Balas jasa
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 35

BALAS JASA PowerPoint PPT Presentation


  • 127 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

BALAS JASA. Kompensasi (1). setiap bentuk imbalan yang diterima oleh seseorang sebagai balasan atas kontribusinya terhadap organisasi (Mondy & Noe, 2005). sesuatu yang diterima oleh seorang karyawan sebagai balasan dari karya yang diberikannya kepada organisasi (Werther & Davis, 1996).

Download Presentation

BALAS JASA

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Balas jasa

BALAS JASA


Kompensasi 1

Kompensasi (1)

  • setiap bentuk imbalan yang diterima oleh seseorang sebagai balasan atas kontribusinya terhadap organisasi (Mondy & Noe, 2005).

  • sesuatu yang diterima oleh seorang karyawan sebagai balasan dari karya yang diberikannya kepada organisasi (Werther & Davis, 1996).


Kompensasi 2

Kompensasi (2)

  • penghargaan/imbalan--langsung maupun tidak langsung, finansial maupun non-finansial--yang adil dan layak kepada karyawan, sebagai balasan atas kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan organisasi.


Tujuan manajemen kompensasi

Tujuan Manajemen Kompensasi

  • Mendapatkan karyawan yang “qualified”.

  • Mempertahankan karyawan yang sudah ada.

  • Menjamin terciptanya keadilan (“equity”).

  • Memberi penghargaan atas perilaku yang diharapkan.

  • Mengendalikan biaya.

  • Mengikuti peraturan-peraturan atau hukum yang berlaku.

  • Menumbuhkan saling pengertian.

  • Membantu menciptakan efisiensi administrasi.


Balas jasa

  • Menurut Cascio (1992), tujuan yang mungkin paling penting dari setiap sistem pembayaran atau kompensasi adalah “keadilan” (fairness atau equity).


Tiga dimensi equity

Tiga Dimensi Equity

  • Internal equity(jika dipandang dari nilai relatif setiap jabatan terhadap sebuah organisasi, apakah tingkat pembayarannya adil?).

  • External equity(apakah gaji/upah yang dibayarkan oleh sebuah organisasi adil jika dibandingkan dengan tingkat upah yang dibayarkan organisasi sejenis?).

  • Individual equity …


Tiga dimensi equity1

Tiga Dimensi Equity

  • Individual equity(apakah imbalan yang diterima oleh seseorang “adil” jika dibandingkan dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yang mengerjakan pekerjaan yang sama atau sejenis?).


Tahap tahap manajemen kompensasi

Tahap-tahap Manajemen Kompensasi

Tahap 1: Mengidentifikasikan dan melakukan studi atas jabatan.

ANALISIS JABATAN

Deskripsi posisi

Standar jabatan

Deskripsi jabatan

Tahap 2: Menentukan “Internal Equity”

EVALUASI JABATAN

Job ranking

Job grading

Factor Comparison

Point System

Tahap 3


Tahap tahap manajemen kompensasi lanjutan

Tahap-tahap Manajemen Kompensasi (lanjutan)

Tahap 3: Menentukan “External Equity”

SURVAI GAJI DAN UPAH

Depnaker

Asosiasi Pengusaha

Asosiasi Profesi

Suvai yg dilakukan sendiri

Tahap 4: Mencocokkan Nilai Eksternal dan Internal

MENETAPKAN HARGA JABATAN

Nilai menurut Evaluasi Jabatan

Nilai menurut Pasar Tenaga Kerja

= sesuai =

RENTANG TARIF UTK TIAP JABATAN


Klasifikasi balas jasa

KLASIFIKASI BALAS JASA

  • Kompensasi langsung;

    • gaji dan upah pokok, dan

    • insentif dan bagi-hasil.

  • Kompensasi tidak langsung; berbentuk program kesejahteraan dan pelayanan.

    • yang disediakan secara sukarela oleh pengusaha/majikan,

    • yang diwajibkan oleh hukum/peraturan.


