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Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) PowerPoint PPT Presentation


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Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO). Carlos Henrique Santos da Silva, M.Sc, PMP. Carlos Henrique Santos da Silva. Mestre em Informática – Sistemas da Informação – UFRJ/IM Certificação em Project Management Professional (PMP) - PMI

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Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)

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Presentation Transcript


Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)

Carlos Henrique Santos da Silva, M.Sc, PMP


Carlos Henrique Santos da Silva

  • Mestre em Informática – Sistemas da Informação – UFRJ/IM

  • Certificação em Project Management Professional (PMP) - PMI

  • Pós-Graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas – PUC

  • Pós-Graduado em Engenharia de Sistemas de Computação – UNESA

  • Pós-Graduado em Gerência de Sistemas Cliente/Servidor – UFRJ

  • Master in Project Management (MPM) - FIRJAN

  • Certificação em Project Management – Brainbench

  • Membro do Project Management Institute (PMI)

  • Membro da Sociedade Brasileira de Computação (SBC)

  • Professor do curso PMP Prep – (Projectlab)

  • Gerente de TI da PGM do Rio de Janeiro (SMI/IplanRio)


Objetivo

  • Apresentar o processo de implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos na área de Tecnologia da Informação da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro, desde a sua concepção até sua implantação; citando a motivação, o estágio atual, os benefícios e as dificuldades encontradas.


Agenda

  • Introdução

  • Definições

  • Motivação

  • Implantação

  • Conclusão


Agenda

  • Introdução

  • Definições

  • Motivação

  • Implantação

  • Conclusão


Projeto, Programa e Portfólio

  • PROJETOé um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único.

  • PROGRAMAé um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para a obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente.

  • PORTFÓLIOé um conjunto de projetos e/ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento e a coordenação do trabalho de modo a potencializar o alcance de objetivos estratégicos.


Gerência de Projetos

  • Aplicação de conhecimentos, talentos, técnicas e ferramentas às atividades de um projeto.

    • Visa satisfazer os desejos e expectativas dos stakeholders do projeto.


RECURSOS

HUMANOS

CUSTO

ESCOPO

INTEGRAÇÃO

COMUNICAÇÃO

AQUISIÇÃO

QUALIDADE

TEMPO

RISCO

Áreas de Conhecimento do PMBOK


Escritório de Projetos (PMO)

  • Grupo de indivíduos autorizados a falar por um projeto (Cleland, 1999);

  • Meio de promover a cultura de gerenciamento de projetos sob a perspectiva de melhoria de métodos e processos (Frame, 1998).

  • Uma unidade da organização que centraliza e coordena, ou supervisiona, o gerenciamento de projetos e/ou programas.


Funções de um PMO

  • Suporte administrativo

    • Apoio na produção, consolidação e distribuição e arquivamento de documentos/relatórios

  • Consultoria e orientação em Gerenciamento de Projetos

    • Apoio aos gerentes de projeto durante todo o projeto

    • Auxílio na recuperação de projetos com problemas

  • Desenvolvimento de Metodologias de Gerenciamento de Projetos

    • Desenvolvimento e implantação de Metodologia de Gerenciamento de Projetos

    • Identificar, desenvolver e garantir a aderência a padrões e procedimentos

  • Alinhamento às estratégias organizacionais

    • Gerenciamento de portfólio

    • Identificação, criação e gestão de indicadores de desempenho dos projetos

  • Treinamento em Gerenciamento de Projetos

    • Identificação de habilidades necessárias aos gerentes de projetos

    • Coordenar e conduzir programas de treinamento

  • Gerenciamento de Projetos

    • “Coaching”  e  “Mentoring” em boas práticas de Gerenciamento de Projetos

  • Definição de softwares, técnicas e ferramentas para GP

  • Atuação na resolução de conflitos nos projetos

  • Auditoria nos projetos

    • Avaliação de resultados do projeto em relação ao planejado

    • Alimentação da base de dados de lições aprendidas

  • Garantia da qualidade dos projetos


Posicionamento do PMO

Crawford, 2002


Agenda

  • Introdução

  • Definições

  • Motivação

  • Implantação

  • Conclusão


Por que os projetos fracassam?

  • Metas e objetivos mal estabelecidos;

  • Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;

  • Informações insuficientes ou inadequadas;

  • Tempo insuficiente para planejamento;

  • Os produtos finais não estavam bem definidos;

  • Cronogramas não realistas;

  • Padrões de trabalho não foram estabelecidos;

  • Expectativas não alinhadas com a realidade;

  • Má relação com os stakeholders do projeto;

  • Planejamento insuficiente;

  • Falta de participação da equipe na tomada de decisões;

  • O projeto baseado no feeling dos envolvidos.


