GOUVERNANCE ENTREPRENEURIALE ET REFORMES DE L’ETAT. PARADIGMES, ENJEUX ET PERSPECTIVES

1. GOUVERNANCE ENTREPRENEURIALE ET REFORMES DE L’ETAT. PARADIGMES, ENJEUX ET PERSPECTIVES Abdou Karim GUEYE

2. Diagnostics pas toujours favorables à certains pays - l’Afrique.Peut-il exister des cas d’excellence? Utilité: tirer des leçons en termes de succès et/ou d’échecs Identifier des modèles de performance et d’excellence Ne pas copier forcément, s’inspirer, adapter et non adopter Credo: innovation, créativité, pensée souple La vie d’un auditeur, consultant international, voyages d’études et enquêtes internationales Formateur et animateur de séminaires en Afrique… Un ancien DG ENAM: recherche-formation… Doctrine de référence Exemple: Le prix de l’excellence. Peters David Osborne et Ted Gaebler: Reinventing governance: Concepts: benchmarking, voyages, rencontres Bonnes et meilleures pratiques internationales

3. La gouvernance, un terme galvaudé: des concepts similaires dans l’histoire des théories de l’organisation et de la discipline du management, en général Contexte pris en compte: la gestion publique Comment rendre effective une bonne gouvernance, voire une gouvernance entrepreneuriale axée sur les performance, la qualité, la transparence, voire l’obligation de rendre compte? Direction participative par les objectifs, les théories du leadership, les concepts de planification stratégique (vision stratégique, résultats, indicateurs), le tableau de bord prospectif

4. Gerry Stocker. Governance as a theory: five propositions L’ensemble des institutions et acteurs au sein et en dehors du gouvernement, du secteur public (secteur privé, ONG, bénévoles) qui fournissent des services aux citoyens? Comment? Sous-traitance? Faire-faire, partenariat public-privé… Gouvernance: interaction et frontières de responsabilités, d’acteurs en charge de la résolution des problèmes économiques et sociaux. Quel équilibre entre l’intervention de la société civile, de l’Etat, par exemple… Pouvoir de dépendance et relations entre diverses institutions chargées de résoudre des problèmes collectifs (processus d’interaction, pas un seul acteur public ou privé ne possédant les capacités et le savoir, pour de façon unilatérale, résoudre les problèmes collectifs) 4. Capacité des réseaux d’acteurs à « s’auto-gouverner » et à mobiliser autour de partenariats permettant de prendre en charge des besoins et préoccupations communes. 5. Capacité à faire en sorte que les choses se réalisent (résultats, impacts), en utilisant des outils de pilotage, de mobilisation, de management, de coordination efficace.

5. Les défis de la bureaucratie réglementaire OSBORNE ET GAEBLER: « les types de Gouvernement mis en place à l’ère industrielle, avec leur bureaucratie hiérarchique centralisée, avec une forte emphase sur la réglementation, dotés d’une chaîne hiérarchique de commandement, ne peuvent plus travailler, de façon efficace. Certes, ils ont réalisé leur temps et de grandes choses. Mais quand le monde change, ils ont manqué de changer. Ils sont lourds, chers et difficiles à manier. Progressivement, de nouvelles institutions prennent leur place… » NB: l’aspect positif: rationnelle, une certaine efficacité: autorité hiérarchique, spécialisation des fonctions, réalisation d’un ensemble de tâches fort complexes. Max Weber, un sociologue allemand: «  La raison majeure de la primauté de l’organisation bureaucratique est qu’elle a été techniquement supérieure aux autres formes d’organisation ». Une référence (du passé?): l’Etat providence: la sécurité, des emplois, construisant des routes, le chemin de fer, toutes choses bien utiles… La doctrine du Reinventing government, le National Partnership Review: Le bureaucratie a relégué au second plan la confiance et la compétence des citoyens et des communautés et en créant la dépendance. Enquête: frustrations des américains, leur irritation et leur colère à propos d’un gouvernement qui coûte cher, qui tracasse, doté de règles inflexibles, d’attitudes peu coopératives.

