Управление организационными изменениями (на примере Совета студенческого самоуправления ПГУ)

1. Управление организационными изменениями (на примере Совета студенческого самоуправления ПГУ) 2012 год 1

2. Понятие и предпосылки изменений Студенческое самоуправление – это самостоятельная управленческая деятельность, осуществляемая под руководством представителей студенчества. Студенческое самоуправление служит воспитанию социально-активной личности, сочетающей высокую нравственность и культуру с чувством профессионального достоинства и ответственность за качество  и результаты своего труда.  В роли управляющего органа выступает Совет студенческого самоуправления 2

3. Понятие и предпосылки изменений «Изменить – это» - придать чему-либо другое положение, задать другое направление или курс - совершить сдвиг от одной позиции к другой - модифицировать - трансформировать, заменить, перевести в другое качество Студенческий совет ‑ живой организм, который постоянно движется в направлении роста (при поддержке) или спада. Следовательно, чтобы выжить, совет самоуправления должен постоянно изменяться. Зачастую повод начала изменений в работе организации - кризисная ситуация. Чтобы успешно функционировал студенческий совет, мало «заштопывать дыры». Необходимо опережать возможные проблемы, проводить управляемые изменения в организации (студенческом совете) 3

4. Понятие и предпосылки изменений «Там где прекращается рост, начинается умирание» (Питер Дракер) Успех определяется способностью быть другим. А также способностью быть постоянно готовым к изменениям. Организационныеизменения означают внедрение новых методов и технологий, с тем, чтобы преобразовать деятельность совета самоуправления в соответствии студенческой среды. Менеджмент изменений - методы и организационные возможности управления изменениями Управление изменениями — это структурированный процесс, задача которого — предложить и внедрить необходимые для выживания и развития организации (совета самоуправления) изменения в соответствии с её возможностями. Концепцияуправления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы. "Менеджмент изменений" занимается организационными, кадровыми, коммуникационными, информационными и прочими вопросами. 4

5. Понятие и предпосылки изменений • Потребности изменений: • экономические, • правовые (изменения в законодательстве), • социально-культурные (изменения в системе ценностей), • изменения внешней среды • Факторы изменений: • Факторы роста - отставание планирования развития и изменений в системе управления от реальных процессов. • Факторы внешней среды -  изменение предпочтений студентов, действиями других подобных организаций. • Производственные факторы определяются появлением новых технологий работы и сменой кадров предприятия. Уход ключевого сотрудника может привести к закрытию отдельного направления работы и перестройке работы компании. А смена технологий, особенно в современных высокотехнологичных областях, таких, как телекоммуникации, вычислительная техника заставляют строить схему работы практически заново. • Ресурсы изменений: • Производственные - стратегические хозяйственные области, ход производственного процесса, применяемая техника • Организационные - организация управления, корпоративная культура, отношения собственности • Кадровые - психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации, квалификация. 5

6. Понятие и предпосылки изменений • Кризисы различаются по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения организационных целей: • Кризис успеха - характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного • Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. • Стратегический кризис - менее заметен. Хотя положение организации в данный момент может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности . • Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации. 6

7. Два крайних подхода к управлениюизменениями Революционные изменения в рамках "реинжиниринга хозяйственной деятельности" В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента. Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.). Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов. Особое внимание придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников. Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об "уполномоченных" сотрудниках, которые должны стать "профессионалами процесса". Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги. 7

8. Два крайних подхода к управлениюизменениями Эволюционные изменения в рамках организационного развития Под организационным развитиемподразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании). Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате "опора на собственные силы" (без зависимости от экспертов), а также "люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками". Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие. Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов. 8

9. Два крайних подхода к управлениюизменениями Организационное развитие осуществляется в несколько этапов. «Размораживание" социальной системы. Начинается движение к переменам Замораживания процесса изменений Рассматриваемая концепция отличается от концепции движения "сверху вниз", то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. - обратный ход процесса ("снизу вверх"), - его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно. Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") - или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина"). 9

