Positionnement et mise en uvre des services
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Positionnement et mise en œuvre des services . Alain LE TUTOUR Directeur ALLIAGE CONSEIL. Mars 2014. Objectifs de ce séminaire. 1 – comprendre pourquoi innover par les services

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Positionnement et mise en œuvre des services

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Presentation Transcript


Positionnement et mise en uvre des services

Positionnement et mise en œuvre des services

Alain LE TUTOUR

Directeur ALLIAGE CONSEIL

Mars 2014


Objectifs de ce s minaire

Objectifs de ce séminaire

  • 1 – comprendre pourquoi innover par les services

  • 2 – comprendre que c’est la stratégie qui détermine les axes de l’innovation par les services (atelier 1): définir son positionnement

  • 3- définir son offre et son plan d’actions (atelier 2)

  • 4- comment mettre en place et en action


Plan d intervention

Plan d’intervention

  • Introduction :pourquoi innover

  • Partie 1: la nécessité d’innover par les services

  • Partie 2: comment définir sa stratégie

  • Partie 3: Atelier 1 individuel , CRF ,vocation et positionnement

  • Partie 4: démarche de mise en œuvre

  • Partie 5: atelier 2 :l’officine de demain

  • Partie 6: réflexions sur le changement


Introduction

Introduction

Pourquoi Innover ?

La loi Hôpital, Patients ,Santé, Territoires ( HPST)

Évolution incrémentale ou de rupture ?


Hopital patients sant territoires

Hopital,patients,santé,territoires

Une loi a la croisée de nombreuses attentes

  • - modernisation des établissements de santé

  • - amélioration de l’accès aux soins

  • - prévention de la santé publique

  • -organisation territoriale du système de santé

    « la pharmacie d’officine ,un acteur incontournable du système de soins »


D finition manag riale de l innovation

Définition managériale de l’innovation

  • L’innovation est une démarchepour créer un avantage compétitif en répondant au besoin du marché par des offres nouvelles

  • Innover a pour finalité de créer des nouveaux produits et services

  • Développer des produits existants

  • Optimiser son système de production

  • Adopter les dernières technologies issues de la recherche fondamentale


Changement de paradigme

Changement de paradigme

  • L’officine s’inscrit dans un territoire de loi et de santé

Système normatif et standard

Dans la flière

Système personnalisé

Adapté au « marché »

Dans le parcours des soins santé


Changement de paradigme1

Changement de paradigme

Territoire t

Prescription

Médicale

Territoire santé

pharmacie

Pharmacie


Pourquoi innover

Pourquoi innover

  • Créer de la valeur en répondant aux attentes du marché

  • Éviter la concurrence

  • Renforcer sa compétitivité

  • Recréer de la marge

  • S’adapter a l’environnement ( P.E.S.T.E.)

  • Faire évoluer son métier

  • Renouveler son offre

  • Evolution technologique ………

  • Parce que la loi présente des opportunités

    s’adapter et assurer LA PERENNITE


Tous concern s

Tous concernés :

Pas uniquement pour les entreprises ou les officines L’innovation service au centre

de notre économie


L innovation un enjeux politique

L’innovation :un enjeux politique

  • Rapport Louis Gallois du 05/11/12

  • 2 axes :

  • Productivité hors couts:( Recherche , financement , services , innovation, pole de compétitivité)

  • Productivité par les couts : ( salaires ,charges, flexibilité, processus ,l’ investissement productif )


Bilan de l innovation service dans les entreprises fran aises

Bilan de l’innovation service dans les entreprises françaises

  • Innovation par taille d’entreprise

3 millions de PME en France dont 96 % de TPE !!!


Le sourire de porter une r alit plan taire les 2 p les du positionnement

Le sourire de PORTERune réalité planétaireles 2 pôles du positionnement

Niveau de R.O. +I

ROI +

ROI +

Niveau ROI moyen marché

Stratégie différentiation

INNOVATION F.C.S

Par l’avantage concurrentiel

Recherche de la meilleure différenciation

Innovation produit et services

Positionnement de proximité

Stratégie couts

INNOVATION par la standardisation ou l’assemblage

Recherche du meilleur cout

Innovation sur les procédés

Positionnement sur le volume

ROI -

ornière


Bilan de l attractivit du secteur

Bilan de l’attractivité du secteur

Évolution du CA des officines de 2004 à 2011

Évolution de la marge brute des officines de 1995 à 2011

L’EFFET CISEAUX


Partie 1

Partie 1

La nécessité d’innover


Le service et la ville la ville tertiaire

Le service et la ville: la ville « tertiaire »

  • Besoin de services et urbanisation

  • Innovations favorisant la mobilité, le confort ,la sécurité,…..la santé ?