6. Les temps ont changé… Problèmes liés à la bureaucratie Exigence de vitesse, une concurrence mondiale entre les lents et les rapides Au temps de la bureaucratie : prédominance du travail manuel. Aujourd’hui intelligence automatisée.  En ces temps, les services et les marchés de masse étaient prédominants. Aujourd’hui : système de marché global, d’un «  village planétaire » Le poids des crises: L’aplatissement et l’allègement des structures, la gestion de la mobilité, de la sous-traitance, les systèmes de rémunération tournés vers les performances, la lutte contre les coûts, les gaspillages, les défauts Une alliance entre la technologie, la compétitivité et le management, au cœur de l’évolution des sociétés performantes. Information partagée, les administrés ont autant, sinon plus vite, d’informations que leurs dirigeants, le Web2.0, Facebook, Twitter, etc. De nouvelles frontières encore inachevées Un monde où existe un besoin immense de sphères d’autonomies, de démocratie. Des doutes, de nouvelles doctrines. La fin de la bureaucratie réglementaire

7. Les choses ont changé: les impératifs de la nouvelle gouvernance La fin de la bureaucratie réglementaire Réinventer la gouvernance: David Osborne et Ted Gaebler Les vrais métiers du gouvernement Une gouvernance qui coûte mois chère Fournir des services appropriés Une gouvernance entrepreneuriale partenariale Une gouvernance au service de la communauté : fortifier la citoyenneté, e pouvoir des citoyens plus que d’en faire des bénéficiaires passifs. Une gouvernance de proximité orientée vers les citoyens et les clients Mettre les clients au centre des orientations, être à leur écoute, pratiquer la méthode de la qualité totale une nouvelle gouvernance entrepreneuriale, libérée de la tutelle des idées du passé, avec , au sommet, une vocation plutôt stratégique Principes: guider, assister, définir des stratégies et les politiques publiques, Motiver, catalyser, aiguillonner, au plan social et humain. (Steer not rowing, selon Gaebler et Osborne) Ceux près de l’action et chargés d’apporter des réponses concrètes aux besoins de la société: des structures opérationnelles, les centres de responsabilités, les agences, les collectivités urbaines et locales, et bien d’autres services de proximité, proches des besoins des usagers et des citoyens Un besoin pour ceux-ci: la flexibilité, de dirigeants qui ont une vision globale des possibilités, des opportunités et des enjeux, se focalisent sur quelques missions prioritaires et les réussissent.  La nouvelle gouvernance accorde plus de flexibilité pour permettre l’ajustement et créer des conditions d’une obligation de rendre compte de la qualité des performances… Elle autorise l’expérimentation, l’apprentissage du succès, donc le droit à l’erreur… Des organisations qui évoluent dans un tel contexte ont la possibilité de s’attaquer aux vrais problèmes et d’utiliser plusieurs angles d’attaque…

8. C’est la pérennité qui fait le succès, la continuité d’une vision, l’espoir que le changement s’affirme… Un concept essentiel: la gouvernance entrepreneuriale, orientée vers les résultats et l’impact Permettant de corréler le management public, la gestion de la transparence, l’équité, l’éthique… Rôle important de la gouvernance de contrôle. Proverbechinois: la vision sans l’actionest un rêve, l’action sans la vision est un cauchemar”

9. Défis de management et de la nouvelle gouvernance entrepreneuriale Faire évoluer le système de marché, de création de valeur et de richesse Changer le mode de fonctionnement des organisations publiques et privées, les méthodes et qualité de travail, l’information Changer la qualité de la vie des gens au quotidien, les fonctions économiques et sociales des produits, des services, des technologies (plus compétitives) La bonne ou saine gouvernance doit contribuer à l'efficacité, à l'efficience, à l’optimisation, à l’éthique, à l’équité Une organisation efficiente peut disparaître en l'absence d'efficacité. Elle peut laisser indifférente. Si l'efficience privilégie l'allocation des ressources, l'efficacité vise à optimiser le potentiel et à atteindre des résultats. Accroître la créativité, l’innovation et rendre productifs le travail et les travailleurs, ressources majeures de l'organisation 