10. Сопоставление радикального и эволюционного подходов Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система. В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры. Можно утверждать, что постепенные перемены предпочтительнее. Таким образом, задействуются квалификация, привычный образ действий и верования персонала организации, поэтому он поддержит перемены и они будут эффективными. Но иногда требуется и «большой взрыв», например, если организация стоит на пороге кризиса или по каким-то причинам ей необходимо очень быстро сменить направление развития 10

11. Сопоставление радикального и эволюционного подходов Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти (при хозяйственном реинжиниринге - лидер, при организационном развитии - "катализатор перемен") в силу высокого положения в организационной иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. При организационном развитии "катализатор перемен" может ускорять или замедлять процесс изменений. Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге - "хозяин процесса", при организационном развитии - "агент изменений") состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен. Наконец, роль специалистов (соответственно "шеф реинжиниринга" и "агент изменений" в сочетании с "системой клиента") заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы "агентом изменений", к сотрудничеству сознательно привлекаются силы "системы клиента", т.е. сотрудники перестраиваемой области. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы. 11

12. Сопоставление радикального и эволюционного подходов Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важной областью дальнейших исследований становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать эмпирически обоснованные оценки адекватности состояния предприятия и инструментария реализации перемен. Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень их радикальности. Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия. 12

13. Сопоставление радикального и эволюционного подходов Типы стратегических перемен Адаптация — это перемены, которые можно осуществить постепенно и в рамках существующей парадигмы (т.е. существующих в организации верований и предположений). Адаптация — самая распространенная форма стратегических перемен в организациях. Реконструкция бывает быстрой и приводит всю организацию в движение, однако она не затрагивает парадигму фундаментально. Иногда это реформенная ситуация, когда нужны крупные структурные изменения или обширная программа сокращения затрат — чтобы предотвратить падение финансовых показателей и справиться со сложными или меняющимися рыночными условиями. Для эволюционного изменения стратегии требуется сменить парадигму, но не одномоментно, а постепенно. Если менеджер обнаружил необходимость провести трансформацию, ему стоит начать постепенные плановые эволюционные перемены. Еще одной причиной выбора эволюционного пути является взгляд на организацию как на «обучающуюся систему», постоянно корректирующую свою стратегию в ответ на внешние изменения. Революция требует быстрых и крупных стратегических перемен и изменения парадигмы. Она необходима в обстоятельствах, когда существующая парадигма и установившийся порядок вещей настолько сдерживают стратегическое развитие организации, что она не в состоянии осуществить фундаментальные перемены, даже если того требуют внешние условия и конкурентная среда. Например, когда возможность враждебного поглощения грозит самому существованию фирмы. 13

14. Проблемы, связанные с изменениями Как правило, изменения включают в себя введение новых методов работы и появление новых людей. Все это напрямую затрагивает всех, кто является частью данной организации, в нашей ситуации – членом Студенческого Совета. Для успешного управления изменениями главное заключается в осознании последствий внедрения изменений для всех участников процесса. Проблемы могут проявляться по-разному, но в основном они обнаруживаются в следующих аспектах: Руководство — переход от управления СтудСоветом с помощью командно-административных методов к методам руководства, направленным на обучение и повышение мотивации участников (в частности поездки в школы актива) Цель — принятие рабочих решений, направленных на объединение - участников общей целью. Преданность делу — создание такой обстановки, в которой каждый участник предан делу и беспокоится о будущем СтудСовета. Сопротивление — комплексный процесс, который напрямую влияет на результаты изменений, как положительно, так и отрицательно. Каждая из вышеназванных проблем является одновременно самостоятельной и в то же время тесно связанной с другими. 14