Faktor faktor yang mempengaruhi struktur dan tingkat gaji upah

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI STRUKTUR DAN TINGKAT GAJI/UPAH

  • Kondisi Pasar Tenaga Kerja

  • Peraturan Pemerintah

  • Kesepakatan Kerja

  • Sikap Manajemen

  • Kemampuan Membayar

  • Biaya Hidup


Evaluasi jabatan

EVALUASI JABATAN

  • proses penentuan nilai suatu jabatan secara sistematik, dibandingkan dengan jabatan-jabatan lain dalam sebuah organisasi.

  • prosedur sistematik untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan (Werther & Davis, 1996).

  • bagian dari sistem kompensasi, yang merupakan alat yang digunakan oleh manajemen untuk menentukan nilai relatif dari berbagai jabatan (Mondy & Noe, 2005).


Peran evaluasi jabatan

Peran Evaluasi jabatan

  • alat yang efektif untuk menentukan hubungan internal dari berbagai jabatan (struktur gaji/upah).

  • alat untuk menentukan kebijakan pembayaran balas jasa.

  • alat untuk menentukan standar nilai jabatan, sehingga dapat dijadi-kan dasar untuk rencana pemberian insentif.

  • alat bantu pengawasan terhadap biaya gaji dan upah.

  • dasar untuk menghubungkan skala pembayaran perusahaan dengan skala pembayaran perusahaan lain (tingkat gaji/upah).

  • dasar yang adil untuk kenaikan pangkat


Prasyarat untuk melakukan evaluasi jabatan

Prasyarat untuk melakukan evaluasi jabatan

  • perusahaan harus melakukan analisis jabatan, untuk menentukan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.

  • ada pengelompokan jabatan, misalnya, jabatan kantor dan jabatan di pabrik; kedua kelompok jabatan ini tentu memiliki unsur-unsur dan syarat-syarat jabatan yang berbeda.

  • perusahaan terlebih dulu menyebarluaskan gagasan tentang evaluasi jabatan, sehingga semua pekerja benar-benar memahami tujuan evaluasi jabatan yang akan dilakukan.


Metoda evaluasi jabatan

Metoda Evaluasi Jabatan

  • Job Ranking/Ranking System.

  • Job Grading/Classification System.

  • Factor Comparison System.

  • Point System.


Job ranking ranking system

Job Ranking/Ranking System

Proses evaluasi:

  • Mengkaji informasi analisis jabatan.

  • Menentukan peringkat tiap jabatan secara subyektif, berdasarkan arti pentingnya secara relatif dibandingkan dengan jabatan-jabatan dalam organisasi, untuk menentukan jabatan mana yang lebih tinggi tingkatannya.

  • Menentukan besarnya upah untuk masing-masing jabatan berdasarkan peringkat jabatan dari hasil perbandingan sebelumnya.


Contoh

Contoh

Dalam sebuah perusahaan ada tiga jabatan, yakni: juru tik, manajer kantor, dan sekretaris. Untuk mendapatkan struktur upah, lakukan langkah-langkah berikut ini.

  • Membandingkan ketiga jabatan tersebut:

    juru tikvsmanajer kantor

    manajer kantorvssekretaris

    sekretaris vsjuru tik

  • Mencatat hasil perbandingan:

    • juru tik selalu lebih ringan

    • manajer kantor 2 kali lebih berat

    • sekretaris 1 kali lebih berat

  • Menyusun peringkat ketiga jabatan: (1) manajer kantor; (2) sekretaris; (3) juru tik.

  • Menyusun struktur upah, setelah melakukan survei upah.


Job grading classification system

Job Grading/Classification System

Proses evaluasi:

  • Menyusun kelas/golongan jabatan dengan menggunakan deskripsi jabatan yang bersifat umum (deskripsi standar).

  • Menentukan nilai relatif suatu jabatan, dengan membandingkan deskripsi jabatannya dengan deskripsi jabatan dari kelas jabatan yang ada.

  • Menentukan tingkat gaji/upah, setelah diketahui suatu jabatan masuk ke kelas jabatan yang mana.


Contoh1

Contoh

Misalkan, tim/komisi evaluasi jabatan menentukan 5 kelas jabatan dengan masing-masing deskripsi jabatan seperti tercantum dalam Tabel berikut ini.