10. La nouvelle gouvernance: Entrepreneurship, leadership visionnaire, catalyseur: L'organisation ne devient performante qu'avec ses leaders, ses hommes qu'elle doit s'efforcer de rendre productifs, engagés, motivés, prêts à la performance, à la qualité, à l’écoute et au service des clients, des usagers, des contribuables. Toute organisation, une entreprise, une société, un Etat = projet en mouvement, jamais achevé, et à cet égard, la ressource humaine étant la plus extensible, un effort constant de motivation et de mobilisation des énergies (Concept de capital humain) Volonté de partage de système de valeurs et d’une vision commune. Développer la considération, s’oublier un peu; prendre en compte des aspects psychosociologiques, la motivation, mobiliser, catalyser les énergies et le potentiel. Développer des habiletés, la participation et les récompenses; communiquer sur les performances et sur l’intégrité. Accepter des évolutions sociétales inévitables, une vision systémique : «  l'organisation n'est pas un assemblage mécanique de techniques et de ressources: plutôt un effort de productivité des ressources, d’hommes, d’un capital humain et un lieu d’amélioration des performances collectives. .

11. L’enjeu d’une vision à opérationnaliser Apprendre à se poser des questions stratégiques essentielles: Quelles sont les opportunités actuelles et futures ? Comment faire ceci ou cela de la meilleure manière possible ? De quoi demain sera-t-il fait ? Quels sont les produits et les marchés qui généreront ou peuvent générer de meilleurs résultats économiques ou des résultats exceptionnels ? Comment optimiser et maximiser les valeurs ajoutées d’ordre économique, social et culturel ? Il faut une pensée stratégique. Il faut du management , bras séculier, management et gouvernance sont inter-reliés. Cette gouvernance doit être entrepreneuriale, quelque part une gouvernance managériale, orientée vers les résultats et l'innovation. L’innovation est essentielle: le succès n'est pas continu ; aucune création ou œuvre humaine n'est pérenne pas plus que les paradigmes d’un temps ; les affaires d'aujourd'hui ne sont pas forcément celles de demain. Cette innovation: ne tension permanente du manager, repose sur un dur et permanent travail d'analyse systématique, le goût des futurs succès. .

12. La nouvelle gouvernance: des « états catalyseurs et facilitateurs » Vocations: définir des stratégies et de procéder à une allocation efficiente des ressources. Redéfinir la manière dont les services sont offerts aux usagers, aux citoyens, aux partenaires de l’Etat, voire à l’administration publique, elle-même.  Séparer les niveaux stratégiques de définition des politiques publiques et opérationnels de mise en œuvre(communes, agences gouvernementales, services régionaux, entreprises, centres de responsabilités, etc.) Fixer les contours stratégiques des politiques, fournir les ressources aux organes opérationnels et évaluer les performances. Rôle des centres stratégiques: pilotage, la flexibilité, contrôler et de les évaluer. Les institutions, pour être efficaces et répondre à la demande sociale, ont besoin de flexibilité, face à la rapidité des changements. Trois approches sont possibles : Traditionnelle: accent sur la création de règles et de sanctions, sur la planification au sommet, la levée des taxes, les subventions ainsi que sur la contraction des dépenses publiques. La novatrice: partenariat entre les secteurs public et privé, assistance technique, information et catalyse des efforts de la société. Approche avant-gardiste: gérer l’évolution de la demande sociétale et à restructurer les marchés...  La nouvelle gouvernance: combinaison surtout des deux dernières approches. L’Etat continue à gérer l’équité, les discriminatoires, les droits des citoyens, la stabilité et la cohésion sociale…

13. La gouvernance anticipatrice : Gouvernance traditionnelle: Investissements massifs sur les moyens, vision court terme Entrepreneuriale, Anticipatrice, stratégie planifiée, itératif, proactif… Trajectoire explicite, chacun comprend où l’on va, la destination… La gouvernance a plus d’actionnaires qu’une entreprise et ceux-ci votent, sanctionnent, se plaignent, se révoltent. Pour changer quoi que se soit, ceux-ci doivent adhérer.  La planification stratégique ne garantit pas que les décisions soient correctes, mais elle aide à reconnaître et à corriger les erreurs.  Dans la gouvernance anticipatrice, les membres travaillent vers une destination. C’est la pensée stratégique et l’action qui sont importantes.  Sortir de l’ornière qui fait que la plupart des gouvernants n’ont aucune idée de ce qui va leur arriver au-delà d’un an, en terme de revenus et de dépenses. Etc.