15. Проблемы, связанные с изменениями • Руководитель, решившийся на реорганизацию, должен быть готов к возможности появления следующих проблем: • нехватка ресурсов. Задуманные улучшения вызывают «цепную реакцию», выявляя все новые и новые потребности. В то же время ресурсы СтудСовета и университета ограниченны. В этом отношении большое значение имеет тщательно планирование затрат как финансовых, так и трудовых. Заранее отрапортованная «пятилетка за неделю» грозит в последствии обернуться удвоенными затратами по ликвидации «результатов» форсированной работы. • согласование управления изменениями с текущей деятельностью. В период масштабных изменений руководителям кроме обычных функций приходится выполнять «вторую норму», уделяя внимание реорганизации. • Сопротивление сотрудников.Бесконфликтное внедрение изменений — скорей исключение. Поскольку, если для руководства проведение изменений дает новые возможности, то для участников любые подвижки создают угрозу их положению. Потеря своего места или снижение авторитета — лишь крайний вариант опасений. Разрушается привычный цикл работы, сложившиеся социальные отношения на рабочей обстановке. При этом участники, напрямую видящие конкретные минусы изменений, с трудом могут прогнозировать конечные улучшения для всем СтудСовете и для себя в том числе. 15

16. Проблемы, связанные с изменениями Сопротивление членов СтудСовета нововведениям может возникать в следующих случаях: Не объяснены цели перемен; Радикальность изменений (революционность); «Навязывание» изменений; Игнорирование традиции и привычного стиля работы группы; Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин; Кажется, что в подготовке изменений допущена ошибка; Опасения увеличения объема работ; Инициатор реформ не пользуется уважением и доверием; Отсутствие обратной связи с руководством. 16

17. Методы преодоления сопротивления изменениями • Для преодоления сопротивления три группы методов: • «жесткие»: принуждение участников к работе по новым правилам, их замена; • «мягкие»: вовлечение участников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение со всем СтудСоветом принимаемых внутренних решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение новым методам работы, информирование о планах, начале, ходе и окончании изменений; • «компромиссные»: заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения членов СтудСовета, снижение радикальности изменений. • Самый эффективный путь преодоления сопротивления учпстников — вовлечение их в процесс планирования изменений и информирование обо всех проходящих процессах. 17

18. Методы преодоления сопротивления изменениями Увольнение Чаще всего переменам могут сопротивляться участники, которым грозит потеря статуса в Студенческом Совете или новое содержание работы. Чтобы избежать этого, руководство СтудСовета должно попытаться вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Нужно постараться убедить членов СтудСовета в необходимости работать по-новому. Прежде чем заменить кого-то из членов организации, целесообразно задать себе следующие вопросы: Действительно ли интересы участника не совпадают с интересами организаци в целом и найти общий язык с ним невозможно? Можно ли выявить отдельных участников ‑ «лидеров сопротивления»? (В противном случае сопротивление является следствием сложившейся в организации культуры.); Значимость этих участников для организации невелика? Если ответ хотя бы на один вопрос будет «нет», то увольнение не является наилучшим методом борьбы с сопротивлением. Выбор «жестких» способов воздействия может быть обусловлен следующими основными причинами: Изменения являются вынужденными (с этой точки зрения выбор таких методов работы вполне оправдан, особенно если руководитель пользуется высоким авторитетом со стороны исполнителей); Уровень знаний или жизненная позиция членов СтудСовета не позволяет им в полной мере понять важность изменений; 18

19. Методы преодоления сопротивления изменениями Вовлечение Вовлечение участников в процесс изменений теория считает наиболее эффективным способом преодоления сопротивления. Вовлечение в первую очередь снимает дефицит информации у членов организации и, следовательно, устраняет такие трудности, как «непризнание членами проблем, которые предполагается решить с помощью изменений», и «несогласованность в понимании участниками причин проблем». Если человек смотрит на  свою работу с позиций ее целей, а не технологии выполнения, то принимаемые им решения будут гораздо эффективнее. ‑Отрицательная сторона вовлечения - для использования этого метода необходимо много времени, которого зачастую просто нет. Вовлечение также более сложен, чем убеждение или принуждение. Применение вовлечения характерно для следующих ситуаций: Когда изменения являются планомерными, то есть имеется определенный запас времени для проведения изменений; Если руководитель изменений склонен применять «мягкие», групповые формы работы. Однако в обоих случаях есть опасность, что руководитель поставит групповую работу как самоцель и будут проигнорированы другие значимые факторы, такие как время, профессиональный уровень участников, что может отрицательно сказаться на достижении конечных целей изменений. 19