Balas jasa

DAFTAR KLASIFIKASI JABATAN YANG DIGUNAKAN DALAM “JOB GRADING”Petunjuk: Untuk menentukan tingkat/kelas jabatan yang tepat, cocokkan deskripsi standar dengan deskripsi jabatan.

Sumber: Werther & Davis. Human Resources and Personnel Management.(5th Ed.).  1996. h. 385.


Factor comparison method

Factor Comparison Method

Proses evaluasi:

  • Menentukan faktor-faktor kritis (compensable job factors). Pertama, analis harus menentukan faktor-faktor yang bersifat umum dan penting, yang mewakili jabatan-jabatan dengan cakupan yang luas.

  • Menentukan jabatan-jabatan kunci. Jabatan kunci adalah jabatan-jabatan yang umum dijumpai dalam seluruh bagian organisasi dan dalam pasar tenaga kerja.

  • Mengalokasikan tingkat upah untuk jabatan-jabatan kunci. Proporsi upah yang dialokasikan kepada setiap faktor jabatan tergantung pada tingkat kepentingan masing-masing faktor.


Tabel 7 2 distribusi upah untuk jabatan jabatan kunci

Tabel 7.2.DISTRIBUSI UPAH UNTUK JABATAN-JABATAN KUNCI

BAGAN PEMBANDINGAN FAKTOR


Contoh untuk jabatan mekanik

Contoh untuk jabatan MEKANIK:


Point system

Point System

Proses evaluasi

  • Menentukan faktor-faktor kritis. Point system dapat menggunakan faktor-faktor yang sama seperti pada metoda factor comparison, tetapi biasanya menguraikan secara lebih rinci faktor-faktor itu ke dalam subfaktor.

  • Menentukan jenjang faktor-faktor jabatan.


Point system1

Point System

Proses evaluasi

  • Mengalokasikan point untuk subfaktor. Dengan meletakkan faktor-faktor di satu sisi dan jenjang faktor di sisi lain, akan didapatkan sebuah matriks point system. Di mulai dari level IV, komisi evaluasi jabatan secara subyektif mengalokasikan point maksimum yang dimungkinkan untuk tiap subfaktor.

  • Mengalokasikan point untuk jenjang faktor.

  • Membuat point manual. Pada tahap ini, analis membuat sebuah manual yang berisi penjelasan tertulis tentang setiap unsur jabatan.

  • Mengaplikasikan point system. Jika matriks point dan manual telah selesai dibuat, nilai relatif dari setiap jabatan dapat ditentukan.


Matriks point system

Matriks Point System


Contoh point manual yang mendeskripsikan tanggung jawab peralatan bahan

CONTOH “POINT MANUAL” YANG MENDESKRIPSIKAN “TANGGUNG JAWAB: PERALATAN & BAHAN”

  • TANGGUNG JAWAB

    • Peralatan dan bahan. Setiap pekerja bertanggungjawab untuk memelihara peralatan dan bahan-bahan milik perusahaan. Tanggung jawab ini mencakup: melaporkan kerusakan peralatan atau bahan-bahan, menjaga agar peralatan dan bahan dalam keadaan bersih atau tertata baik, dan merawat, memperbaiki, atau memodifikasi peralatan dan bahan sesuai dengan tugas masing-masing individu. Perusahaan mengakui bahwa derajat tanggung jawab atas peralatan dan bahan bervariasi antar bagian organisasi.


Balas jasa

  • Level I.Pekerja melaporkan kerusakan alat atau bahan kepada atasan langsung.

  • Level II.Pekerja menjaga penampilan fisik alat atau susunan bahan dan bertanggungjawab atas keamanan peralatan atau bahan-bahan tersebut.

  • Level III. Pekerja melakukan pemeliharaan preventif dan perbaikan ringan terhadap peralatan atau memperbaiki kerusakan ringan pada bahan.

  • Level IV.Pekerja melakukan pemeliharaan berat atau overhaul atas peralatan atau bertanggungjawab untuk memutuskan jenis, jumlah, dan mutu bahan-bahan yang akan digunakan.