14. Principes d’une gouvernance de proximité La stratégie de proximité Fortifier l’adhésion à un projet Elargir et renforcer le réseau partenarial L’impératif du faire faire La stratégie d’image

15. Gouvernance de proximité, au service de la communauté Paradigmes :   Les gens se sentent d’avantage responsables s’ils parviennent à gérer et contrôler leur propre environnement que s‘ils sont sous le contrôle des autres…  Renforcer la capacité de la communauté à résoudre ses propres problèmes, et non à recevoir passivement des prestations de services. Gérer la proximité, l’adhésion à un projet, à une vision… Cf. Charles Garlfield « Haute performance » Consolider les partenariats pour l’excellence. Faire faire aux gens Une gouvernance démocratique incontournable Existence de processus participatifs et de coopération avec les organismes de la société civile et du secteur privé. Un environnement pour l’interaction entre l’Etat, le secteur public, les groupes bénéficiaires, les citoyens… Décentralisation, responsabilisation des acteurs locaux, coopération avec les ONG, etc. Orientation vers les clients, pour des résultats et des impacts, pour une V.A. Problèmes: styles de leadership (nuances: Management de crise, discipline des citoyens, esprit civique). Importance à accorder aux ressources humaines : le capital humain Management baladeur?

16. Fortifier l’adhésion à une vision, à un projet d’excellence Une alliance nécessaire: Projet – Vision – Ambition commune partagée. Expérience vécue de d’une Plateforme d’action: exemple entre un Projet de développement et les populations, pour définir des principes de collaboration, la périodicité des rencontres Intégrer et valoriser le savoir endogène (ONG, populations, personnel, groupements, etc.) dans le processus de planification, de suivi-évaluation. Il faut du courage, de la résolution, la confiance en soi, aux autres, aux meilleurs. Impossible, sans méritocratie… Stratégie et pratiques d’écoute des cibles, stratégie explicite de reconnaissance et de valorisation des parties prenantes: Awards de l’excellence à Dubaï. Requis: Un leadership catalyseur, gouvernance catalytique (Voir les notions de chimie) , déclenche les énergies, mobilise Leadership qui suppose planification stratégique, gestion du développement et des potentiels, de partenariats, des processus de changement…

17. Leadership Management par l’exemple Construire la confiance des gens en eux-mêmes Se rendre visible, accessible Communication et négociation fructueuses Orientation vers le capital humain, la méritocratie, l’excellence Questions importantes pour la gouvernance en Afrique, ailleurs?: Le leader ne construit pas la confiance des gens en eux-mêmes Il ne pratique pas la méritocratie, ne rend pas visibles les élites performantes Il veut rester seul au devant de la scène, il est l’alpha et l’oméga de tout… La vision, à supposer qu’elle soit définie, n’est jamais comprise, voire partagée.

18. Qu’ont-ils fait? Dubaï, Singapour, Taïwan, National Partnership Review… « S’accrocher à la vision et aux valeurs centrales qu’elle comporte »

19. Les alternatives: quels modèles de croissance choisir?

20. Strategic Vortex « What is good for business is good for Dubaï » Créer Accélérer Optimiser, développer des effets de levier Créer : les fondations de la croissance, le portefeuille stratégique de croissance (Capacité à penser de façon stratégique) = le Vortex stratégique… Le patrimoine du portefeuille d’actifs, bâtir la synergie entre composantes: stratégie de croissance initiale, entrepreneuriale = Un Vortex stratégique: créer et ajoute continuellement de la valeur (Engine of growth) NB: Vortex dans le dictionnaire: « un tourbillon qui prend naissance dans un fluide en écoulement, ensemble de nuages en spirales, spécifiques à une dépression » Accélérer: Stratégie de croissance dynamique - le tremplin est là, bondir de nouveau: ouverture sur le futur, au monde, stratégie d’accueil, d’image, d’opportunités pour les autres. Bâtir une confiance généralisée des citoyens et du monde. Maintenir le contrôle: équilibre entre contrôle et confiance. Exemple à Dubaï: Visites surprises du Sheick, Open sky policy, Tourism, Hotels, Malls = Cumuative process Optimiser les effets de levier: faire sauter les obstacles et contraintes, revenir sur ses pas, fortifier les capacités, innovation. Gérer la maturité, prévenir les déclins. Réinvestir, réinventer…