  • Besoins collectifs et individuels

  • Ex: Amap*, Ruche,velib,autolib , métiers de proximité, aide à domicile

  • Co-voiturage , échanges, troc,

    * association pour le maintien d’une agriculture paysanne ( 12,5% de l’alimentation : produits fermiers


Innovation une r ponse n cessaire

Innovation une réponse nécessaire

  • L’innovation répond toujours a un besoin explicite ou implicite

  • L’innovation ne vient pas de l’expérience passée

  • L’innovation se manage comme un projet (mobilisation)

  • L’innovation adapte l’entreprise a son environnement interne et externe

    CHANGEMENTS ENVIRONNEMENTAUX ET NOUVELLES TENDANCES DE CONSOMMATION :

    FONDEMENTS DES TRAJECTOIRES D’INNOVATION DANS LES SERVICES


R ponses a des besoins ou de nouvelles normes

Réponses a des besoins ou de nouvelles normes

  • Les génériques:

  • L’évolution des pharmacies , du pharmacien


Partie 2

Partie 2

Comment définir sa stratégie: son positionnement


Positionnement et mise en uvre des services

Comprendre le marché

  • Influences

  • Demande

  • Offres attendues


Analyse des influences

Analyse des influences

  • Contexte économique difficile:

  • Limites des déficits , maitrise des dépenses de santé qui vont jouer sur l’économie globale de l’officine

  • Demande de soins se transforme en besoin plus affirmé de conseil

  • Vieillissement de la population et maintien à domicile ( rôle de proximité)

  • Concurrence concept « lowcost » et internet

  • Les chaines de pharmacie ( modèle USA)

  • Hospitalisation à domicile

  • Se « soigner sans ordonnance »


La demande

La demande

  • Besoin de rassurance , d’information et conseil

  • Public désorienté ( Médiator)

  • Public exigeant

  • Demande de sécurisation du produit

  • Le pharmacien replacé au centre du dispositif santé et de sa mission de conseil

  • Vieillissement de la population et incidences sur système de soin accru

  • Développement des soins à domicile ( matériels ,équipements)

  • Mise en place de réseau de prise en charge des personnes âgées dont le pharmacien

  • Plus de continuité dans le suivi des patients

  • En zone rurale ,désertification médicale


L offre attendue

L’offre attendue

  • Prendre en charge des nouvelles missions

  • Protocole de coopération

  • Renouvellement des traitements et adéquation des posologies par bilan de médication

  • Suivi de malades chroniques par entretiens d’accompagnement et de suivi

  • Dispensation à domicile dans le cadre de politique de maintien à domicile

  • Bilan de médication avec le médecin

  • Dépistage en officine

  • Suivi vaccinal et vaccination


L offre attendue une rupture

L’offre attendue, une rupture

  • Ne se substitut pas à l’économie du médicament , qui reste le revenu principal de l’officine

  • C’est une offre nouvelle

  • A créer

  • Facteur d’innovation :

    Tant sur les missions de services

    Que sur le management

    Les compétences

    Le pilotage

    Les partenariats possibles ( notion de cluster santé)


Choix strat gique 2 sc narios possibles

Choix stratégique : 2 scénarios possibles

  • 1- statu quo : pas de réaction

  • Maintien et continuité

  • Réduction des marges

  • Risque pour l’avenir

  • Effritement de la motivation

    ENTROPIE


2 sc narios possibles

2 scénarios possibles

  • 2- l’officine prend sa place dans le nouveau paysage du système de santé :

  • Maitrise des dépenses d’investissement

  • Redynamisation de l’offre , élargissement

  • Développement de nouvelles activités

  • Différenciation entre les officines positionnement différent offre conseil et services

  • Recrutement de nouvelles compétences et formation (adjoint ou préparateur)

  • Dans les grandes officines , rayons spécialisés avec compétences spécialisées

  • Une partie des compétences peut être mutualisée au niveau de groupement


Volution nouveaux paradigmes

Évolution : nouveaux paradigmes

  • C’est un nouveau modèle d’officine qui se dessine nouveaux paradigmes

  • Missions conseil et accompagnement

  • Acteur du système de santé

  • Réponses à de nouvelles demandes

  • Investissement sur les compétences

  • R.O.I. pas immédiat , besoin de temps

  • Besoin de référentiel qualité

  • Besoin de management et pilotage


Partie 3

Partie 3

3- définir sa stratégie ?