20. Методы преодоления сопротивления изменениям Убеждение Под убеждением мы подразумеваем как личные беседы, так и публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых — изменить точку зрения адресата информации относительно предмета разговора. Обычно это самый популярный метод при том, что наиболее распространенная причиной сопротивления на исследуемых предприятиях было непризнание участниками проблем, которые пытаются решить инициаторы изменений, было бы логично предположить, что убеждение, информирование должно было быть эффективным методом. Три условия, при которых изменения будут сопровождаться минимальным сопротивлением: Внутренняя культура, способствующая изменениям. При этом важны и культура членов СтудСовета, и культура руководителей; Профессионализм руководства в проведении изменений;; Система стратегического планирования. Внедрение системы планирования развития организации снижает вероятность появления «вынужденных» изменений, вызывающих наибольшее сопротивление. Основные моменты организации работ по изменениям, от которых зависит, изменятся ли сотрудники и вслед за ними деятельность компании в целом: «воодушевляющие» (пердседатель СтудСовета и т.д.); руководитель-координатор; рабочая группа; информирование участников, достижение ожидаемых изменений. 20

21. Методы преодоления сопротивления изменениям Оценка проведенных изменений Основные критерии оценки успешности проведенных изменений: достижение целей (были ли проведены предполагаемые преобразования); соблюдение сроков (были ли изменения завершены к предполагаемому сроку); уровень затрат (совпали ли реальные затраты с предполагаемыми); устойчивость полученных результатов; косвенное влияние на другие сферы деятельности (оказало ли проведенное изменение влияние на другие сферы деятельности университета, не затрагиваемые этим изменением). 21

22. Методы преодоления сопротивления изменениям Руководитель-Лидер – это… Эти выражения могут стать девизом для проводимых изменений: «Порождающий надежды» (Наполеон) «Имеющий последователей» (П. Друкер) «Оказывающий влияние» (Дж.К. Максвелл) «Исцеляющий адептов» (Д. Чаттерджи) Тот, кто нацелен на выполнение правильных действий, а не на правильное выполнение действий. 22

23. Методы воздействия на сопротивления изменениям 23

24. Процесс внедрения изменений Как проводить внедрение изменений: 24

25. Процесс внедрения изменений 8 этапов успешных изменений: 1. Определить срочность перемен 2. Создать прочную коалицию сторонников перемен 3. Разработать стратегию и наметить перспективу 4. Сообщить о своем видении перспективы 5. Добиться массовой поддержки плана перемен 6. Планировать промежуточные победы, добиваться их 7. Наращивать успех и активизировать перемены 8. Укоренить новые принципы в культуре организации 25

26. Процесс внедрения изменений 8 типичных ошибок Не возникло ощущения срочности перемен Не создана влиятельная коалиция сторонников перемен Отсутствует видение перспективы Недооценка важности коммуникации – ущерб на порядок Не устранены факторы, препятствующие видению перспективы Отсутствует систематическое планирование – и организация – малых, промежуточных достижений Победа объявлена слишком рано Перемены не укоренены в корпоративной культуре 26

27. Процесс внедрения изменений Почему усилия, направленные на усовершенствование, терпят неудачу? Недостаточно сформировано ощущение насущности изменения Не создалась могущественная коалиция, способная направлять усилия людей Отсутствие идеологии (концепции) Недостаточность распространения идеологии в массы Неустранение препятствий для новой идеологии Отсутствие системного планирования и достижения краткосрочных (промежуточных) побед Поспешное объявление о том, что победа одержана Отсутствие закрепления изменений 27

28. Процесс внедрения изменений Перемены обходятся дорого !!! СЛОЖНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ ВЫСОКАЯ $ КОРЕННЫЕ / ПРЕОБРАЗУЮЩИЕ СТЕПЕНЬ ИЗМЕНЕНИЙ ПЕРЕХОДНЫЕ $ ЭВОЛЮЦИОННЫЕ $ ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ 28

29. Процесс внедрения изменений Ресурсы компании должны быть направлены на то, чтобы помочь работникам осознать предстоящие перемены, убедить их в значимости этих перемен и справляться с сопротивлением, которое неизбежно возникнет. Как только руководитель обеспечит понимание ситуации и создаст нужный настрой, сопротивление изменениям, вырастающее из-за страха перед неизвестным, уступит место желанию идти новым путем и активно реализовывать изменения 29

