Führung:
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Führung: 1. Was nennt man eigentlich „Führen?“ 2. Wonach fragt die Führungsforschung und ... 3. ... welche Antworten gibt es dort? (a) Eigenschaftsorieniert (b) Verhaltensorientiert (c) Situative Ansätze (d) Prozess-Ansätze. Definition und Überblick: zunächst eine Ein-Führung :.

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Führung: 1. Was nennt man eigentlich „Führen?“ 2. Wonach fragt die Führungsforschung und ...

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Presentation Transcript


F hrung 1 was nennt man eigentlich f hren 2 wonach fragt die f hrungsforschung und

Führung:

1. Was nennt man eigentlich „Führen?“

2. Wonach fragt die Führungsforschung und ...

3. ... welche Antworten gibt es dort?

(a) Eigenschaftsorieniert

(b) Verhaltensorientiert

(c) Situative Ansätze

(d) Prozess-Ansätze


Definition und berblick zun chst eine ein f hrung

Definition und Überblick: zunächst eine Ein-Führung:

Will man sich auf dem Gebiet der Führung orientieren, so trifft man auf unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindruckende Pracht-Straßen, die aber ins Nichts führen, kleine Schleichwege zu faszinierenden Aussichtspunkten, Nebellöcher und sumpfige Stellen. Auf der Landkarte der Führung finden sich auch eine ganze Reihe Potemkinscher Dörfer*, uneinnehmbare Festungen oder wild wuchernder Slums. Was die vorliegenden Dokumentationen anbelangt, so kann man sich dem sarkastischen Kommentar von SIEVERS (1988) anschließen, der vielen Schriften über Führung mehr Heiz- als Erkenntniswert zuspricht.

Quelle: Neuberger, 1994, S. 2f


Wozu brauchen wir f hrung

Wozu brauchen wir Führung?

Ideologische Begründungen:

  • Führung gibt es, weil Menschen geführt werden wollen.

  • Führung gibt es, weil Menschen geführt werden müssen.

  • Hierarchie ist ein universelles Prinzip.

  • Entwicklung wird von Eliten vorangetrieben – sie sollen das Sagen haben.

  • Führung ist funktional.


Ist der dirigent ein f hrer

Ist der Dirigent ein Führer?

Führung hat Sach-Funktionen der Koordination, Motivation und Kontrolle.

Dies ist ein Effizienzargument: Hierbei sind andere Formen der Koordination möglich – manchmal auch genauso effizient oder sogar effzienter. Für weitere Aufgaben der Führung (z.B. Durchsetzung von Normen, Persönlichkeitsentfaltung usw.) gilt dies allemal.

Führung hat immer auch die soziale Funktion der Macht- und Herrschaftssicherung.

Dies ist ein häufig verschwiegenes Argument.


Definition

Definition

  • „absichtliche und zielbezogene Beeinflussung“

  • Die Organisationspsychologie untersucht Führung als Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte.

  • Hierbei wird angenommen, dass:

  • Führung ein Gruppenphänomen ist,

  • ... intentionale soziale Einflußnahme beinhaltet...

  • ... und darauf gerichtet ist, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.

  • ABER: Es gibt auch „Führung durch Strukturen“


Fragen der f hrungsforschung

Fragen der Führungsforschung

  • Untersucht wurden vor allem zwei Fragen:

  • Wer führt erfolgreich? Wen sollen wir einstellen oder befördern (Selektionsfrage)?

  • Wie führt man erfolgreich? Auf welches Verhalten hin sollen wir schulen, trainieren, weiterbilden (Modifikationsfrage)?

  • Weniger ausgiebig beschäftigen sich die Ansätze mit der Frage, was man denn unter „Führungserfolg“ versteht.

  • Aber:

  • Ausgehend von dem Verständnis von Führung als soziales Phänomen der Einflußnahme, so sind diese Fragen sowie einige Führungstheorien begrenzt.


F hrungstheorien personalistische ans tze

Führungstheorien: Personalistische Ansätze

Eigenschaftstheoretische

Ansätze

Verhaltensorientierte

Ansätze

 Führungsstilforschung

Ursprung: Ansatz von Lewin, Lipitt & White :

autoritär – demokratisch – laisser-faire

Beispiele für

Persönlichkeitsmerkmale

von Führungskräften:

Energie,

Intelligenz,

Dominanz,

Kooperationsfähigkeit,

Selbstvertrauen,

neu: Charisma.

