ทิศทางการบริหารค่าตอบแทนในอนาคต
Download
1 / 45

... - PowerPoint PPT Presentation


  • 107 Views
  • Uploaded on

ทิศทางการบริหารค่าตอบแทนในอนาคต. ฉัตรพงษ์ วงษ์สุข 18.06.08. What do smart people want. War on Talents Survey by McKinsey. เครื่องมือที่สำคัญในการรักษาพนักงาน. การจ่ายค่าตอบแทนในการทำงาน (Compensation) การบริหารผลการปฏิบัติงาน พิจารณาผลการปฏิบัติงาน (Performance Management)

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' ...' - oshin


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

ทิศทางการบริหารค่าตอบแทนในอนาคตทิศทางการบริหารค่าตอบแทนในอนาคต

ฉัตรพงษ์ วงษ์สุข

18.06.08


What do smart people want
What do smart people wantทิศทางการบริหารค่าตอบแทนในอนาคต

War on Talents Survey by McKinsey


เครื่องมือที่สำคัญในการรักษาพนักงานเครื่องมือที่สำคัญในการรักษาพนักงาน

  • การจ่ายค่าตอบแทนในการทำงาน (Compensation)

  • การบริหารผลการปฏิบัติงาน พิจารณาผลการปฏิบัติงาน (Performance Management)

  • โอกาสในการเจริญก้าวหน้าในอาชีพ (Opportunity for Growth and Development)

  • การมีส่วนร่วมของพนักงาน (Involvement)

  • สวัสดิการ และผลตอบแทนอื่น ๆ ที่ไม่ใช่ตัวเงิน (Welfare & Benefit)


Performance เครื่องมือที่สำคัญในการรักษาพนักงาน

= Ability . Motivation

Pay

- Competency

- Compensation

Performance

Management

- Development


ดึงดูดเครื่องมือที่สำคัญในการรักษาพนักงาน

รักษา

คนดีมีฝีมือไว้กับองค์กร

วัตถุประสงค์ของการบริหารค่าจ้าง

1. แนวความคิดและหลักการบริหารค่าจ้าง

จูงใจทรัพยากรบุคคล

ให้ใช้ ความสามารถสูงสุด

ในการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ

ทั้งในฐานะบุคคลและทีมงาน


1. ค่าจ้างเครื่องมือที่สำคัญในการรักษาพนักงาน

องค์ประกอบของผลตอบแทนการจ้าง

เงินเดือน / ค่าแรง

เงินได้อื่น

2. สวัสดิการและประโยชน์เกื้อกูล


Remuneration
ผลตอบแทนการจ้าง (Remuneration)

1. ค่าจ้าง

ค่าตอบแทนที่ลูกจ้างได้รับเนื่องจากการทำงานตามตำแหน่งหน้าที่ ที่ได้รับมอบหมาย

2. สวัสดิการและประโยชน์เกื้อกูล

ค่าตอบแทนที่ได้รับในฐานะเป็นสมาชิกในองค์กร ต่างหากจากค่าจ้าง เป็นการให้เพื่อเสริมสร้างความเป็นอยู่ที่ดี และความมั่นคงในชีวิตการทำงาน


Compensation management principle

Internal (Remuneration)

Equity

ความเป็นธรรมภายใน

External

Competitiveness

การแข่งขันภายนอก

Individual

Motivation

การจูงใจบุคคล

หลักการบริหารค่าจ้างCompensation Management Principle


ประเด็นพิจารณาการกำหนดค่าตอบแทนในอนาคตประเด็นพิจารณาการกำหนดค่าตอบแทนในอนาคต

ความเป็นธรรมทั้ง

ภายในและภายนอก

1

ค่าตอบแทนคงที่

หรือยืดหยุ่น

2

ค่าตอบแทนที่มากกว่า

หรือน้อยกว่าตลาด

3

รางวัลที่เป็นตัวเงิน

และไม่เป็นตัวเงิน

4

ค่าตอบแทนควรเปิดเผย

หรือเป็นความลับ

5


Internal versus external equity
Internal ประเด็นพิจารณาการกำหนดค่าตอบแทนในอนาคตversusExternal Equity

1

ความเป็นธรรมทั้งภายในและภายนอก

“…Will the compensation plan be perceived as fair within the company, or will it be perceived as fair relative to what other employers are paying for the same type of labor?”


Fixed versus variable pay
Fixedประเด็นพิจารณาการกำหนดค่าตอบแทนในอนาคตversusVariable Pay

2

ค่าตอบแทนคงที่หรือยืดหยุ่น

“…Will compensation be paid monthly on a fixed basis —through base salaries —or will it fluctuate depending on such preestablished criteria as performance and company profits?”


