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Planungsinstrumente: Netzplantechnik PowerPoint PPT Presentation


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Planungsinstrumente: Netzplantechnik. Definition:

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Planungsinstrumente: Netzplantechnik

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Presentation Transcript


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Planungsinstrumente: Netzplantechnik

Definition:

Die Netzplantechnik umfasst alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigt werden können. Ein Netzplan ist dementsprechend eine graphische oder tabellarische Darstellung aller Abläufe/Teilaufgaben mitsamt deren Abhängigkeiten unter Einbeziehung der Ergebnisse der Kapazitäts-, Termin- und Kostenplanung.

Ausprägungsformen:

(1)Critical Path Method (CPM)(Vorgangspfeil-Netzplan)

(2)Project Evaluation and Review Technique (PERT)(Ereignisknoten-Netzplan)

(3)Metra Potential Method (MPM)(Vorgangsknoten-Netzplan)


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Netzplantechnik: Grundlagen der Graphentheorie

(1) Welche Ablaufelemente werden abgebildet?

* Vorgänge (V. = Zeitforderndes Geschehen mit definiertem Anfang und Ende wie z.B. “Aufträge vergeben“)

* Ereignisse (E. = Eintreten eines definierten Zustandes im Zeitablauf. Vorgänge beginnen und enden mit Ereignissen.)

* Anordnungsbeziehungen (A. kennzeichnen die Abhängigkeiten zw. E. und V.)

(a) Normalfolge: Folge vom Ende eines Vorgangs zum Anfang des nächsten Vorgangs

(b) Anfangsfolge: Folge vom Anfang eines Vorgangs zum Anfang des nächsten Vorgangs

(c) Endfolge: Folge vom Ende eines Vorgangs zum Ende des nächsten Vorgangs

(d) Sprungfolge: Folge vom Anfang eines Vorgangs zum Ende des Nachfolgers

(2)Darstellung: Knoten (Rechtecke, Kreise) und Pfeile


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Basismethoden der NPT: Vorgangspfeil-Netzplan (CPM)

1

10

11

3

3

5

0

Projektstart

16

0

16

0

2

4

6

10

10

5

16-5=11

(3) Materialkosten

errechnen

3

(1) Material bestellen

(7) Selbstkosten ermitteln

3

4

5

(4) Lieferzeit des Materials

7

5

(6) Lohnkosten

errechnen

Projektziel

(2) Arbeitspläne

aufstellen

(8) Arbeit ausführen

(5) Arbeitskräfte

einweisen

5

4

6

Dauer des Vorgangs

Abgelaufene Wochen seit Start:

Links: frühester Zeitpunkt, zu dem der Vorgang abgeschlossen sein kann

Rechts: spätester Zeitpunkt, zu dem der Vorgang abgeschlossen sein muss, um das Projektziel termingerecht zu erreichen


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Basismethoden der NPT: Vorgangspfeil-Netzplan (CPM)

(1)Darstellungsform:

Beschreibung der Vorgänge und Darstellung durch Pfeile(Vorgangsorientiert)

(2)Anordnungsbeziehungen

Normalfolgen: Ein Knoten (Kreis) verknüpft das Ende von Vorgang A mit dem Beginn des nachfolgenden Vorgangs B

(3)Kritischer Pfad

Dicke Pfeile charakterisieren den kritischen Pfad des Projektes, d.h.kennzeichnen Vorgänge die zeitkritisch sind (Pufferzeit = 0). Eine Verzögerung dieser Vorgänge führt zur Verspätung des Projektes.


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Basismethoden der NPT: Ereignisknoten-Netzplan (PERT)

1

3

Material bestellt

10

11

3

3

0

5

Selbstkosten ermittelt und Arbeit ausgef.

Projektstart

16

0

16

0

2

4

5

10

10

6

Material- & Lohnkosten errechnet

4

3

5

5

7

5

6

Mater. angel.

und Arbeitskräfte eingewiesen

Arbeitspläne aufgestellt

4


Slide6 l.jpg

Basismethoden der NPT: Ereignisknoten-Netzplan (PERT)

(1)Darstellungsform:

Beschreibung der Ereignisse und Darstellung durch Knoten (Kreise)(ereignisorientiert)

(2)Anordnungsbeziehungen

Normalfolgen: (Tätigkeits-)Pfeile verknüpfen die einzelnen Ereignisse

(3)Kritischer Pfad

Dicke Pfeile charakterisieren den kritischen Pfad des Projektes, d.h.kennzeichnen Tätigkeiten, die zu Ereignissen führen, die zeitkritisch sind (Pufferzeit = 0). Eine Verzögerung dieser Ereignisse führt zur Verspätung des Projektes.