Por que gerenciar Projetos?

  • Para aumentar a chance de sucesso do projeto;

  • Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;

  • Para antecipar riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradas;

  • Para facilitar e orientar as revisões do projeto;

  • Para otimizar a alocação de pessoas;

  • Para documentar e facilitar estimativas para futuros projetos;

  • Para agilizar as tomadas de decisões.


Situação Passada

  • Projetos sem normas e padronização;

  • Focado na “metodologia” de desenvolvimento;

  • Projetos somente para alguns Sistemas a serem desenvolvidos ou em desenvolvimento;

  • Equipe composta somente pela área da Gerência de Sistemas;

  • Não havia priorização dos projetos/atividades;

  • Não havia controle efetivo da situação dos projetos;

  • Falta de planejamento adequado para os projetos;

  • Não havia dados históricos de finalização dos projetos

  • Back-log grande de projetos a serem implementados.


Agenda

  • Introdução

  • Definições

  • Motivação

  • Implantação

  • Conclusão


WBS – Fase I


  • “Uma das formas mais utilizadas para aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos nos tempos atuais tem sido a formalização da implantação de escritório de projetos nas organizações”

Quelhas e Barcauí, 2003


WBS – Fase II


Pilares para Implantação do PMO


Objetivos do PMO

  • Melhoria da eficiência no planejamento e condução dos projetos;

  • Informação rápida sobre os projetos existentes;

  • Conhecer a situação atual de cada projeto;

  • Auxílio nas decisões a serem tomadas sobre a futuro de cada projeto.


Atividades do PMO

  • Padronização de uma Metodologia:

    • Definição de métodos (padrões) de GP;

  • Treinamento e capacitação em GP:

    • Líderes e equipe;

  • Iniciação e encerramento centralizados de projetos

    • Termo de abertura e lições aprendidas;

  • Planejamento de Projetos:

    • Planejamento coordenado e integrado;

  • Gerenciamento de Projetos:

    • Apoio e consultoria durante todo o ciclo do projeto

  • Auditoria - Revisão e Análise de Projetos:

    • Escopo, custo, prazo e qualidade do projeto;

  • Reuniões de Acompanhamento

    • Desempenho dos projetos críticos.


Metodologia de GP

Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP)

da

Procuradoria Geral do Município (PGM)

Apresentação da MGP-PGM


Agenda

  • Introdução

  • Definições

  • Motivação

  • Implantação

  • Conclusão


Desafios

  • Vender a idéia para alta gerência

    • contribuir para o aumento dos resultados da organização.

  • Vender a idéia para os profissionais

    • resistência dos profissionais

      • adicionar burocracia e

      • nova tentativa da gerência de controlá-los.

  • Implementar GP e PMO de fato

    • mudança de cultura na organização.


Dicas para o sucesso de um PMO

  • Trate a implantação do PMO como um Projeto;

  • Tenha o comprometimento da alta administração;

  • Venda a “idéia” para toda organização;

  • Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe;

  • Desenvolva a liderança e espírito de equipe;

  • Desenvolva a confiança entre os stakeholders;

  • Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas;

  • Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas;

  • Mantenha as modificações sob controle;

  • Evite um número excessivo de documentos e análises.

  • Não complique - “Do It Simple!”


Conclusão

  • Requer apoio da alta administração;

  • Deve ser considerado o nível de maturidade existente em gerenciamento de projetos na organização;

  • Deve ser realizado por necessidade e alinhado aos objetivos da organização e não por “modismo”;

  • Deve acontecer de forma progressiva, mas como um projeto;

  • Os benefícios podem demorar um pouco para serem alcançados;

  • O time do PMO e suas responsabilidades devem estar adequados às reais necessidades da organização;

  • Deve ser realizado o gerenciamento de mudanças.

  • “Pense grande, comece pequeno, aja efetivamente!”


Contatos

Carlos Henrique Santos da Silva, MSc, PMP

  • [email protected]

  • http://www.carloshenrique.info


Referências da Apresentação

  • QUELHAS, Osvaldo. BARCAUÍ, André. “Perfil de Escritório de Gerenciameno de Projetos em organizações atuantes no Brasil”, 2003.

  • CRAWFORD, J. Kent. “The Strategic Project Office: A guide to improving organizational performance”, New York: Marcel Dekker, 2002.

  • FRAME, Davidson, BLOCK, Thomas. “The Project Office”. New York: Crisp Publications Inc., 1998.


Referências - Borland

  • Borland Developer Network - Artigos

    • http://bdn.borland.com

  • Code Central – fontes gratuitos

    • http://cc.borland.com

  • Quality Central

    • http://qc.borland.com

  • Blogs

    • http://blogs.borland.com


Perguntas e Respostas


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