Sumber: Werther & Davis. Human Resources and Personnel Management. 1996. h. 390.


Benefit dan services

“BENEFIT" DAN “SERVICES”

  • Benefit dan service disebut kompensasi tidak langsung karena kedua bentuk kompensasi ini biasanya dianggap sebagai a condition of employment dan tidak berhubungan secara langsung dengan unjuk-kerja. (Werther & Davis, 1996)


Mengapa kompensasi finansial tidak langsung semakin penting cascio 1992

Mengapa kompensasi finansial tidak langsung semakin penting(Cascio, 1992)

  • Berubahnya kecenderungan atau tuntutan dari dunia kerja yang mengharuskan organisasi untuk menawarkan kompensasi di luar gaji/upah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan yang berkualitas.

  • Meningkatnya kepentingan serikat pekerja untuk mendapatkan benefit, terutama karena tingkat upah tidak dapat lagi memuaskan kebutuhan pokok karyawan.


Mengapa kompensasi finansial tidak langsung semakin penting cascio 19921

Mengapa kompensasi finansial tidak langsung semakin penting(Cascio, 1992)

  • Banyak jenis benefit yang bebas pajak, sehingga disposableincome karyawan meningkat, tetapi hal ini hanya berlaku pada wilayah tertentu saja.

  • Pemberian benefit dapat menunjukkan adanya tanggung jawab sosial dari majikan/pengusaha; mereka akan dipandang sebagai pengusaha yang peduli pada karyawannya.


Program program kompensasi finansial tidak langsung

Program-program Kompensasi Finansial Tidak Langsung

  • Benefit yang diwajibkan undang-undang/peraturan.

    • Jaminan Sosial; mis: Jamsostek (Jaminan Sosial Tenaga Kerja) yang meliputi Jaminan Kecelakaan Kerja, Jaminan Hari Tua, dan Jaminan Kematian.

    • Balas Jasa Ketika Tidak Bekerja;mis: uang pesangon atau gaji ketika karyawan “dirumahkan”.

    • Kompensasi Bagi Pekerja; mis: program asuransi kesehatan dan asuransi kecelakaan kerja.


Lanjutan

lanjutan …

  • Benefits yang diberikan secara sukarela

    • Payment for Time Not Worked, seperti waktu istirahat, cuti tahunan, cuti sakit, cuti keperluan penting, dan hari libur.

    • Employee Welfare, seperti biaya pengobatan dan perawatan kesehatan.

    • Employee Services, seperti koperasi, tempat ibadah, program olahraga dan rekreasi, area parkir, diskon untuk produk perusahaan, beasiswa untuk pendidikan, dan sebagainya.

    • Premium Pay, seperti uang tambahan untuk karyawan yang pekerjaannya berisiko tinggi dan karyawan yang bekerja pada shift malam hari.


Insentif dan bagi hasil

INSENTIF DAN BAGI-HASIL

  • Sistem insentif menghubungkan antara kompensasi dan unjuk-kerja; yang diberi imbalan adalah unjuk-kerja, bukan senioritas atau jumlah jam kerja.

  • Meskipun dapat pula diberikan kepada kelompok, insentif biasanya diberikan sebagai imbalan atas perilaku kerja individual.

  • Sistem bagi-hasil menghubungkan antara peningkatan (gain) unjuk-kerja dan distribusi (sharing) benefit dengan para karyawan.


Persyaratan program insentif yang efektif

Persyaratan program insentif yang efektif:

  • Sederhana. Aturan-aturan harus ringkas, jelas, dan mudah dipahami.

  • Spesifik. Jangan hanya mengatakan, “Hasilkan lebih banyak”, atau “Hentikan kecelakaan”. Para pekerja perlu mengetahui secara tepat tentang apa yang harus mereka kerjakan.

  • Terjangkau. Setiap karyawan harus mempunyai peluang yg wajar utk memperoleh insentif.

  • Terukur. Program insentif akan sia-sia (dan evaluasi program sulit dilakukan) bila hasil/prestasi kerja spesifik tidak bisa dikaitkan dengan rupiah yang dikeluarkan.


  • Login