21. DUBAI

22. Elargir et renforcer les partenariats « L’excellence est une pratique remarquable de management d’une organisation et de réalisation de résultats… qui se fonde (…) sur des partenariats basés sur des avantages réciproques, la responsabilisation… » Expériences pratiques: consortium entre bailleurs, projets, villageois, ONG, GIE pour la gestion d’une ou plusieurs composantes, agricoles, hydrauliques, d’autopromotion rurale, etc. Alliances comités villageois et services régionaux. Défis en Afrique: que la gestion par projets et les financements des bailleurs n’enlèvent toute légitimité aux services publics, sans moyens, face à de riches projets bénéficiaires de l’appui de donateurs! Bibliographie utile: Glossaire de la Fondation Européenne pour le Management de la Qualité

23. L’impératif du faire faire « Practice makes better » - « C’est en forgeant qu’on devient forgeron ». Apprendre aux gens à faire eux-mêmes; les laisser faire lorsqu'ils en ont la capacité, apprendre. « L’erreur est une source d’apprentissage. » Concepts et doctrines utiles: la prise de décision rationnelle. Les Scenarii en management stratégique, en comptabilité analytique. La stratégie d’image L’accueil, la sécurité, le service aux clients-citoyens, stratégie officielle de gestion de la qualité

24. Obstacles Ton management n’est pas africain Les 100 et 1000 alibis: « On a déjà essayé. » « On n’y arrivera jamais, d’autres avant nous ont essayé. » « La loi ne l’a pas prévu… », etc. Le leader se comporte comme la seule référence, sélectionne ses affidés, mise sur des stratégies d’alliances à des fins d’accaparement du pouvoir. Des projets qui ne sont qu’une extension de l’agence de développement des bailleurs et donateurs… Les managers n’ont pas intériorisé les valeurs de haute performance, de suffisantes capacités d’analyse stratégique. L’organisation, la société n’a pas suffisamment développé des capacités d’auto-responsabilisation. Les compétitions politiques: mauvais compromis, l’essentiel est d’arriver à ses fins Waren Bennis: la loi de la pseudodynamisme: ces gens qui font semblant de… Le « patrimonialisme ». CF travaux du sociologue Médar. Le leadership ne fortifie pas l’adhésion, l’excellence, des valeurs centrales sur la république, la vraie démocratie, l’obligation de rendre compte.

25. Meilleures pratiques au niveau fédéral, que la gestion orientée vers les résultats

26. L’art de la stratégie au service de la gouvernance entrepreneuriale

27. Construire des systèmes de management pour opérationnaliser la gouvernance entrepreneuriale CF. doctrines du leadership: dictatorial, autoritaire bienveillant, consultatif, participatif… Kurt Lewin, Maslow (sécurité, appartenance, estime de soi, reconnaissance) Système d’équité, de transparence, d’obligation de rendre compte Systèmes, outils, culture de performance et de qualité de gestion des performances - De contrôles internes Conformité Equité Ethique Efficacité Impacts Gouvernance de contrôle: systèmes et outils pour l’audit, d’évaluation, de prévention et de détection

28. La planification stratégique Il faut de la stratégie. La stratégie, l’art de manipuler, construire les destin d’une organisation. La stratégie suppose la mise en synergie Les buts de la planification sont notamment de : Clarifier les finalités, les missions, les valeurs et les priorités. Renforcer le savoir-faire, le savoir-être et la participation. Faire face à l’incertitude. Assurer la faisabilité et allouer les ressources. Clarifier les liens de responsabilité. Cadrer la gestion opérationnelle. Déléguer. L’obligation d’analyser l’environnement avec les parties prenantes  les parlementaires, les élus locaux ; les entités offrant des prestations similaires ; le milieu éducatif, culturel, démographique ; les distributeurs, les contractants, les partenaires, syndicats, etc. ; les médias et les groupes de pressions, les contribuables, les prestataires et bénéficiaires des services ; ceux qui contrôlent les ressources . Questions stratégiques: Qu’attendent de l’entité les clients (usagers, citoyens, pouvoirs publics) ? Quel genre d’organisation veut-elle être ? Devrait-elle être ? Comment l’environnement perçoit-il l’entité ? De manière favorable ? De manière défavorable ? Les forces, faiblesses, menaces et opportunités?

