Normaliza o da gest o de projectos
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NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJECTOS. Engenharia de Software. Equipa Rangers Team:. PMI PMBOK. Celso Brito Nº 25074 Michael Viegas Nº 22618 Renato Santos Nº 24143 . http://rangersteam.blogspot.com/. Sumário:. Conceitos: Normalização da gestão de projectos

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NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJECTOS

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Presentation Transcript


Normaliza o da gest o de projectos

NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJECTOS

Engenharia de Software

Equipa Rangers Team:

PMI

PMBOK

Celso Brito Nº 25074

Michael Viegas Nº 22618

Renato Santos Nº 24143

http://rangersteam.blogspot.com/


Sum rio

Sumário:

  • Conceitos:

    • Normalização da gestão de projectos

    • Gestão de projectos

    • Gestor de projectos

    • Ciclo de vida de um projecto

  • PMI:

    • História

    • Organizações Componentes

    • Produtos e Serviços

  • PMBOK Guide:

    • Objectivos

    • Áreas de Conhecimento

    • Grupos de Processos

  • Trabalhos relacionados:

    • CMM – Capability Maturity Model

  • Trabalhos Futuros

  • Conclusões

  • Referencias


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Normalização da Gestão de Projectos


Normaliza o da gest o de projectos1

Normalização da Gestão de Projectos

  • A Normalização da Gestão de Projectos é:

    • um conjunto de normas e técnicas criadas com o objectivo de gerir projectos, minimizando assim os riscos das organizações.

  • Para a implementar:

    • as organizações têm de obedecer a determinados critérios que serão aplicados uniformemente a todos os projectos.


Normaliza o da gest o de projectos 1342611

Gestão de Projectos


Gest o de projectos

Gestão de Projectos

Para gerir um projecto:

  • Define-se quais os objectivos a atingir

  • Optimiza-se os recursos disponíveis

    ASSIM:

    • Diminui-se as incertezas ao longo do ciclo de vida do projecto

    • Aumenta-se as possibilidades de sucesso


Gest o de projectos1

Gestão de Projectos

Segundo o “PMBOK Guide”, podemos definir:

  • A Gestão de Projectos como a “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às actividades do projecto a fim de alcançar os seus objectivos.”

  • Projectocomo ” um esforço temporário cujo objectivo é criar um produto ou serviço único.”


Gest o de projectos2

Gestão de Projectos

Podemos dizer que um projecto concluído com sucesso, é aquele em que os objectivos previstos são alcançados:

● Concluir dentro do prazo estabelecido;

● Concluir dentro do custo previsto;

● Concluir com um nível desejado de desempenho/tecnologia;

● Concluir utilizando os recursos disponíveis de forma efectiva e eficiente;

● E seja aceite pelos seus consumidores


Gest o de projectos3

Gestão de Projectos

Um projecto pode ser definido pelas seguintes características:

● Temporário-todo o projecto tem um início e um fim definidos.

● Único-deve possuir características únicas que o diferencie de outros projectos.

● Progressivo- ao longo do desenvolvimento do projecto, este é progressivamente elaborado e melhorado.


Gest o de projectos4

Gestão de Projectos

Podemos mostrar alguns exemplos de projectos:

● Desenvolvimento de um novo produto/serviço

● Desenvolvimento de um novo modelo de veículo

● Construção de um prédio

● Desenvolvimento ou aquisição de um sistema.


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Gestor de Projectos


Gestor de projectos

Gestor de Projectos

Todos os projectos têm obrigatoriamente que possuir um gestor, tendo como objectivo:

  • Desenvolver um produto ou serviço:

    • dentro do prazo estabelecido

    • com custos baixos

    • uma boa qualidade

  • Manter o progresso e a interacção mútua progressiva dos diversos participantes do projecto, de modo a reduzir o risco de fracasso.


Gestor de projectos1

Gestor de Projectos

Um gestor de projecto tem que possuir determinadas características:

● Ser um líder

● Capacidade de negociação e de comunicação

● Capacidade de resolução de problemas e conflitos

● Reconhecimento e influência na organização


Gestor de projectos2

Gestor de Projectos

Na realidade:

Uma má gestão de um projecto

pode originar o fracasso de um produto/serviço.