(„Great-Man-Theorien“)

  •  Führungsverhaltensforschung

  • Ursprung: Ohio-Studien (Fleischmann):

  • Aufgabenorientierung („initiating structure“)

  • Mitarbeiterorientierung („consideration“)


Theorien

Theorien ...

Situative Ansätze (Kontingenztheorien)

  • Situationstheorie, Fiedler (1967)

  • Kombination mit Verhaltensdimensionen: Reifegradansatz (Hersey & Blanchard) sowie 3-D-Theorie (Reddin)

  • Vroom&Yetton-Modell

Psychologisch fundierte Theorien

  • lerntheoretische Ansätze

  • Weg-Ziel-Theorie (S.344)

  • Attributionstheorie der Führung


Eigenschaftsorientierte ans tze

Eigenschaftsorientierte Ansätze

„Eigenschaftstheorie der Führung“

(oder personalistischer Ansatz)

gilt als Sammelbezeichnung für alle Ansätze,

die der Persönlichkeit des Führers

ausschlaggebende Bedeutung beimessen

(Neuberger, 1994, S. 63).

Charismatische Führung .....?!?


F hrung 1 was nennt man eigentlich f hren 2 wonach fragt die f hrungsforschung und

... und was ist dran?

Eigenschaften wie Intelligenz, Selbstvertrauen, Dominanz und Kooperationsfähigkeit sind mit dem Innehaben von Führungspositionen positiv korreliert, jedoch gilt:

  • Korrelationen fallen meist nur niedrig aus, d.h. Eigenschaften tragen nur sehr gering zur Varianzaufklärung des Erfolgs bei;

  • Korrelationen streuen erheblich (z.B. zwischen Intelligenzmaßen und Führer-Sein = -.14 bis + .90).

  • Ungeklärt ist Ursache-Wirkungsverhältnis.


Verhaltensorientierte ans tze

Verhaltensorientierte Ansätze

Der Ansatz von Lewin et al.:

  • Experimentelle Untersuchungen mit Jugendgruppen

  • Gesetzt wurden verschiedene Führungsstile, im Laufe der Untersuchungen ergänzt:

    • autoritär

    • demokratisch

    • Laisser-faire

  • Mehrzahl der Schüler war mit demokratischen Stil zufriedener,

  • In den autoritär geleiteten Gruppen entwickelt sich aggressives Klima,

  • Leistung war hier am höchsten - allerdings nur unter Anwesenheit der Leitungsperson.

  • Folgeuntersuchungen zeigten hier nicht ganz so eindeutige Ergebnisse hinsichtlich des Leistungskriteriums. Die Ergebnisse zu den Einstellungen lassen sich jedoch häufiger replizieren.


    Verhaltensorientierte ans tze1

    Verhaltensorientierte Ansätze

    Die Ohio State Leadership Studies (Hamphill, Stogdill, Fleishman)

    Auf der Basis von ca. 1800 verschiedenen Führungsverhaltensweisen wurden mit Hilfe faktorenanalytischer Auswertung zwei Grunddimensionen des Führungsverhaltens ermittelt:

    Consideration („Mitarbeiterorientierung“):

    - Allgem. Wertschätzung - Achtung - Offenheit - Zugänglichkeit

    - Bereitschaft, Einsatz und Sorge für Einzelne zu übernehmen

    • Initiating structure („Aufgabenorientierung“):

      • - Aufgabenstrukturierung - Definition von Zielen - Aktivierung

      • - Leistungsmotivation

      • - Kontrolle und Beaufsichtigung


    Wo liegt der fortschritt

    ... wo liegt der Fortschritt?

    • Beginn der Beurteilung von Führungskräften durch Mitarbeiter (360 Grad-Beurteilung)

    • Führungsstil bzw. -verhalten ist nicht eindimensional beschreibbar. Man muss mindestens zwei (unabhängige) Dimensionen unterscheiden. ( Hilfestellung für Führungskräfte, Bewusstsein um zwei Aufgaben der Führung, weniger theoretisch überzeugend)

    • Weiterentwicklungen (Verhaltensgitter als Trainingsgrundlage, vgl. Blake & Mouton)


    Und empirisch

    .. und empirisch?