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Basismethoden der NPT: Vorgangsknoten-Netzplan (MPM)

(9)

(0)

Projektziel

Projektstart

16

0

16

0

(3)

Zeitbedarf des Vorgangs

Materialkosten errechnen

(7)

Selbstkosten ermitteln

3

(1)

7

4

6

10

frühester

spätester

Starttermin

Material bestellen

10

15

5

0

11

16

3

(4)

3

Lieferzeit

des Materials

0

3

frühester

spätester

Abschlußtermin

3

10

7

3

10

(6)

Lohnkosten kalkulieren

(8)

(2)

5

10

5

Arbeit ausführen

Arbeitspläne aufstellen

6

11

10

16

(5)

6

0

5

10

16

5

Arbeitskräfte einweisen

1

6

5

9

4

6

10


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Basismethoden der NPT: Vorgangsknoten-Netzplan (MPM)

(1)Darstellungsform:

Beschreibung der Vorgänge und Darstellung durch Knoten (Rechtecke)(Vorgangsorientiert)

(2)Anordnungsbeziehungen

Normalfolgen: Pfeil verknüpft das Ende von Vorgang A mit dem Beginn des nachfolgenden Vorgangs B

(3)Kritischer Pfad

Der kritische Weg ergibt sich aus den kritischen Vorgängen, die mittelseines Strichs oberhalb des Knotens gekennzeichnet sind.


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Vorgehensweise bei der Netzplantechnik

1

Projektstrukturplan

2

Vorgangsliste

3

Unbewerteter Ablaufplan

4

Bewerteter Ablaufplan(Kapazitäten, Termine, Kosten)

5

Vorläufiger Netzplan

7

Ist-Daten

6

Endgültiger

Netzplan

Zielsetzung

Anforderungen

an das Projekt

Soll-

werte

Projekt


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Vorgehensweise bei der Netzplantechnik

Schritt 1:Ausgehend vom PSP werden die Vorgangslisten erstellt.

Schritt 2: Anhand der Vorgangsliste wird ermittelt, in welcher Weise dieeinzelnen Vorgänge parallel oder nacheinander ablaufen (unbewerteter Ablaufplan).

Schritt 3:Der unbewertete Ablaufplan wird mit den Ergebnissen der Kapazitäts-, Termin- und Kostenplanung in Einklang gebracht (bewerteter Ablaufplan).

Schritt 4:Auf Basis des bewerteten Ablaufplans wird dann ein vorläufigerNetzplan erstellt.

Schritt 5:Analyse- und Korrekturergebnisse (z.B. Terminverschiebungen) führen zu Verbesserungen bis ein endgültiger Netzplan vorliegt.


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Planungsinstrumente: Meilensteintechnik

Meilensteintechnik:

Definition von kontrollfähigen Projektmeilensteinen

Meilensteine:

Inhaltlich und qualitätsmäßig überprüfbares Endprodukt, wie z.B.

* Bauteil* Dokument (z.B. Bauplan oder Vertrag)* Programmteil in der Softwareentwicklung

Allgemein:

Die Festlegung von Projektmeilensteinen ist mit Blick auf die Motivation der Mitarbeiter und die Überprüfung des Projektfortschrittes eine sinnvolle Ergänzung zu Balkendiagrammen und der Netzplantechnik.


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Projektorganisation

(1)Dilemma der Projektorganisation:

Bewegung im Spannungsfeld zwischen Wandel und Dauerhaftigkeit, d.h. imInteressenwiderspruch zwischen Stabilität und Effizienz des bestehendenSystems (Unternehmung) und der Einmaligkeit und Komplexität von Projekten

(2)Definition

Unter PO wird die Gesamtheit der Anordnungen und Regeln verstanden, durch welche zum einen die Verteilung der zur Durchführung eines Projekts erforderlichen Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen auf Aufgabenträger sowie zum anderen deren gegenseitige Abstimmung (Koordination) festgelegt wird. (Strukturaler Organisationsbegriff)

(3)Modelle der Projektorganisation

(a)Innere PO (innerhalb eines Unternehmens/Organisation): * Organisation ohne strukturelle Projektausrichtung * Stabs-PO, Matrix-PO und reine PO