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Ciclo de Vida de um Projecto


Ciclo de vida de um projecto

Ciclo de Vida de um Projecto

  • Os gestores do projecto normalmente dividem o projecto em várias fases, pois vai facilitar a sua gestão e é a esse conjunto de fases que se designa como ciclo de vida do projecto.

  • Podemos então dizer que o ciclo de vida deum projecto define:

    • as fases que ligam o início do projecto com o seu fim

    • qual o trabalho que deve ser realizado em cada fase e quem deve estar envolvido.


Ciclo de vida de um projecto1

Ciclo de Vida de um Projecto

Na gestão de um projecto podemos identificar as seguintes fases:

● Iniciação

● Planeamento

● Execução

● Monitoramento e Controle

● Encerramento

As fases descritas são baseadas no PMBOK Guide.


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PMI - Project Management Institute


Pmi project management institute

PMI Project Management Institute

  • Fundado em 1969 na Filadélfia, Estados Unidos

  • Criado a pensar nas necessidades da área da gestão de projectos

  • A maior associação sem fins lucrativos do mundo na sua área


Pmi project management institute1

PMI Project Management Institute

Breve Histórico:

1969 – Realização do 1º PMI Seminars & Symposium

Anos 70 – 1º Project Management Journal

Anos 80 – 1ª Certificação PMP; Nasceu a PMNetwork

Anos 90 – Criação de SIG’s, Colleges e o Seminars USA (World Seminars); 1ª edição do PMBOK; 1º PMI Today. 50 Mil associados.

Anos 2000 –Mais de 60 mil associados e mais de 10 mil PMP’s; 270 mil copias do PMBOK


Pmi project management institute2

PMI Project Management Institute

Crescimento do numero de associados do PMI


Pmi project management institute3

PMI Project Management Institute

Actualmente

  • 200 mil associados em 125 países

  • A principal associação de gestão de projectos do mundo


Pmi project management institute4

PMI Project Management Institute

Organizações Componentes:

  • Chapters: Grupos de filiados por região

  • SIG’s: Grupos de filiados representando interesses específicos em comum

  • Colleges: Promovem o avanço, refinamento e formalização do conhecimento de gestão de projectos


Pmi project management institute5

PMI Project Management Institute

Produtos e Serviços:

  • Programas de desenvolvimento profissional em gestão de projectos

  • Certificação em gestão de projectos

  • Publicações na área da gestão de projectos

  • Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectos


Pmi project management institute6

PMI Project Management Institute

Programas de desenvolvimento profissional em gestão de projectos

Annual Seminars Symposium - o principal evento na área da gestão de projectos do mundo

Career Headquarters – O site do PMI (www.pmi.org) tem um espaço para procura e oferta de emprego na área da gestão de projectos


Pmi project management institute7

PMI Project Management Institute

Certificação em gestão de projectos

  • Certified Associate in Project Management (CAPM)

    Certificação para praticantes de gestão de projectos que trabalhem sob orientação de gestores mais experientes.


Pmi project management institute8

PMI Project Management Institute

Certificação em gestão de projectos

Project Management Professional (PMP)

É a credencial mais reconhecida

e respeitada na área da gestão

de projectos.

Reconhecida pelo ISO 9001


Pmi project management institute9

PMI Project Management Institute

Certificação em gestão de projectos

Project Management Professional (PMP)

Para comprovação da experiência, existem duas categorias:

  • Categoria I:4.500 horas e 36 meses de experiência nos últimos 6 anos;

  • Categoria II:7.500 horas e 60 meses de experiência nos últimos 8 anos.


