L’APPROCHE PROCESSUS mode d’emploi

1. L’APPROCHE PROCESSUS mode d’emploi Hans BRANDENBURG HB Conseil www.hb-conseil.com Cette présentation a été proposée gratuitement dans le cadre des mini-conférences organisée sur le stand allquality lors du salon sisqual 2003 les 18, 19 et 20 novembre 2003 à Paris. Rejoignez votre communauté sur http://www.allquality.org !

2. PRESENTATION GRATUITE A 14H00 Hans BRANDENBURGHB Conseil www.hb-conseil.com Prix de vente spécial salon :33 €

3. L’APPROCHE PROCESSUS mode d’emploi Hans BRANDENBURG HB Conseil www.hb-conseil.com Cette présentation a été proposée gratuitement dans le cadre des mini-conférences organisées sur le stand allquality lors du salon sisqual 2003 les 18, 19 et 20 novembre 2003 à Paris. Rejoignez votre communauté sur http://www.allquality.org !

4. objectifs • Vous présenter l’approche processus, outil de management devenu élément central de la norme ISO 9001 version 2000 • Vous présenter notre méthodologie d’identification et de description des processus d’une organisation méthodologie présentée dans le livre<< L’APPROCHE PROCESSUS – mode d’emploi >>paru aux Editions de l’Organisation

5. Pourquoi l’approche processus ? • c’est un outil de modélisation qui facilite le management et le pilotage • c’est une approche qui part des besoins du client • c’est un des éléments centraux de la norme ISO 9001 version 2000 : la norme demande : - d’identifier les processus nécessaires au fonctionnement de votre entreprise - d’assurer le bon fonctionnement et l’amélioration continue des processus identifiés (dont la capacité à atteindre les objectifs liés à la satisfaction des clients) réussir son approche processus = réussir sa démarche qualité

6. Qu’est-ce qu’un processus ? un ensemble cohérent d’activités, disposant de ressources, et alimenté par des entrées, qui sont transformées en sorties en y rajoutant une valeur ajoutée pour le client exemples : traiter une demande de prêt dossier demande de prêt dossier traité(refus ou accord) réaliser l’entretien de véhicules voiture réparée voiture à réparer assurer l’assistance aux utilisateurs solution ou réponse fournie question ou problème Les processus sont donc les activités qu’une entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestations qui satisferont cette demande

7. ENTREPRISE CLIENT retour d’informations des clients besoins et attentes des clients CLIENT produits / services (éléments sortants) besoins (élémentsentrants) fournitures indicateurs processus de réalisation FOURNISSEURS besoinsenressources pour réussir l’approche processus : 1 identifier tous les processus - ceux qui créent les produits et services – les processus de réalisation - ceux qui fournissent les ressources – les processus support - ceux qui réalisent le management – les processus de pilotage identifier les processus = réaliser la cartographie des processus processus de pilotage politique, objectifs, organisation…. processus support ressources disponibles 2 analyser et décrire chaque processus

8. servent à regrouper, synthétiser la démarche qualité se focalise d’abord sur les processus élémentaires servent à affiner, à détailler l’approche processus est une approche systémique • obtenir une vue d’ensemble à plusieurs niveaux d’analyse - niveau 1 : les MACRO-PROCESSUS - niveau 2 : les PROCESSUS ELEMENTAIRES - niveau 3 : les SOUS-PROCESSUS …mais parfois un ou deux niveaux suffisent • mettre en évidence les interactions - entre le système (l’entreprise) et son environnement - entre les composantes à l’intérieur du système (les processus et sous-processus) • identifier les boucles de régulation - le système se maintient dans un environnement changeant

9. les processus élémentaires de REALISATION (cartographie de niveau 2) MATIERES A TRANSPORTER REALISATION Transp. Publ. négociation (ou refus) demandes de transport MATIERES TRANSPORTEES EXPLOITATION Transport Public aléas divers PROSPECTION COMMERCIAL. GESTION CAMIONS GESTION CONDUCTEURS CAMIONS & CONDUCTEURS MIS A DISPOSITION EXPLOITATION Location aléas divers exemple :les processus d’une entreprise de transport transport planifié TARIFS camions (en bon état) disponibles besoins camions & conducteurs besoins sur le marché du transport besoins qualifiés conducteurs (qualifiés) disponibles CONTRATS