Principe de la r flexion

Principe de la réflexion

Le CRF : cadre de référence fondamental

Valeurs du responsable

Ethique

Finalités

Vocation: c’est la variable d’ajustement de la stratégie , elle doit être en alignement avec les contraintes de l’environnement


Atelier 1

Atelier 1

Cadre de référence et positionnement

Travail individuel


D finir sa vocation et son positionnement

Définir sa vocation et son positionnement


Positionnement et mise en uvre des services

Quel positionnement pour l’officine ?


Typologie de positionnement

Typologie de positionnement

Offre classique

Services

Conseil ,suivi client

Nouvelle approche

Livraison

Commande internet

Officine de proximité

Relationnel et professionnalisme

1

2

Services

Classiques

Services

Nouveaux

4

3

Couverture besoin large

La superette

Internet

Élargissement de l’offre sur de nouveaux besoins

Offre large


Partie 4

Partie 4

Comment fait on ?

Démarche et processus


Innovation et services

innovation et services

  • Les 7 « S » de Mac Kinsey

  • Définissent la dynamique pour un programme de changement

  • Style : comportement des managers

  • Staff : développement du potentiel humain

  • System : processus de circulation de l’information

  • Strategy: choix et orientation de l’entreprise dans son environnement externe

  • Structure : organisations des taches ,des gens ,des activités, des groupes projet

  • Skills : attributs et savoir faire dominants, compétences

  • Superordinate goals: projet ,destin ,enjeux de l’organisation


Les sources de l innovation services le benchmark

Les sources de l’innovation services : le « benchmark »


Pourquoi le benchmark

Pourquoi le benchmark ?

  • Besoin de « preuve » pour changer

  • Expérience des autres

  • Prise de recul , ouverture a l’innovation

  • Coûts limités

  • Le tempscomme facteur stratégique

  • Estimation des risques et des facteurs clé de succès réels


Pourquoi le benchmark se comparer aux autres pour progresser

Pourquoi le benchmark ?Se comparer aux autres pour progresser

  • « Copier c’est gagner du temps et de l’argent » (proverbe Japonais)

  • Ouverture d’esprit

  • Apprentissage

  • Optimiser les investissements

  • Gagner du temps en intégrant dans la décision des expérimentation éprouvées

  • Intelligence partagée:

    COMPLEMENT DES ETUDES ET DES VEILLES


Int r t du benchmark

Intérêt du benchmark

  • Stimuler les performances , gagner en compétitivité ( pratiques, façon de travailler)

  • Observer et comprendre les autres

    ( pourquoi ils sont performants, quels sont les F.C.S.)

  • Adopter des objectifs ambitieux en se donnant des références

  • Encourager la volonté d’apprendre


Transposer les bonnes pratiques du leader

Transposer les bonnes pratiques du leader

  • Le benchmark est un processus continu d’évaluation des produits ,des services ,des méthodes , par rapports a ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises leaders dans leur secteur

  • Comparaison méthodes et résultats

  • Processus continu

  • Pour les produits , les services , les processus

  • Au delà de l’analyse concurrentielle


Benchmark suite

Benchmark suite

  • 3 types de benchmark

  • Concurrentiel : comparaison avec des entreprises de même secteur

  • Ceux qui ont déjà expérimenté des innovations de services

    ( CERFRANCE agri, ACS)


Benchmark suite1

Benchmark suite

  • Benchmark fonctionnel : Comparaison avec des entreprises d’autre secteur ,non concurrentes pour élargir son champs de vision aux meilleurs produits et concepts

  • Ex : Design attitude de Barrière / Cartier

  • Benchmark horizontal:comparaison par rapport a des processus de travail autre pays ou autre secteur

  • Ex: les pharmacies aux US ou ailleurs

  • Expérience ELF


Diagnostic benchmark

Diagnostic benchmark

  • Etape 1- Analyser les activités et résultats

    Quantitativement et qualitativement

    Causes et conséquences

  • Etape 2- Analyser le système de mesure

    -Indicateurs de marché ( CA ,volume..)