30. Модели изменений: Джона Коттера Марвина Вайсборда Вильяма Бриджеса Линды Аккерман и Дина Андерсена Ричарда Бекхарда Дэрила Коннера Университет Квинз/Канадская школа государственной службы

31. Модель управления изменениями в организации Дж. Коттера Джон Котлер разделил процесс управления изменениями на 8 этапов: 1) Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив внешнюю ситуацию, конкурентные позиции организации; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности). На данном этапе будет необходимо провести SWOT-анализ деятельности. 2) Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных членов организации, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды) 3) Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности членов организации; разработав стратегию достижения видения) 4) Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов) 5) Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать) 6) Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи) 7) Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации) 8) Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников). 31

32. Модель организаций М. Вейсборда Модель Вайсборда основана на идее об организации как открытой системе и принципе равнозначности и взаимосвязанности ячеек. Вопросы, обозначенные в ячейках, рассматриваются автором модели как основные при проведении диагностики. «Сканирование» ячеек, по мнению Вайсборда, дает возможность прояснить все основные аспекты деятельности организации, на основе которых затем необходимо проводить изменения 32

33. . Модель Бриджеса По мнению Бриджеса, преобразования - это еще не переход. Преобразования ситуативны: новое место, новый начальник, новый процесс. Переход - психологический процесс привыкания к новой ситуации. Преобразования - внешнее, переход - внутреннее. Без перехода преобразования не работают. 1. Переход начинается с конца. Отправная точка перехода - не начало, а конец, который помогает уйти от старой ситуации. Ситуативные преобразования связаны с новым, а психологический переход - с прежней реальностью и личностью до преобразований. Он начинается с отказа от привычного. 2. Нейтральная зона. Нейтральная зона - "ничья земля" между прежней и новой реальностью, период, когда старого уже нет, а к новому еще не привыкли. О нейтральной зоне важно помнить по ряду причин: Во-первых, если не знать и не понимать ее смысла, можно попытаться взять ее "нахрапом" - и потерпеть поражение. Во-вторых, "ничья земля" пугает, вызывая желание убежать. Серьезные организационные преобразования (реинжиниринг, например) часто сопровождаются утечкой кадров. Бегство означает отказ от перехода и ставит преобразования под угрозу. Нейтральная зона - место многообещающее, но и опасное. 3. Конец нейтральной зоны и новое начало. Приступать к делу лучше после реализации конца и освоения "нейтральной зоны". Многие организации пытаются начинать с этого этапа, а не заканчивать им. Не уделяя внимания завершению, они отрицают существование нейтральной зоны. 33

34. Модель Дина Андерсона и Линды Акерман-Андерсон В данном случае применяется метод трансформирующего изменения Дина Андерсона и Линды Акерман-Андерсон. В книге «За пределами менеджмента изменений» и связанном с ней курсе лекций «Дорожная карта руководителя, проводящего изменения» они предлагают систематизированный подход к сопротивлению, каковым обычно сопровождаются такие масштабные изменения. Их подход включает оценку готовности, выработку умений у тех, кто будет управлять изменениями, преодоление барьеров, составление перечня потребностей стейкхолдеров. Каждому, кто занимается проведением масштабных изменений в организации, имеет смысл использовать систему Андерсонов или что-то подобное. 34

35. Модель Р. Бекхарда Р. Бекхард является одним из основоположников модели организационного развития (ОР) (Organizational Development) — запланированного усилия, направленного на организацию в целом, управляемое «сверху» и призванное повысить организационную эффективность и здоровье, через серию интервенций в организационные процессы и культуру. Организационное развитие можно рассматривать как один из подходов управления организационными изменениями. Объектом этого подхода является организация, понимаемая, как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. При этом организация понимается как открытая система и возможности ее развития определяют 4 системообразующих фактора цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего звена цели и интересы персонала требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации товара или услуги требования среды: экономические, политические, социальные и т. п. Все эти цели и требования имеют различные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития организации. 35