10. les processus GESTION CONDUCTEURS (cartographie de niveau 3 ) nouveaux conducteurs recrutements à effectuer FORMATION conducteurs (qualifiés) disponibles besoins conducteurs formations à effectuer disponibilité et qualificationconducteurs présents planification les processus d’une entreprise de transport (2) RECRUTEMENT ANALYSE BESOIN

11. 2 maîtriser ses processus après leur identification, il faut maîtriser chaque processus par la détermination : • des responsabilités (les responsables et pilotes des processus, les acteurs…) • des moyens nécessaires (humains, matériels…) • des contrôles à effectuer (pour garantir la qualité des sorties du processus) • des procédures et autres documents (si nécessaires) • des indicateurs de performance (pour vérifier que le processus marche bien) les éléments de cette maîtrise doivent être décrits nous conseillons des « fiches processus »

12. les 4 phases de l’approche processus identifier et décrire les processus - faire la cartographie des processus - décrire chaque processus 1 mesurer et analyser les processus - mettre en place des indicateurs- réaliser la surveillance- évaluer la maturité 2 - fixer des priorités- identifier des actions d’amélioration- réaliser les actions d’amélioration 3 améliorer évaluer et consolider - évaluer l’efficacité des actions- généraliser les solutions 4 identifier & décrire évaluer & consolider mesurer & analyser améliorer

13. Marché Marché catalogue de produits besoins Clients devis demandesde prix ECHANGEURS expédiés commandes Fournisseurs Fournisseurs commandes matières MATIERES L’identification des processuspar où commencer ? exemple : une fabrique d’échangeurs thermiques 1 Décrire l’entreprise toute entière comme un macro-processus éléments sortants : éléments entrants : LA MISSION : concevoir, fabriquer et commercialiser des échangeurs thermiques Clients

14. Marché Marché MARKETING analyser les besoins du marché et déterminer l’offre produit catalogue de produits besoins 2 Identifier les processus qui prennent en charge les entrées cahier des charges Clients Clients demandes de prix COMMERCIAL réaliser les devis et valider les commandes devis commandes commandes acceptées LOGISTIQUE SORTANTcontrôler, emballer et expédier les échangeurs finis LOGISTIQUE ENTRANTréceptionner, contrôler et stocker les matières Fournisseurs ECHANGEURS expédiés ECHANGEURS fabriqués matières acceptées ? MATIERES Fournisseurs APPROdéclencher les commandes matières commandes matières besoins matières 3 Identifier les processus qui génèrent les sorties 4 Remplir les trous

15. coût et faisabilité 4 remplir les trous = réaliser la cartographie complète Marché Marché catalogue de produits MARKETING analyser les besoins du marché et déterminer l’offre produit besoins ETUDES concevoir des produits nouveaux cahier des charges dossier de fabrication PROSPECTION trouver les clients potentiels devis à réaliser Clients Clients demandes de prix COMMERCIAL réaliser les devis et valider les commandes devis commandes commandes acceptées LOGISTIQUE SORTANTcontrôler, emballer et expédier les échangeurs finis LOGISTIQUE ENTRANTréceptionner, contrôler et stocker les matières prévisions Fournisseurs FABRICATION réaliser les échangeurs commandés ECHANGEURS expédiés ECHANG. fabriqués matières acceptées MATIERES planning fab. PLANIFICATION planifier l’exécution des commandes retour info qualité fournisseurs spécifications BE Fournisseurs besoins matières ACHATSsélectionner et évaluer fournisseurs APPROdéclencher les commandes de matières commandes matières fourn. agréés propositions fournisseurs demandes de prix 5 Faire la même chose pour les processus support et de pilotage

16. le Manuel Qualité (ou Manuel de Management) = l’organisation générale & la ou les cartographie(s) de processus (niveaux 1 & 2) les fiches processus les documents d’exécution APRES LEUR IDENTIFICATION, IL FAUT DECRIRE LES PROCESSUS : notre proposition de structure documentaire pour un système qualité orienté processus niveau 1 : niveau 2 : = les règles de fonctionnement au quotidien (font office de procédure) niveau 3 : = la description détaillée des activités (modes opératoires, guides - si nécessaire) un bon système documentaire est hiérarchisé et arborescent