    -Indicateurs opérationnels ( nombre clients perdus ou gagnés

  • Etape 3- Evaluation de la performance de l’entreprise VS marché

  • Financière , activité , image , technique , qualité


Partie 5 atelier 2 en groupe

Partie 5 : Atelier 2 en groupe

A partir du choix de votre positionnement

Imaginez l’officine de demain et la mise en œuvre


Positionnement de march

Positionnement de marché

  • Quelles cibles clients ?

  • Quelles attentes et caractéristiques ? distinctives

  • Quels produits et services ?


Les immobilisations op rationnelles

Les immobilisations opérationnelles

  • Quels équipements ?

  • Quelles ressources humaines ?

  • Quels investissements ?

  • Quelles formations ?

  • Système d’informations ?


Description du concept

Description du concept

  • Espace , décor ?

  • Merchandising produits ?

  • Accessibilité ?

  • Quelles zones de services différentes ?


Les services op rationnels

Les services opérationnels

  • Organisation ?

  • Plan d’action produits ( avec ou sans fournisseur) ?

  • Fonction achat ?

  • Fonction vente et conseil ?


Le management et le pilotage

Le management et le pilotage

  • Les missions et les taches, qui les écrit ?

  • Les indicateurs principaux ( lesquels) ?

  • Le mangement du projet ,comment faites vous pour le partager ?


Positionnement et mise en uvre des services

  • 6 - Réflexions sur le changement


Le pilotage du changement

Le pilotage du changement

  • Pourquoi changer ?

  • C’est une erreur!

  • On a toujours fait comme ça ! Ça va bien et vous voulez changer !

  • Ok je veux bien , mais au moins laissez moi faire ça comme avant !

  • A quoi ça sert de tout changer !

  • En plus tout le monde va faire pareil !


La courbe du changement

La courbe du changement

STATU QUO

1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN !

INFORMER

COMMUNIQUER

PARTAGER LE PROJET

INERTIE

MINIMISATION

Ca ne sert a rien de changer , on a toujours fait comme ça !

De toute façon les choses changeront d’elles mêmes!

Finalement ça pourrait être pire


La courbe du changement1

La courbe du changement

STATUS QUO

1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN !

Ca ne sert a rien de changer , on a toujours fait comme ça !

De toute façon les choses changeront d’elles mêmes!

Finalement ça pourrait être pire

ECOUTER PUIS AGIR

COACHER ET FAIRE EMERGER

2- LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET


La courbe du changement2

La courbe du changement

1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN !

STATUS QUO

Ca ne sert a rien de changer , on a toujours fait comme ça !

De toute façon les choses changeront d’elles mêmes!

Finalement ça pourrait être pire

POUSSER L’APPRENTISSAGE ET LE PARTAGE

ENCOURAGER L’EFFORT

IDEE TRANSFORMATRICE

2- LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET

3- L’EXPLORATION LUCIDE…MAIS INQUIET


La courbe du changement3

La courbe du changement

1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN !

4- L’ENGAGEMENT LUCIDE…ET SEREIN

STATUS QUO

NOUVEAU STATU QUO

On s’approprie les nouvelles idées et on adhère aux méthodes

Pourquoi on n’a pas fait ça plus tôt ?

Et si on allait encore plus loin sur le sujet ?

VALORISER ,CELEBRER ET RECONNAITRE LE SUCCES

IDEE TRANSFORMATRICE

2- LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET

3- L’EXPLORATION LUCIDE…MAIS INQUIET


La courbe du changement4

La courbe du changement

STATUS QUO

NOUVEAU STATUS QUO

SAUT DE TARZAN

IDEE TRANSFORMATRICE


Ce qu il faut retenir

Ce qu’il faut retenir

  • La porte du changement s’ouvre de l’intérieur

  • Cela signifie que la grande difficulté du processus de changement est de manager le capital humain en interne !

  • Le bilan interne visera a comprendre les cultures et les freins

  • A préparer des plan d’actions par « types » de collaborateurs


Positionnement et mise en uvre des services

« Il est impossible de renoncer complètement à sa nature mais il est impossible d’écarter la culture pour assurer le progrès de l’humanité »

(Edgar Morin)

La culture est évolutive

L’innovation est évolutive


Merci de votre attention

Merci de votre attention


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