36. Модель Д. Коннера Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: «Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора... Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации». Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен: • четко определять цели и формулировать задачи; • уметь адаптировать цели и задачи к изменениям; • обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп; • терпимо относиться к состоянию временной неопределенности; • уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений. Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения. Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления. На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения. 36

37. 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: • Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений; • Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении. • После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления. • Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников. • Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников. 37

38. Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят: • обнаружить и сформулировать наличие проблем; • добиться свободы высказываний участников обсуждений; • обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства. • Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления. • Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством. • Что касается борьбы с противниками изменений из числа ключевых менеджеров организации, которые видят в перестройке угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, – это избавиться от такого менеджера. Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу. Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими. 38

39. Признаки успешного предприятия будущего Признаки успешных (рентабельных) предприятий будущего - «мобильных предприятий»: 1) постоянные перемены, 2) быстрая реакция; 3) углубленное понятие качества.* Для непрерывного обновления предприятия требуются пять базовых принципов: 1) иметь долгосрочную цель, 2) видеть тропинки к ее достижению, 3) провести сравнение необходимых и имеющихся ресурсов, 4) иметь стратегический план их развития, 5) иметь радикальную программу повышения квалификации сотрудников. * Экспертная группа американских руководящих работников - Ханс-Юрген Варнеке - профессор промышленного производства Штутгартского университета, директор Фраунхоферского института промышленной техники и автоматизации, президент Фраунхоферского общества – http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_18/article_3696/ 39

40. Также можно выделить различные стратегии, которые, каждая на свой лад, могут быть названы рычагом переключения на успех: Комплексность ассортимента сокращается. Концентрация небольшого количества наименований и ориентация на важных заказчиков ведет к простым системам. Благодаря концентрации оперативных программ упрощается вертикальная структура производства. Одновременно интенсифицируются связи с поставщиками. Место размещения производства и логистика ориентируются на потребности рынка. Разработка продукта сориентирована на быстрое претворение в жизнь небольших инновационных предложений при одновременном интенсивном обмене мнениями с заказчиком. Использование компьютерных технологий способствует значительному снижению производственных издержек и времени изготовления изделий, а также повышению качества. Создание производства с простыми децентрализованными структурами и высоким уровнем обучения во всех звеньях. Центральные функции частично передаются группам, занимающимся производством конкретного продукта. Успеху во многом способствует образ внешнего противника. Тогда внутренние ресурсы расходуются без противоречий. Следовательно, каждый сотрудник должен знать ситуацию у конкурентов, а также собственные задачи и план мероприятий. Мы снова и снова становимся свидетелями того, что рентабельные предприятия при изменении внешней ситуации быстро сдают свои позиции. Это — предостережение всем тем, кто ищет методы работы, гарантирующие успех, и подтверждение для тех, кто всегда чувствовал, что реальность намного сложнее: хотя успех и можно измерить, но его причины как взаимодействие многих нелинейных факторов не поддаются пониманию и не подчиняются простым правилам менеджмента. 40

41. Также известна еще одна модель – модель, основанная на индуктивном методе, принадлежит Питерсу и Уотерману - «семи с» (7-S): структура (организация), стратегия, система, степень самосознания, специальные знания, стиль, стержневой персонал (имеется в виду его происхождение — из страны, в которой расположено предприятие, или из-за рубежа.) (Питерс, 1982 г.). Проще говоря, выводится 8 элементарных «эмпирических правил»: Клиент всегда прав. Всяк сверчок знай свой шесток. Лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать. Предприниматель должен быть честным. На сотруднике держится все. Говорим то, что думаем и делаем то, что говорим. Бюрократии — бой. Столько руководства, сколько необходимо; как можно меньше контроля. Или: Мы оказываем услуги — стратегический подход. Мы постоянно обновляемся — оперативный подход. 41