17. EXEMPLE D’UNE FICHE PROCESSUS coût et faisabilité = le processus FABRICATION Marché Marché catalogue de produits MARKETING analyser les besoins du marché et déterminer l’offre produit besoins ETUDES concevoir des produits nouveaux cahier des charges dossier de fabrication PROSPECTION trouver les clients potentiels devis à réaliser Clients Clients demandes de prix COMMERCIAL réaliser les devis et valider les commandes devis commandes commandes acceptées LOGISTIQUE SORTANTcontrôler, emballer et expédier les échangeurs finis LOGISTIQUE ENTRANTréceptionner, contrôler et stocker les matières prévisions Fournisseurs FABRICATION réaliser les échangeurs commandés ECHANGEURS expédiés ECHANG. fabriqués matières acceptées MATIERES planning fab. PLANIFICATION planifier l’exécution des commandes retour info qualité fournisseurs spécifications BE Fournisseurs besoins matières ACHATSsélectionner et évaluer fournisseurs APPROdéclencher les commandes de matières commandes matières fourn. agrées propositions fournisseurs

18. la fiche processus page 1 : = la carte d’identité du processus

19. la fiche processus page 1 (suite) = la carte d’identité du processus (suite)

20. la fiche processus page 2 : = synthèse du fonctionnement du processus Nota : le processus élémentaire Fabrication est découpé en sous-processus, la fiche processus présente donc la cartographie de niveau inférieur. + la synthèse des moyens de maîtrise du processus

21. la fiche processus page 2 (suite) : + synthèse des moyens de maîtrise du processus

22. variante page 2 d’une fiche processus : exemple d’une processus élémentaire non découpé en sous processus pas de cartographie de niveau inférieur :le processus est présenté sous forme de logigramme

23. le cas particulier des processus de pilotage • les boucles d’amélioration peuvent également se modéliser sous forme de processus

24. les 3 cycles de l’amélioration continue sphère d’interventionde la direction stratégie,objectifs… niveau STRATEGIQUE (cycle annuel) § 5.2ৠ5.6§8.2 revues de direction organisation,moyens… indicateurs,audits… sphère d’interventiondu management intermédiaire processus niveau « Management Opérationnel »(cycle mensuel) amélioration mise en oeuvre § 8.4§ 8.5 supervision travailàréaliser corrections production niveau « fil de l’eau » (cycle quotidien) § 8.3 (auto)contrôle

25. pilotage au fil de l’eau pilotage opérationnel pilotage stratégique plans d’actions informations suivi actions informations suivi actions informations diverses anomalies corrigées PILOTER ET REVOIR LA STRATEGIE (cycle annuel) informations anomalies corrigées informations processus (indicateurs) contrôles réclamations clients erreurs fournisseurs propositions • ORIENTATIONS GENERALES • - politique • - objectifs • plans d’action • budget • - lettres d’objectifs non respects procédures propositions d’amélioration clients AUDITER processus ECOUTER CLIENTS & MESURER LEURSATISFACTION informations sur les attentes et la satisfaction des clients les 3 cycles d’amélioration continue transformés en processus :la cartographie des processus de pilotage CORRIGER (pilotage « au fil de l’eau ») ANALYSER & AMELIORER (cycle mensuel)

26. Pour terminer, les erreurs à ne pas commettre • confondre cartographie des processus et organigramme • La cartographie n’est pas un organigramme bis, même si la cohérence entre organisation et processus doit être surveillée • confondre processus et produit • Un même processus peut générer différents produits. • confondre processus et procédure • Un processus est un concept (un ensemble d’activités cohérentes…). Les procédures sont un des moyens de maîtrise des processus. • rester trop macroscopique… • Avec seulement un ou deux processus identifiés, vous ne pouvez pas tirer profit de la démarche. • …ou rentrer trop dans le détail • Si vous trouvez plus d’une douzaine de processus de réalisation, vous êtes descendus trop bas pour en faire un outil efficace pour la direction générale. Mais surtout, ne restez pas dans une démarche purement conceptuelle, mais faites-en un véritable outil de management !

27. Merci pour votre attention ! Hans BRANDENBURGHB Conseil www.hb-conseil.com Prix de vente spécial salon :33 €