Pmi project management institute10

PMI Project Management Institute

Publicações na área da gestão de projectos

  • PMNetwork –Revista mensal

  • Project Management Journal –Jornal trimestral

  • PMITODAY –Boletim informativo mensal


Pmi project management institute11

PMI Project Management Institute

Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectos

Principal referência: PMBOK Guide

Outros:

  • PMCDF (Project Manager Competency Development Framework)

  • OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)

  • EVM (Practice Standard for Earned Value Management)

  • WBS (Practice Standard for WBS – Work Breakdown Structure)

  • PPMS (Program and Portfolio Management Standards)


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PMBOK Guide


Pmbok guide

PMBOK Guide

O principal objectivo do PMBOK Guideé identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gestão de projectos que é amplamente reconhecido como boa prática.

Consiste em:

  • Definição do Ciclo de Vida

  • 5 grupos de processos

  • 9 áreas de conhecimento


Fluxograma do processo

Fluxograma do Processo

Processo

Entradas

Derivables


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Áreas de Conhecimento


Gest o da integra o

Desenvolvimento do Project Charter

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projecto

Controlo Integrado de Alterações

Desenvolver o Plano de Gestão do Projecto

Desenvolver a Definição Preliminar do Âmbito

Dirigir e Gerir a Execução do Projecto

Encerrar o Projecto

Gestão da Integração

  • Descreve os processos e actividades que suportam os vários elementos da gestão de projectos, os quais são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos.


Gest o do mbito

Definir o Âmbito do Projecto

Planear o Âmbito do Projecto

Criar a WBS

Controlar o Âmbito do Projecto

Verificar o Âmbito do Projecto

Gestão do Âmbito

  • Descreve os processos destinados a garantir que o projecto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para garantir o sucesso do projecto.


Gest o do tempo

Controlar o Calendário

Desenvolver o Calendário

Eliminar os Recursos

Definir as Actividades

Sequenciar as Actividades

Gestão do Tempo

  • Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído nos prazos acordados.


Gest o do custo

Estimar o Custo

Controlar o Custo

Orçamentar o Custo

Gestão do Custo

  • Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído dentro do orçamento aprovado.


Gest o da qualidade

Planear a Qualidade

Controlar a Qualidade

Garantir a Qualidade

Gestão da Qualidade

  • Descreve os processos destinados a garantir que o projecto satisfará as necessidades para que foi destinado.


Gest o dos recursos humanos

Planear os Recursos Humanos

Recrutar a Equipa de Projecto

Gerir a Equipa de Projecto

Desenvolver a Equipa de Projecto

Gestão dos Recursos Humanos

  • Descreve os processos destinados a fazer um uso mais eficaz das pessoas envolvidas com o projecto.


Gest o das comunica es

Planear as Comunicações

Gerir os Stakeholders

Distribuir a Informação

Relatar o Desempenho do Projecto

Gestão das Comunicações

  • Descreve os processos necessários para garantir a adequada e oportuna geração, recolha, disseminação, armazenamento e disponibilização da informação relativa ao projecto.


Gest o do risco

Planear a Gestão do Risco

Identificar os Riscos

Análise Qualitativa dos Riscos

Análise Quantitativa dos Riscos

Planear a Resposta aos Riscos

Monitorar e Controlar os Riscos

Gestão do Risco

  • Descreve os processos respeitantes à identificação, análise e resposta aos riscos do projecto.


Gest o das aquisi es

Planear as Compras e Aquisições

Planear as Contratações

Pedir Propostas aos Fornecedores

Seleccionar Fornecedores

Administrar os Contratos

Encerrar os Contratos

Gestão das Aquisições

  • Descreve os processos destinados à compra ou aquisição de material, produtos, bens e serviços.