ประเภทของค่าจ้างยืดหยุ่นประเภทของค่าจ้างยืดหยุ่น

Performance-based Pay

Competency-based Pay

Gain Sharing

Skill-based Pay

Variable Pay

Team Reward

Profit Sharing


แนวคิดใหม่ของโครงสร้างระบบค่าตอบแทนข้าราชการพลเรือน

เงินเดือนพื้นฐาน

(Basic

Pay)

สวัสดิการและประโยชน์เกื้อกูล

(Welfare & Benefit)

เงินเพิ่มตามผลงาน (Performance Pay)

เงินพิเศษตามสมรรถนะ

(Competency Pay)

เงินเพิ่ม

(Assignment Pay)

  • เงินประจำตำแหน่ง

  • เงินเพิ่มวิชาชีพ

  • เงินเพิ่มตำแหน่ง/เหตุพิเศษ

  • พื้นที่กันดาร

  • ฯลฯ

การประเมินผลงาน

ที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์


Below market versus above market compensation
Below-Market versusAbove-Market Compensation

ค่าตอบแทนที่มากกว่าหรือน้อยกว่าตลาด

3

“…Will employees be compensated at below-market levels, at market levels, or at above-market levels?”


Monetary versus non monetary rewards
Monetary versusNon monetary Rewards

4

รางวัลที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน

“…Will the compensation plan emphasize motivating employees through monetary rewards like pay and stock options, or will it stress nonmonetary rewards such as interesting work and job security?”


ความต้องการของพนักงานในเรื่องรางวัลที่ไม่ใช่ตัวเงินความต้องการของพนักงานในเรื่องรางวัลที่ไม่ใช่ตัวเงิน

Source: Darryl Hutson, “Shopping for Incentives,” Compensation and Benefits Review, March/April 2002, p. 76.


Maslow s hierarchy of needs
Maslow's hierarchy of needsความต้องการของพนักงานในเรื่องรางวัลที่ไม่ใช่ตัวเงิน


Open ความต้องการของพนักงานในเรื่องรางวัลที่ไม่ใช่ตัวเงินversusSecret Pay


Open versus secret pay
Open ความต้องการของพนักงานในเรื่องรางวัลที่ไม่ใช่ตัวเงินversusSecret Pay

ค่าตอบแทนควรเปิดเผยหรือเป็นความลับ

5

“…Will employees have access to information about other workers’ compensation levels and how compensation decisions are made (open pay) or will this knowledge be withheld from employees (secret pay)?”


แข่งขันภายนอกความต้องการของพนักงานในเรื่องรางวัลที่ไม่ใช่ตัวเงิน

จูงใจบุคคล

ความเป็นธรรมภายใน

ใบพรรณนาหน้าที่งาน

การประเมินผลงาน

การประเมินค่างาน

การสำรวจค่าจ้าง

การปรับค่าจ้าง

การจัดระดับงาน

โครงสร้างเงินเดือน

ระบบบริหารค่าจ้าง

หลักการบริหารค่าจ้าง


2. เครื่องมือที่ใช้บริหารค่าจ้าง

ใบพรรณนาหน้าที่งาน

เอกสารที่จัดทำขึ้นอย่างเป็นระเบียบ เพื่อบอกถึงภาระหน้าที่ และขอบเขตความรับผิดชอบ ของตำแหน่งงานต่างภายในองค์การ และเป็นเครื่องมือสำคัญในการบริหารเงินเดือน


การประเมินค่างาน เครื่องมือที่ใช้บริหารค่าจ้าง

การหาค่าสัมพันธ์ของตำแหน่งงานหนึ่ง เปรียบเทียบกับค่าของงานในตำแหน่งงานอื่นๆ ในองค์กร โดยมีหลักเกณฑ์ที่แน่นอน โดยพิจารณาถึงภาระหน้าที่ และขอบเขตความรับผิดชอบของตำแหน่งงานในภาวะปกติ รวมถึง ระดับความรู้ ทักษะ ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายของการมีตำแหน่งงานนั้นๆ


Components of job size
Components of Job Size เครื่องมือที่ใช้บริหารค่าจ้าง

Required Know-How

Specialized Technical Know-How

Managerial Know-How

Human Relations Skills

Problem-Solving Skills

Thinking Environment

Thinking Challenge

Accountability

Freedom to Act

Impact on End Results

Magnitude of the Impact


การจัดระดับงาน เครื่องมือที่ใช้บริหารค่าจ้าง

ปฏิบัติการ1 2 3 4 5 6

บังคับบัญชา 1 2 3 4 5 6

บริหาร1 2 3 4

รวม1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14


Job grades structure

6 เครื่องมือที่ใช้บริหารค่าจ้าง

5

4

3

2

1

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

8

7

6

5

4

3

2

1

Job Grades Structureโครงสร้างระดับงาน


การสำรวจค่าจ้าง เครื่องมือที่ใช้บริหารค่าจ้าง

  • วิธีการทางสถิติในการหาแนวโน้มอัตราค่าจ้างในตลาดแรงงานที่บริษัทต่างๆจ่ายให้แก่พนักงานปัจจุบันสำหรับตำแหน่งงานที่ เปรียบเทียบกันได้

  • ผลการสำรวจค่าจ้างใช้ในการตรวจสอบระดับการจ่ายค่าจ้างของบริษัทเทียบกับตลาด และใช้ในการวางโครงสร้างค่าจ้าง


