Implanta o de um escrit rio de gerenciamento de projetos pmo l.jpg
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 32

Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) PowerPoint PPT Presentation


  • 89 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO). Carlos Henrique Santos da Silva, M.Sc, PMP. Carlos Henrique Santos da Silva. Mestre em Informática – Sistemas da Informação – UFRJ/IM Certificação em Project Management Professional (PMP) - PMI

Download Presentation

Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Implanta o de um escrit rio de gerenciamento de projetos pmo l.jpg

Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)

Carlos Henrique Santos da Silva, M.Sc, PMP


Carlos henrique santos da silva l.jpg

Carlos Henrique Santos da Silva

  • Mestre em Informática – Sistemas da Informação – UFRJ/IM

  • Certificação em Project Management Professional (PMP) - PMI

  • Pós-Graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas – PUC

  • Pós-Graduado em Engenharia de Sistemas de Computação – UNESA

  • Pós-Graduado em Gerência de Sistemas Cliente/Servidor – UFRJ

  • Master in Project Management (MPM) - FIRJAN

  • Certificação em Project Management – Brainbench

  • Membro do Project Management Institute (PMI)

  • Membro da Sociedade Brasileira de Computação (SBC)

  • Professor do curso PMP Prep – (Projectlab)

  • Gerente de TI da PGM do Rio de Janeiro (SMI/IplanRio)


Objetivo l.jpg

Objetivo

  • Apresentar o processo de implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos na área de Tecnologia da Informação da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro, desde a sua concepção até sua implantação; citando a motivação, o estágio atual, os benefícios e as dificuldades encontradas.


Agenda l.jpg

Agenda

  • Introdução

  • Definições

  • Motivação

  • Implantação

  • Conclusão


Agenda5 l.jpg

Agenda

  • Introdução

  • Definições

  • Motivação

  • Implantação

  • Conclusão


Projeto programa e portf lio l.jpg

Projeto, Programa e Portfólio

  • PROJETOé um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único.

  • PROGRAMAé um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para a obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente.

  • PORTFÓLIOé um conjunto de projetos e/ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento e a coordenação do trabalho de modo a potencializar o alcance de objetivos estratégicos.


Ger ncia de projetos l.jpg

Gerência de Projetos

  • Aplicação de conhecimentos, talentos, técnicas e ferramentas às atividades de um projeto.

    • Visa satisfazer os desejos e expectativas dos stakeholders do projeto.


Reas de conhecimento do pmbok l.jpg

RECURSOS

HUMANOS

CUSTO

ESCOPO

INTEGRAÇÃO

COMUNICAÇÃO

AQUISIÇÃO

QUALIDADE

TEMPO

RISCO

Áreas de Conhecimento do PMBOK


Escrit rio de projetos pmo l.jpg

Escritório de Projetos (PMO)

  • Grupo de indivíduos autorizados a falar por um projeto (Cleland, 1999);

  • Meio de promover a cultura de gerenciamento de projetos sob a perspectiva de melhoria de métodos e processos (Frame, 1998).

  • Uma unidade da organização que centraliza e coordena, ou supervisiona, o gerenciamento de projetos e/ou programas.


Fun es de um pmo l.jpg

Funções de um PMO

  • Suporte administrativo

    • Apoio na produção, consolidação e distribuição e arquivamento de documentos/relatórios

  • Consultoria e orientação em Gerenciamento de Projetos

    • Apoio aos gerentes de projeto durante todo o projeto

    • Auxílio na recuperação de projetos com problemas

  • Desenvolvimento de Metodologias de Gerenciamento de Projetos

    • Desenvolvimento e implantação de Metodologia de Gerenciamento de Projetos

    • Identificar, desenvolver e garantir a aderência a padrões e procedimentos

  • Alinhamento às estratégias organizacionais

    • Gerenciamento de portfólio

    • Identificação, criação e gestão de indicadores de desempenho dos projetos

  • Treinamento em Gerenciamento de Projetos

    • Identificação de habilidades necessárias aos gerentes de projetos

    • Coordenar e conduzir programas de treinamento

  • Gerenciamento de Projetos

    • “Coaching”  e  “Mentoring” em boas práticas de Gerenciamento de Projetos

  • Definição de softwares, técnicas e ferramentas para GP

  • Atuação na resolução de conflitos nos projetos

  • Auditoria nos projetos

    • Avaliação de resultados do projeto em relação ao planejado

    • Alimentação da base de dados de lições aprendidas

  • Garantia da qualidade dos projetos


Posicionamento do pmo l.jpg

Posicionamento do PMO

Crawford, 2002


Agenda12 l.jpg

Agenda

  • Introdução

  • Definições

  • Motivação

  • Implantação

  • Conclusão


Por que os projetos fracassam l.jpg

Por que os projetos fracassam?

  • Metas e objetivos mal estabelecidos;

  • Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;

  • Informações insuficientes ou inadequadas;

  • Tempo insuficiente para planejamento;

  • Os produtos finais não estavam bem definidos;

  • Cronogramas não realistas;

  • Padrões de trabalho não foram estabelecidos;

  • Expectativas não alinhadas com a realidade;

  • Má relação com os stakeholders do projeto;

  • Planejamento insuficiente;

  • Falta de participação da equipe na tomada de decisões;

  • O projeto baseado no feeling dos envolvidos.


