S ance 10 Gestion des employ s difficiles et counselling

1. 1 Séance 10 Gestion des employés difficiles et counselling

2. 2 Plan de la séance Contexte d’origine et de développement de problèmes Définition, gestion, responsabilités des cadres Coaching, discipline et counselling professionnel Intervention auprès des employés difficiles: L’analyse du problème La planification L’intervention Le counselling officiel et non officiel Les programmes d’aide aux employés (PAE) Le suivi

3. 3 Catégories d’employés après évaluation Performants Étoiles Performance Bois mort Sous performants Potentiel Alain Gosselin

4. 4 CONTEXTE D’ORIGINE / DE DÉVELOPPEMENT DE PROBLÈMES

5. 5 CONTEXTE D’ORIGINE / DE DÉVELOPPEMENT DE PROBLÈMES

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16. 16 LES TYPES D’INTERVENTION EN GESTION DU RENDEMENT

17. 17 LES TYPES D’INTERVENTION EN GESTION DU RENDEMENT

18. 18 LES TYPES D’INTERVENTION EN GESTION DU RENDEMENT

19. 19 L’intervention auprès des employés difficiles(counselling officiel / discipline) Les étapes L’analyse du problème La planification L ’intervention Le suivi

20. 20 L’analyse du problème Déterminer la nature du problème Rendement inadéquat Exercice inadéquat de son rôle (attitudes & comportements) Relations conflictuelles au sein du groupe Contestation de l’autorité Problème circonstanciel (relation d’aide) ou chronique (intervention ferme)  Capacité et volonté de s’améliorer

21. 21 La planification Documenter le problème Recueillir des faits précis Préciser l’écart par rapport aux normes Clarifier les conséquences des comportements adoptés Obtenir l’appui de l’organisation: supérieur et DRH Consultations: dossier de l’employé, anciens superviseurs et collègues, représentant syndical, coordonnateur du PAE, vérifications juridiques au besoin Planifier des scénarios: jusqu’où on veut aller ? Prévoir la réaction

22. 22 Outil de planification: le plan de rencontre Identification des intervenants et date Renseignements de base: faits connus, préoccupations / impacts, discussions précédentes (s’il y a lieu) Forces de l’employé (pour préserver l’estime de soi) Objectif de la rencontre Résolution du problème: mesures possibles, mesures à prévoir si la situation ne change pas, date de suivi à proposer Notes et plan d’action (moyen, responsable, échéance) Suivi: objectif du suivi, date et heure convenues.

23. 23 L’intervention Relation d’aide coaching / counselling officiel par les cadres counselling professionnel (PAE) Approche disciplinaire (séance suivante)

24. 24 L’entretien de counselling officiel par les cadres Entrer en contact positif Décrire le problème en précisant les faits et son importance Discuter avec l’employé des raisons du problème Souligner l’insuffisance de l’amélioration; en demander les raisons Faire voir clairement les effets négatifs du problème Rappeler les discussions antérieures, s’il y a lieu Souligner les aspects positifs du rendement de l’employé (pour préserver l’ego) Expliciter clairement les attentes en terme de rendement

25. 25 L’entretien de counselling officiel par les cadres Rechercher avec l’employé les solutions possibles le guider vers le PAE lui offrir des mesures temporaires Se mettre d’accord sur un plan d’action: moyens à prendre de part et d’autre, délai, critères. Informer des mesures administratives ou disciplinaires possibles s’il n’y a pas d’amélioration Fixer une date de rencontre de suivi et exprimer de la confiance Consigner par écrit la discussion, faire signer et donner une copie à l’employé

26. 26 Le counselling professionnel: PAE Service de counselling offert par des professionnels, généralement à l’extérieur de l’organisation Service de base de consultation: Désignation, traitement et réhabilitation d’employés ayant des problèmes qui risquent de nuire à leur rendement Problèmes personnels, familiaux ou professionnels: alcoolisme, toxicomanie, problèmes d’ordre émotionnel, financier ou juridique, de couple ou de famille, d’équilibre travail-famille, d’obésité, de carrière… Services élargis: Formation et soutien-conseil aux gestionnaires Prévention auprès des employés sur différents problèmes Intervention de crise

27. 27 Avantages de recourir au PAE Services plus qualifiés Confidentialité accrue Moins de conflits de rôle ou de biais pouvant résulter de la connaissance des causes du problème Moins de risques pour le professionnel de se laisser ébranler par le problème de l’employé Moins de risques pour l’employé de voir la situation se retourner contre lui Pour l’employé, permet d’éviter des mesures disciplinaires (dans certains cas seulement)

28. 28 Fonctionnement type d’un PAE Intervention du superviseur: suggère à l ’employé le recours au PAE, sans tenter de porter un diagnostic et l’invite à communiquer avec le coordonnateur du PAE de l’entreprise Intervention du coordonnateur: explique le PAE et ses politiques à l’employé établit un premier contact avec un conseiller externe susceptible de diagnostiquer et orienter l’employé vers le type d’aide appropriée prend les arrangements nécessaires avec le conseiller pour concilier les rencontres avec l’horaire de travail de l’employé (l’employé peut aussi contacter directement le conseiller) Intervention du professionnel: Le nombre de séances peut varier Rencontres à l’extérieur de l’entreprise et confidentielles Des membres de la famille de l’employé peuvent parfois profiter du service

29. 29 Fonctionnement type d’un PAE Pendant le traitement: Si l’employé doit arrêter de travailler pour être suivi par le PAE: maintien de ses droits de salarié: salaire, avantages sociaux, promotion, ancienneté, sécurité d’emploi… Selon la politique de confidentialité du PAE, le coordonnateur est informé de l’évolution de l’employé par le professionnel et maintient une communication avec le cadre Après le traitement: Reprise du travail: Progressivement et avec période d’essai Prolongation des services du PAE possible Rôle du cadre: reconnaissance, aide à la réintégration et un suivi alerte

30. 30 Fonctionnement type d’un PAE Mesure de l’efficacité du PAE: le conseiller externe fourni au coordonnateur du PAE des statistiques sur l’utilisation des services selon la politique de confidentialité, le coordonnateur du PAE peut s’informer auprès du cadre de l’évolution du rendement de l’employé le coordonnateur peut s’informer auprès du cadre du nombre d’employés référés au PAE

31. 31 Conditions de succès des PAE Politique officielle (écrite) et diffusée Procédures d’application uniformes (offert à tous) Appui des dirigeants, cadres et syndicats Offert sur une base volontaire Assure la confidentialité Accès direct et facile, service rapide Recours à l’aide d’un professionnel, idéalement qui a une connaissance des exigences et réalités de l’emploi

32. 32 Conditions de succès des PAE Gamme de services élargis et accès aux membres de la famille Prolongation du service au-delà de la retraite pendant un certain temps Remboursement des services par l’employeur (partiel ou en totalité) Accès pendant une période limitée si remboursement complet Possibilité de rencontres illimitées aux frais de l’employé

33. 33 Conditions de succès des PAE Mécanismes de suivi: en cours de traitement et lors du retour au travail Intervention du cadre limitée aux employés dont le problème persiste (l’adhésion peut devenir obligatoire) Autonomie et indépendance du PAE par rapport à la direction de l’entreprise mais rôle d’expert - conseil auprès de la DRH Évaluation continue des services offerts et de l’efficacité du PAE

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