การสำรวจค่าจ้าง เครื่องมือที่ใช้บริหารค่าจ้าง

  • กำหนดกลุ่มเป้าหมาย (Target Market)

  • เลือกตำแหน่งตัวแทน (Benchmark Jobs )

  • จัดเตรียมเอกสาร (Org. / JD / Forms)

  • เปรียบเทียบงาน (Job Matching)

  • วิเคราะห์ผล


* เครื่องมือที่ใช้บริหารค่าจ้าง

*

*

*

*

*

*

*

เส้นราคาตลาด (Line of Best Fit)

Linear Regression

ระดับงาน


โครงสร้างเงินเดือน เครื่องมือที่ใช้บริหารค่าจ้าง


อัตราเงินเดือนของข้าราชการพลเรือนอัตราเงินเดือนของข้าราชการพลเรือน

หมายเหตุ: ปรับขึ้น 4% (ในเตือนตุลาคมปี 2550)


ตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือนตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือน


Movement within the Gradeตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือน

e.g. of an 80-120 % range :

MAX 120 %

MID 100 %

MIN 80 %

36,000 baht

30,000

24,000

Based on what ?

What criteria does one use to move from the “recruitment” range (80-85 %) to higher levels ?


Making external comparisons
Making External Comparisonsตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือน

P90

Bht.

Market Position

Q3

Company

Practice line

M

Q1

P10

Points


Production Operatorตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือน

Total Compensation

Total Remuneration

#Emp. Q2 Q3

93 28,500 30,000

#Emp. Q2 Q3

93 23,276 28,150

Example : Compensation Survey


Pay Components Ratioตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือน


Key reward strategy objective
Key reward strategy objectiveตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือน

  • Support business goals

  • Reward high performers

  • Recruit and retain high performers

  • Link pay to the market

  • Achieve / maintain market competitiveness

  • Manage pay costs

  • Ensure internal equity

Create Engagement of employee


?ตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือน

ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและการปรับอัตราค่าจ้างปี 2547– 2550 และประมาณการปี 2551

3.5 2.0 1.9 Avg. 2.5 %

E : Estimate

F : Forecast

Source : BOT – October 2007

BMC Total Remuneration Survey



แนวทางการกำหนดงบประมาณการปรับค่าจ้างแนวทางการกำหนดงบประมาณการปรับค่าจ้าง

  • ข้อมูลภาวะเศรษฐกิจ และดัชนีราคาผู้บริโภค

  • อัตราการปรับค่าจ้างของตลาดในธุรกิจเดียวกันในอดีต

  • ผลการสำรวจค่าจ้างเปรียบเทียบบริษัทกับตลาด

  • ผลการสำรวจแนวโน้มอัตราการปรับค่าจ้างของตลาด

    ในปีนี้

  • ผลการดำเนินงานขององค์กร


ข้อพึงตระหนัก แนวทางการกำหนดงบประมาณการปรับค่าจ้าง10 ประการในการบริหารค่าตอบแทนตามคุณค่าของงาน

  • มีการประเมินค่างานใน Job ที่แตกต่างกัน

  • สร้างความเข้าใจหลักการ เหตุ-ผล ของค่างานโดยเฉพาะกับผู้บริหาร

  • ปรับระบบชื่อตำแหน่ง (ตามความจำเป็น)

  • จัดระบบความเชื่อมโยงของค่างาน (ระดับงาน) กับระดับบุคคล

  • จัดระบบการเลื่อนระดับบุคคลที่สามารถรองรับความก้าวหน้าของบุคคลได้ (No one job one grade)


ข้อพึงตระหนัก แนวทางการกำหนดงบประมาณการปรับค่าจ้าง10 ประการในการบริหารค่าตอบแทนตามคุณค่าของงาน

  • ปรับระบบการขึ้นเงินเดือนประจำปี (%, Midpoint, Accelerate/Decelerate)

  • ทบทวน/ปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนและ อัตราค่าจ้างเป็นประจำ

  • กำหนดแนวทางปรับค่าจ้างเป็นรายตำแหน่ง เฉพาะกรณี/เฉพาะเวลา

  • ปรับค่าตอบแทนสำหรับพนักงานกลุ่ม Talent

  • พัฒนาระบบค่าตอบแทนจูงใจตามผลสัมฤทธ์ของงาน เช่น การบรรลุตาม KPI, เงินรางวัลสำหรับความสำเร็จของงานบางประเภท เช่น ตามชิ้นงาน


Pay philosophy
Pay Philosophy แนวทางการกำหนดงบประมาณการปรับค่าจ้าง

Compensation and Benefit Trend

Ole Pay Philosophy

Pay for the job

Job scope and

seniority drive pay

Pay what other in the company get (internal equity)

Set a range and hire

within it

New Pay Philosophy

Pay for the person and for

performance

Value creation drives pay

Pay what the individual could

get elsewhere (market equity)

Break the compensation rules to ire the right candidate


Thank you

THANKแนวทางการกำหนดงบประมาณการปรับค่าจ้าง YOU

Q & A


ad