(b)Äußere PO: PO zwischen mehreren sozialen Gebilden


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Organisation ohne strukturelle Projektausrichtung

(1)Eigenschaften:

* Verzicht auf die Einrichtung projektbezogener Einheiten* Koordination im Aufgabenbereich bestehender Stellen

(2)Anwendung:

Kleine Projekte mit geringem Komplexitätsgrad

(3)Vorteil:

Keine Komplexitätssteigerung im Unternehmen durch neue Strukturen

(4)Nachteil:

Projekt wird nicht explizit gemacht und versandet im Tagesgeschäft


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Stabs-Projektorganisation

(1)Eigenschaften:

* Projektaufgaben werden von Stäben wahrgenommen.* Stäbe haben keine Weisungsbefugnis gegenüber anderen Stellen.* Enge Zusammenarbeit mit ausführenden Stellen, hoher Informationsstand und Fachwissen ermöglichen Projektstäben i.d.R. mehr Einflussnahme als vorgesehen.

(2)Anwendung:

Projekte mit geringer Bedeutung und niedrigem Wiederholungs-charakter; weniger bei komplexen, fachübergreifenden Projekten

(3)Vorteil:

Geringe organisatorische Umstellung

(4)Nachteil:

Stäbe haben lediglich informelle Einflussmöglichkeiten


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Stabs-Projektorganisation

Unternehmensleitung

Projekt

A

Projekt

B

Beschaffung

Produktion

Absatz

Verwaltung


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Matrix-Projektorganisation

(1)Eigenschaften:

Gleichwertige Verteilung der Entscheidungs- und Weisungsrechte zwischen Fachbereichsmanagment und Projektleitung: - Fachbereichsleiter: Disziplinarische Weisungsbefugnis - Projektleiter:Fachliche Weisungsbefugnis

(2)Anwendung:

Viele parallel laufende Projekte mit niedriger bis mittlerer Komplexität

(3)Vorteil:

* Projektleitung ist für das Projektziel verantwortlich* Fachliche “Heimat” der Projektbereiche bleibt erhalten* Institutionalisierter Konflikt (innovationsfördernd)

(4)Nachteil:

* Mehrfachunterstellungen, daher erhöhte Kooperationsbereitschaft nötig* Unzureichende Abgrenzung von Fach-/Projektbereich


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Matrix-Projektorganisation

Unternehmensleitung

Beschaffung

Produktion

Absatz

Projekt A

projektbezogenes

Entscheidungssystem

Projekt B

Projekt C

funktionsbezogenes

Entscheidungssystem


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Reine Projektorganisation

(1)Eigenschaften:

* Ausgliederung projektbezogener Aufgaben aus den Geschäftsbereichen* Zusammenfassung aller Projektbeteiligten in neuem Projektbereich* Uneingeschränkte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis des Projektleiters

(2)Anwendung:

Komplexe Großprojekte

(3)Vorteil:

* Fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnisse beim Projektleiter* Konzentration auf die Projektaufgabe

(4)Nachteil:

* Instabilität aufgrund häufiger Umstrukturierungen* Verminderte Effizienz bei außerhalb des Projektbereichs notwendigen Routineprozessen im Unternehmen


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Reine Projektorganisation

Unternehmensleitung

Projekt-Bereich A

Projekt-Bereich B

Projekt-

Manager

A

Projekt-

Manager

B


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Äußere Projektorganisation

Allgemein:

Umfang, Komplexität und Risiko bei Großprojekten sprengen u.U. die Möglichkeiten eines einzelnen Unternehmens (Kapazitäten, Finanzmittel, know-how). Unter diesen Umständen ist eine gemeinschaftliche Durchführung mit unternehmensexternen Stellen/Unternehmen nötig.

Mögliche Organisationsformen:

Einzelauftragsorganisation:z.B. im F&E-Bereich

Konsortien:z.B. bei Aktienemissionen

Generalunternehmerorganisation:z.B. Bauträgerfirmen

...


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Anwendungsbedingungen und Leistungsfähigkeit

Stabs-Projekt-

organisation

Matrix-Projekt-

organisation

Reine Projekt-

organisation

Führbarkeit

Schwer

Mittel

Leicht

Flexibilität und

Innovationskraft

Gering

1. Gering

2. Hoch

Hoch

Motivation

Gering

Mittel

Hoch

Nutzung vorhan-

dener Ressourcen

Gut

Mittel

Schlecht


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