONTROLADORIA INFORMÁTICA/ TELECOMUNICAÇÕES GSA-4 4 Pessoas MANUTENÇÃO GSA-3 7 Pessoas

41. Clássico (Vertical ou Retangular) É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico.

42. Significado dos componentes

43. Organograma Estrutural

44. Modelos de Estruturas Organizacionais Estruturas Clássicas Conhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e serviços. Estruturas Pós-clássicas É um avanço da estrutura clássica. Estruturas Modernas São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem departamentos específicos de desenvolvimento de projetos. Estruturas Pós-modernas São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem.

45. Estruturas Clássicas - LINEAR Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar) É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho.

46. Informativo Apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.

47. Funcional Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização.

48. Estruturas Pós-Clássicas Com base na Função e Divisional Com base na Função Graficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma única função. Divisional Caracteriza-se pela divisão da estrutura existente, em unidades orgânicas de maior flexibilidade organizacional, constituída de atividades díspares (produção, informática, logística, etc), mas vinculadas a um objetivo final específico (eletrodomésticos, alimentos, veículos, etc) e agrupadas em uma mesma unidade organizacional. Geográfica Caracteriza-se pela divisão da estrutura existente em unidades geográficas

49. Aspectos básicos: • Utilizada em empresas territorialmente dispersas; • As atividades que se realizam em determinado território são agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador; • Obtenção de vantagens econômicas de determinadas operações locais; • Possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado; • Maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais para a tomada de decisão.

50. DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA Desvantagens: • Duplicação de instalações e de pessoal se não houver um planejamento efetivo; • Possibilidade de haver falta de coordenação entre as regiões ou filiais devido ao grau de liberdade e autonomia. Estruturas Modernas- MATRICIAL