Por que gerenciar projetos l.jpg

Por que gerenciar Projetos?

  • Para aumentar a chance de sucesso do projeto;

  • Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;

  • Para antecipar riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradas;

  • Para facilitar e orientar as revisões do projeto;

  • Para otimizar a alocação de pessoas;

  • Para documentar e facilitar estimativas para futuros projetos;

  • Para agilizar as tomadas de decisões.


Situa o passada l.jpg

Situação Passada

  • Projetos sem normas e padronização;

  • Focado na “metodologia” de desenvolvimento;

  • Projetos somente para alguns Sistemas a serem desenvolvidos ou em desenvolvimento;

  • Equipe composta somente pela área da Gerência de Sistemas;

  • Não havia priorização dos projetos/atividades;

  • Não havia controle efetivo da situação dos projetos;

  • Falta de planejamento adequado para os projetos;

  • Não havia dados históricos de finalização dos projetos

  • Back-log grande de projetos a serem implementados.


Agenda16 l.jpg

Agenda

  • Introdução

  • Definições

  • Motivação

  • Implantação

  • Conclusão


Wbs fase i l.jpg

WBS – Fase I


Slide18 l.jpg

  • “Uma das formas mais utilizadas para aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos nos tempos atuais tem sido a formalização da implantação de escritório de projetos nas organizações”

Quelhas e Barcauí, 2003


Wbs fase ii l.jpg

WBS – Fase II


Pilares para implanta o do pmo l.jpg

Pilares para Implantação do PMO


Objetivos do pmo l.jpg

Objetivos do PMO

  • Melhoria da eficiência no planejamento e condução dos projetos;

  • Informação rápida sobre os projetos existentes;

  • Conhecer a situação atual de cada projeto;

  • Auxílio nas decisões a serem tomadas sobre a futuro de cada projeto.


Atividades do pmo l.jpg

Atividades do PMO

  • Padronização de uma Metodologia:

    • Definição de métodos (padrões) de GP;

  • Treinamento e capacitação em GP:

    • Líderes e equipe;

  • Iniciação e encerramento centralizados de projetos

    • Termo de abertura e lições aprendidas;

  • Planejamento de Projetos:

    • Planejamento coordenado e integrado;

  • Gerenciamento de Projetos:

    • Apoio e consultoria durante todo o ciclo do projeto

  • Auditoria - Revisão e Análise de Projetos:

    • Escopo, custo, prazo e qualidade do projeto;

  • Reuniões de Acompanhamento

    • Desempenho dos projetos críticos.


Metodologia de gp l.jpg

Metodologia de GP

Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP)

da

Procuradoria Geral do Município (PGM)

Apresentação da MGP-PGM


Agenda24 l.jpg

Agenda

  • Introdução

  • Definições

  • Motivação

  • Implantação

  • Conclusão


Desafios l.jpg

Desafios

  • Vender a idéia para alta gerência

    • contribuir para o aumento dos resultados da organização.

  • Vender a idéia para os profissionais

    • resistência dos profissionais

      • adicionar burocracia e

      • nova tentativa da gerência de controlá-los.

  • Implementar GP e PMO de fato

    • mudança de cultura na organização.


Dicas para o sucesso de um pmo l.jpg

Dicas para o sucesso de um PMO

  • Trate a implantação do PMO como um Projeto;

  • Tenha o comprometimento da alta administração;

  • Venda a “idéia” para toda organização;

  • Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe;

  • Desenvolva a liderança e espírito de equipe;

  • Desenvolva a confiança entre os stakeholders;

  • Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas;

  • Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas;

  • Mantenha as modificações sob controle;

  • Evite um número excessivo de documentos e análises.

  • Não complique - “Do It Simple!”


Conclus o l.jpg

Conclusão

  • Requer apoio da alta administração;

  • Deve ser considerado o nível de maturidade existente em gerenciamento de projetos na organização;

  • Deve ser realizado por necessidade e alinhado aos objetivos da organização e não por “modismo”;

  • Deve acontecer de forma progressiva, mas como um projeto;

  • Os benefícios podem demorar um pouco para serem alcançados;

  • O time do PMO e suas responsabilidades devem estar adequados às reais necessidades da organização;

  • Deve ser realizado o gerenciamento de mudanças.

  • “Pense grande, comece pequeno, aja efetivamente!”


Contatos l.jpg

Contatos

Carlos Henrique Santos da Silva, MSc, PMP

  • [email protected]

  • http://www.carloshenrique.info


Refer ncias da apresenta o l.jpg

Referências da Apresentação

  • QUELHAS, Osvaldo. BARCAUÍ, André. “Perfil de Escritório de Gerenciameno de Projetos em organizações atuantes no Brasil”, 2003.

  • CRAWFORD, J. Kent. “The Strategic Project Office: A guide to improving organizational performance”, New York: Marcel Dekker, 2002.

  • FRAME, Davidson, BLOCK, Thomas. “The Project Office”. New York: Crisp Publications Inc., 1998.


Refer ncias borland l.jpg

Referências - Borland

  • Borland Developer Network - Artigos

    • http://bdn.borland.com

  • Code Central – fontes gratuitos

    • http://cc.borland.com

  • Quality Central

    • http://qc.borland.com

  • Blogs

    • http://blogs.borland.com


Slide31 l.jpg

Perguntas e Respostas


Slide32 l.jpg

Obrigado !


  • Login