    • Empirisch zeigen sich sowohl positive als auch negative Korrelationen zwischen Maßen für consideration und initiating structure einerseits und Leistungsmaßen andererseits.

    • Die Beziehung zwischen initiating structure und Arbeitszufriedenheit ist meist nicht signifikant.

    • Consideration und Arbeitszufriedenheit korrelieren meist signifikant positiv miteinander; Korrelationen zu „objektiveren“ Indikatoren wie Beschwerderate, Fluktuation oder Abwesenheitsrate sind deutlich geringer.

    • Initiating structure steht allein betrachtet in schwach positiver Beziehung zu Beschwerderate, Fluktuation oder Abwesenheitsrate; bei gleichzeitig hoher Ausprägung von Consideration scheint diese Beziehung nicht mehr zu gelten.


    F hrung 1 was nennt man eigentlich f hren 2 wonach fragt die f hrungsforschung und

    Ein mögliches Fazit

    Bezogen auf Leistungsindikatoren gilt:

    Generalisierende Aussagen zur Überlegenheit der einen oder anderen Führungsform sind nicht möglich! „Einschwören“ auf z.B. kooperativen Führungsstil ist nicht sinnvoll....

    und damit war/ist der Gedanke nicht weit zum

    Situativen Ansatz

    Grundaussage:

    Es hängt von der jeweiligen Situation ab, ob ein bestimmtes Verhalten gezeigt wird und/oder erfolgreich ist.


    Situative ans tze

    - BeziehungVorgesetzter/Mitarbeiter

    - Aufgabenstrukturiertheit

    - Positionsmacht

    Situative Ansätze

    Kontingenzmodell von Fiedler (1967)

    Situation

    Führungsstil

    Günstigkeit der Situation

    LPC-wert der Führungskraft

    - der „Least Preferred Coworker“ wird auf einem werthaltigen Polartitätsprofil eingestuft.

    In vielen Studien wurde Leistungserfolg korreliert mit LPC-Wert.


    Schematische wiedergabe des kontingenzmodells von fiedler

    I II III

    + + +

    + + -

    + - +

    günstige Situation

    Schematische Wiedergabe des Kontingenzmodellsvon Fiedler

    niedrige LPC-Führer

    Führungsleistung

    hohe LPC-Führer

    IV V VI

    - - -

    - + +

    + + -

    Situationen mit

    mittlerer Günstigkeit

    VII VIII

    - -

    - -

    + -

    ungünstige

    Situation

    Führer-Geführte-Beziehung

    Aufgabenstruktur

    Positionsmacht


    Was gibt es noch

    .. Was gibt es noch?

    • Situationstheorie, Fiedler (1967)

    • Kombination mit Verhaltensdimensionen: Reifegradansatz, Hersey & Blanchard sowie 3-D-Theorie, Reddin

    • Vroom & Yetton-Modell


    Prozess ans tze

    Prozess-Ansätze

    In der Regel Rückgriff auf psychologische Modelle bzw. Theorien zur Erklärung bestimmter (Teil-)Prozesse

    • lerntheoretische Ansätze

    • Weg-Ziel-Theorie

    • Attributionstheorie der Führung

    Neuberger (1994)

    Führen und geführt werden

    Stuttgart: Enke


    Ein paar hinweise zum schluss

    Ein paar Hinweise zum Schluss...

    durch-

    schaubarer

    Einsatz von

    Macht

    auf akzeptierter

    Basis

    oder

    Mikro-

    politik?

    • Belohnungsmacht

    • Bestrafungsmacht

    • Expertenmacht

    • Legitimierte Macht

    • Identifikationsmacht

    • Situationskontrolle

      Die letzten beiden Machtformen sind verstärkt in der Diskussion (charismatische, visionäre, transformationale Führung... ).


    Paradigmenwechsel

    Paradigmenwechsel?

    • Zweckrationalität von Organisation??

      Akzeptanzsicherung trotz Widersprüchlichkeit und Unsicherheit

    • Führen und Geführt werden

      Deutungen des Führungshandelns sind mindestens so wichtig wie Führungshandeln selbst

    • Symbolische Führung:

      Symbolisierte Führung und symbolisierende Führung


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