42. Управление изменениями бизнес-организации. Следовать стратегии, значит осуществлять преобразования в организации на всех уровнях. Управление изменениями или преобразованиями – важная веха развития любой фирмы, ведь настоящее изменение касается всех сфер развития организации – от чисто технических, функциональных, но изменения стиля или способов управления, изменения корпоративной культуры. Грамотные руководителя понимают, что успех фирмы зависит не столько от того, насколько развита корпоративная культура или сложился рабочий коллектив, а от того, насколько своевременно и быстро коллектив может приспособиться к изменениям фирмы, как внешним, так и внутренним. В данной части мы поговорим о том, как адаптировать рабочий коллектив к изменениям, как изменить в лучшую сторону сам коллектив. 42

43. Для чего нужны изменения в организации? • Для соответствия принятой стратегии фирмы • Для поддержания или увеличения уровня конкурентоспособности на рынке • Для соответствия изменениям внешней среды организации • Для повышения эффективности работы персонала • Для создания качественно новой корпоративной культуры, сплочение коллектива • В общем и целом – если изменения нужны, значит, фирма стоит в так называемой точке бифуркации, в которой нужно принять решение – изменяться и расти дальше или оставаться прежними и терять обороты продаж, клиентуру и т.д. • Самыми сложными изменениями являются именно изменения в коллективе, а именно: способы управления, изменения корпоративной культуры, возможно даже, изменения самих работников, их подхода или отношения к работе. 43

44. Эффективным методом адаптации и применения изменений являются следующие инструменты: • Психотерапия – область теоретических знаний и совокупность практических методов психологического воздействия на людей с целью избавления их от психологического дискомфорта. Вы пришли к психотерапевту, у вас есть какой-то дискомфорт, например, повышенная тревожность. Психотерапевт с вами поработал, дискомфорт убрал, и на этом свою работу закончил. Сфера деятельности психотерапии – пограничная, между медициной и психологией. • Консультант – дает советы и рекомендации. Вы рассказали о проблеме, консультант вас выслушал, если надо – провел диагностические мероприятия, вы совместно сформировали образ желаемого результата, затем на выбор консультант предлагает несколько вариантов решения вашей проблемы. Вы рекомендации принимаете или нет. • Тренинг – кладезь приемов, техник и прочего инструментария, которым вас на тренинге учат пользоваться. • Командообразование – комплекс психологических, интеллектуальных, физических упражнений, направленных на сплочение коллектива, создание новой корпоративной культуры и т.д. • Коучинг – вроде бы о том же: вы приходите с задачей, коуч помогает вам ее решить. Но… устранив психологический дискомфорт у клиента, коуч закончит свою работу только когда будет гарантия, что дискомфорт ушел навсегда, а клиент научился его предупреждать – сам, без чьей бы то ни было помощи. 44

45. Мы подробно остановимся на командообразовании и тренингах. • Самым важными и популярными темами для тренингов в области бизнеса являются: • Для руководителей • Управление персоналом или «Супер-топ. Как набрать отличную команду» • Искусство принятия решений • Лидерство и Ораторское мастерство • Стресооустойчивость • целеполагание, • проектный менеджмент, • способы повышения продаж • Эмоциональный интеллект руководителя • Управление изменениями • Специфика управления женским коллективом и т.д. 45

46. Самым важными и популярными темами для тренингов в области бизнеса являются: • 2. Для коллектива • Организационная культура • Развитие команды. Эффективные коммуникации • Организация в условиях перемен • Стрессоусточвость • Управление временем • Командообразование • Мы предлагаем одну из универсальных программ для бизнес-организаций: 46

47. 47

48. 48

49. Командообразование: • Данная программа рассчитана на два восьмичасовых дня работы (время может варьироваться, +/-), призвана решить следующие задачи: • продемонстрировать преимущества командной работы; • усовершенствовать общение в команде; • освоить навыки обратной связи; • усовершенствовать процессы принятия решений в команде; • научить видеть человека в командной роли, развить среди членов команды • Программа тренинга включает в себя отработку четырех основных тем, имеющих отношение к командообразованию: • Общие принципы командной работы; • Эффективное общение в команде. Обратная связь; • Роли в нашей команде; • Решение проблем и принятие решений в команде. • Методы, применяемые в программе данного тренинга, характерны для большинства коммуникативных тренингов – это дискуссии ролевые игры, психогимнастические упражнения и т.д. Однако следует отметить, что основное направление их использования и интерпретации – это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу. 49

50. 50