30. CYCLE

31. Quelques outils et démarches Un exemple : le government performance results act Buts, finalités et justifications d’une loi américaine  Un effort de formalisation de la planification stratégique et de mesure des performances pour améliorer les résultats dans le secteur public. Un cadre législatif qui prescrit l’obligation de se doter d’objectifs stratégiques, de mesurer les performances et de rendre compte, par des rapports écrits si les objectifs fixés ont été atteints.  le gaspillage et les inefficiences : perte de confiance envers le gouvernement, réduction des capacités de prise en charge des besoins vitaux du public; difficultés à améliorer l’efficacité et l’efficience des programmes; des choix des dépenses et de revue des programmes avec une insuffisante attention accordée à la performance et aux résultants des programmes. rendre systématique l’obligation de rendre compte de l’atteinte des résultats; améliorer l’efficacité des programmes, promouvoir une orientation vers les résultats, la qualité, la satisfaction des clients, la gestion interne gouvernementale. Donner au Président et le Congrès des éléments d’appréciation à l’occasion de leurs décisions programmatiques et politiques. Informer sur l’efficacité des programmes et des activités et sur les ressources utilisées pour les mettre en œuvre.

33. Au total : fournir des services appropriés et atteindre des résultats Exemple: Instructions de Clinton données de ce cadre de la réinvention de la gouvernance : éliminer ce qui est obsolète, démodé et améliorer ce qui reste ; formuler clairement ce que l’on veut atteindre ; récompenser les résultats et non la bureaucratie, la réussite et la performance ; à cet égard, amener les gens à se focaliser sur les résultats et pas seulement sur les sanctions, etc. Bill Clinton, lequel dans ce cadre avait demandé au Vice-président Al Gore de piloter le projet dit de « National Performance Review  » C’est un système orienté vers la clientèle qui forcera le service public à accepter l’obligation de rendre compte et qui dépolitisera le choix. Mais tout ceci suppose que l’information sur les coûts et la qualité des différents services soient disponibles. D’autres outils: la qualité totale L’étude et le suivi de la clientèle. L’étude des groupes communautaires. Des contacts avec la clientèle, directs ou à l’aide du courrier électronique. Des rapports de contacts avec la clientèle. Des enquêtes, la consultation avec la clientèle, leur interview ; La formation en « marketing au service des clients ». La garantie de la qualité. L’utilisation de médiateurs. Un système de détection des réclamations. La mise à la disposition des clients d’une ligne téléphonique pour faire rendre compte de leurs doléances. La création des boîtes à idées, etc.

34. Benchmarking et études comparatives: l’obligation de définir des normes de qualité de service pour les usagers du service public. USA. Décret n° 12862 du 11 septembre 1993 : Obligation pourservices publics de fournir les meilleurs services possibles , conformes et en adéquation ou même dépassent les meilleures services fournis au niveau du secteur privé, aux citoyens américains, d’effectuer des réformes en ce sens et des benchmarking, en ce sens Identifier qui sont les clients ou qui devraient-ils être; cerner la nature et la qualité des services désirés et leur niveau de satisfaction par rapport à de tels services.  Définir des normes de services et confronter celles-ci aux résultats obtenus. Fournir de opportunités de choix et d’options en ce qui concerne ces services et les moyens de livraison des services fournis ; Rendre accessibles des moyens d’information sur les services fournis et disponibles, des systèmes de traitement des plaintes, en provenance des clients. L’exigence de rapports et compte –rendus sur le service aux clients Publier, en direction du Président des Etats-Unis, un rapport sur les résultats des analyses qui ont été effectuées sur la clientèle des usagers, d’utiliser cette information pour évaluer leurs performances et procéder aux allocations de ressources requises. Des plans d’action des services aux clients Publier des plans d’action compréhensibles par les clients, déclinant les normes de services, les normes de qualité du monde des affaires dont il a été tenu compte pour évaluer par le benchmarking ses propres performances. Mettre en place les formations requises au profit des agents d’une part, en contact direct avec la clientèle, qui doivent leur fournir des services de qualité et d’autre part, chargés d’évaluer l’information sur les normes et les performances, ainsi que les objectifs prévus par le décret visé ici… Source:Executive Order 12862: Setting Customer Service.. Pour approfondir, il est aussi possible de se référer aux importantes études du National Performance Review …

36. La nouvelle gouvernance suppose des outils compétitifs CF KAPALN ET NORTON – Années 90: équilibrer les dimensions financières et non financières Exemple: Balanced Scorecard – Tableaux de bord prospectifs. Cf. ci-contre --- Des lois et règlements cadres: Exemple: Le Government Performance Results Act – USA Faiblesses en Afrique: n’ont pas été finalisés Financier: valeur apportée aux actionnaires, par extension aux citoyens, optimisation des ressources Clients: satisfaite, fidéliser, services en quantité et qualité appropriées, au bon moment, au bon endroit Processus: Efficience du travail, de l’organisation, reengineering, mise à niveau, délais, temps Apprentissage: développement du potentiel de l’organisation, du capital, des ressources

37. Quelles leçons tirer? De pays ayant implanté des stratégies d’excellence sur la base des principes et démarches que nous venons de voir: principes de succès et d’échecs? De croissance rapide? De pérennisation? Dubaï, Singapour, Taïwan, Botswana Rwanda? Constat: gouvernance orientée vers la vision, la planification stratégique, la gouvernance (gestion) de proximité, la culture de résultats, l’allocation efficace, efficiente, économe des ressources, la stratégie d’image (marketing pays), la mise en réseau… Références doctrinales: Management stratégique. Modèles d’excellence: Balbridge Criteria Performance, Fondation Européenne pour le Management de la Qualité, Modèle d’Efficience (Efficiency Unit – NAO) Portefeuille stratégique Trajectoire stratégique CF Jeffrey SAMPLER – SAEB EIGNER: Sand To Silicon. Achieving Rapid Growth. Lessons From DUBAÏ

38. Principes d’opérationnalisation Pays ayant réussi la mise en place de systèmes, démarches et outils permettant: De se focaliser sur les résultats, plutôt que sur des règles bureaucratiques et les sanctions. De travailler avec les citoyens pour identifier leurs besoins, les mettre au premier plan, et non en arrière plan. D’offrir une contrepartie, une valeur ajoutée, un retour sur investissements… D’asseoir une gouvernance moins couteuse, qui fonctionne mieux et tout aussi bien que le secteur privé. Downsizing: Small is beautiful Bibliographie: Le National Performance Review (sous l’égide d’AL GORE): - les meilleures pratiques d’une planification stratégique orientée vers les résultats; - les meilleures pratiques de mesure des performances, parues en 1997. Des résultats, non des règles ! Normalisation des processus routiniers pour se focaliser sur la vision, la gestion et l’évaluation des performances, la gouvernance de contrôle. « Le Président propose, le Congrès dispose, les Agences imposent ».

39. Obstacles pour l’Afrique: est-elle prête ? Conception que les leaders se font du pouvoir, de ses attributs, de ses finalités? Proximité suppose humilité, la dépersonnalisation, la primauté de l’apport de V.A, une autre forme de leadership qui fortifie l’adhésion à une vision, à des projets, notamment d’excellence. Changer l’ordre des choses suppose une prise de conscience Prise de conscience: d’une gouvernance des organisations repensée, entrepreneuriale Une science et une pratique de management par des managers et leaders créateurs de richesses et d’innovations, de V.A, d’impacts, leur engagement…

40. Bibliographie Ouvrages d’Abdou Karim GUEYE Dans les bois de la gouvernance je me suis promené Le cœur et l’esprit Inspections générales d’Etat. Bilan, enjeux et perspectives. http://www.slideshare.net/softhinking Autres: Sand to Silicon. Achieving rapid growth. Lessons from Dubaï. Jeffrey Sampler Saeb EIGNER Introducing Public administration. SHAFRITZ RUSSELL BORICK. LONGMANN PEARSON Le prix de l’excellence. Peters Watermann The Study of Administration - Woodrow Wilson November 1, 1886 - An Essay Governance theory: five proposition.Gerry Stocker. Blackwell Publisher.

41. Couvertures des livres de Abdou Karim GUEYE

42. Articles de Abdou Karim GUEYE sur la gouvernance et le management public Management des organisationsLe Management, vu par Peter Drucker – Revue de Sciences Administratives et de Management Public de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal. La motivation des ressources humaines. Revue de Sciences Administratives et de Management Public de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal. Dans la Revue des Institutions Publiques Africaines du Professeur Jacques Mariel NZouankheu : Le management de l’administration publique. Au profit de l’Observatoire des Fonctions Publiques Africaines. Séminaire OFPA –2002 – Gestion du changement, modernisation et communication dans l’administration publique. Management de la qualité avec International Consulting Group du Bénin, à Dakar, au profit de cadres d’entreprises béninoises. Séminaire Gouvernance et Réformes administratives, au profit du Cabinet CEPRECOM, pour des auditeurs mauritaniens. Gouvernance Au bout du chemin, nous serons tous les gagnants. Revue de Sciences Administratives et de Management Public de l’ENAM 1991-1992 Gouvernance entrepreneuriale, réformes administratives et Modernisation des Etats. Etude bibliographique sur l’œuvre de David Osborne et Ted Gaebler : Réinventer le gouvernement. Comment l’esprit d’équipe peut changer le service public ? La gestion publique, le multipartisme et la démocratie en Afrique face aux enjeux du 21ème siècle. Ce document a été présenté à la réunion annuelle des Directeurs d’ENA tenue à TANGER au CAFRAD et publié par la Revue Française d’Administration Publique de l’Institut International d’Administration Publique. Paradigmes : de la gouvernance et de la démocratie entrepreneuriales – Une nouvelle grille de lecture. Journal Info 7 du Sénégal – Mars 2002. Concepts et pratiques de la gestion axée sur les résultats. Le modèle américain. Revue Gouvernance, Audit et Management Public (GAMP) du Forum des Inspections générales d’Etat (n° 1) Renforcement des capacités d’audit et d’enquête des Inspections générales d’Etat en matière de détection et de prévention des fraudes. Quelques aspects de la recherche. Contraintes, bilan et perspectives. Revue Gouvernance, Audit et Management Public (GAMP) du Forum des Inspections générales d’Etat (n° 1) Gestion et évaluation des programmes, des projets, des résultats du développement et de l’efficacité des projets de développement – Les leçons d’une expérience. Revue Gouvernance, Audit et Management Public (GAMP) du Forum des Inspections générales d’Etat (n° 1) Gouvernance entrepreneuriale et modernisation des Etats. Ouvrage publié chez les éditions Les manuscrits. France. Etude bibliographique sur Dubaï. Du sable à la silicone. Comment réaliser une croissance rapide. Leçons apprises de Dubaï. L’audit, le management de la qualité et les centres d’excellence à Dubaï. Prévention, détection des fraudes, des abus et des gaspillages. Versus lutte contre la corruption. – Penser stratégiquement. Gestion stratégique et management en Afrique. Quels enjeux du management public en Afrique. Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives. Editions Thebookeditions. France. Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené. Ouvrage publié chez Thebookedition. France (Sortie en été au Sénégal). Modalités et enjeux du renforcement des compétences de gestion, des crédits affectés aux ministères et aux services publics – De l’approche classique au nouveau management public axé sur les performances - Abdou Karim GUEYE. Inspection générale d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées face aux enjeux de la normalisation en matière d’audit, d’études, de conseils et d’enquête - Abdou Karim GUEYE. Inspecteur général d’Etat. Secrétaire exécutif du Forum des Inspections générales d’Etat. Les Institutions supérieures administratives de contrôle et les attentes des politiques, des médias de la société civile et des citoyens. Communication effectuée lors du Colloque International du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique, sur les normes professionnelles d’audit, à Dakar. 2007.