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Grupos de Processos


Mapeamento entre grupos de processo

Mapeamento entre grupos de processo


Processos de inicia o

Desenvolvimento do Project Charter

Desenvolver a Definição Preliminar do Âmbito

Processos de Iniciação

Integração


Processos de planeamento

Controlar o Calendário

Desenvolver o Calendário

Eliminar os Recursos

Desenvolver o Plano de Gestão do Projecto

Definir as Actividades

Planear as Comunicações

Sequenciar as Actividades

Orçamentar o Custo

Estimar o Custo

Definir o Âmbito do Projecto

Planear o Âmbito do Projecto

Criar a WBS

Identificar os Riscos

Análise Qualitativa dos Riscos

Planear a Gestão do Risco

Planear a Resposta aos Riscos

Análise Quantitativa dos Riscos

Planear os Recursos Humanos

Planear a Qualidade

Planear as Compras e Aquisições

Planear as Contratações

Processos de Planeamento

Integração

Âmbito

Tempo

Custo

Qualidade

RH

Comunicações

Risco

Aquisições


Processos de execu o

Distribuir a Informação

Dirigir e Gerir a Execução do Projecto

Garantir a Qualidade

Recrutar a Equipa de Projecto

Desenvolver a Equipa de Projecto

Pedir Propostas aos Fornecedores

Seleccionar Fornecedores

Processos de Execução

Integração

Qualidade

RH

Comunicações

Aquisições


Processos de monitoramento e controle

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projecto

Controlo Integrado de Alterações

Gerir os Stakeholders

Controlar o Custo

Controlar a Qualidade

Gerir a Equipa de Projecto

Relatar o Desempenho do Projecto

Controlar o Âmbito do Projecto

Verificar o Âmbito do Projecto

Monitorar e Controlar os Riscos

Administrar os Contratos

Processos de Monitoramento e Controle

Integração

Âmbito

Custo

Qualidade

RH

Comunicações

Risco

Aquisições


Processos de encerramento

Encerrar o Projecto

Encerrar os Contratos

Processos de Encerramento

Integração

Aquisições


Trabalhos relacionados

Trabalhos Relacionados

CMM - Capability Maturity Model


Cmm capability maturity model

CMM – Capability Maturity Model

  • Desenvolvido pelo Software Engineering Institute

    • É um dos modelos mais populares para melhoria do processo de software

    • Fornece uma estrutura básica para métodos confiáveis e coerentes de avaliação de organizações de software


Cmm capability maturity model1

CMM – Capability Maturity Model

O CMM distingue entreprocessos maduroseprocessos imaturos

No livro da disciplina, Gestão de Projectos de Software, temos que:

Processos imaturos:“Implicam que os projectos são executados sem muitas linhas de orientação e que o resultado de um projecto particular depende largamente das capacidades e aptidões da equipa e do gestor de projecto”

Processos maduros:“É executado de acordo com métodos e processos definidos e o seu resultado é menos dependente das pessoas e mais dos processos”


Cmm capability maturity model2

CMM – Capability Maturity Model

  • O CMM divide-se em cinco níveis de maturidade:

  • Inicial

  • Repetível

  • Definido

  • Gerido

  • Optimizado


Cmm x pmbok

CMM x PMBOK

  • O CMM tem como objectivo servir de guia para as empresas melhorarem os seus processos que já utilizam, dando ênfase na empresa como organização. Actua só em organizações que desenvolvem projectos de software.

  • Já o PMBOK actua em organizações que desenvolvem projectos em qualquer área, dando ênfase nas qualificações do gestor de projectos.

  • O CMM ensina “o que fazer” e o PMBOK explica “como fazer”.


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Trabalhos Futuros


Trabalhos futuros

Trabalhos Futuros

  • PMCDF(Project Manager Competency Development Framework)

  • OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)

  • EVM (Practice Standard for Earned Value Management)

  • WBS (Practice Standard for WBS – Work Breakdown Structure)

  • PPMS (Program and Portfolio Management Standards)


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Conclusões


Conclus es 1

Conclusões(1)

  • Apesar de a normalização da gestão de projectos reduzir a probabilidade de insucesso, temos que ter em consideração que esta não garante o sucesso do projecto.

  • O gestor do projecto assume um papel muito importante na gestão de projectos e sem um bom gestor muito dificilmente um projecto terá sucesso.


Conclus es 2

Conclusões(2)

  • O PMI tem dado uma ajuda valiosa no apoio à gestão de projectos, principalmente com a publicação do PMBOK e a certificação PMP, que vão permitir um aperfeiçoamento e uma rentabilização do trabalho dos gestores.

  • Quando temos um problema e o dividirmos em sub problemas, torna-se mais fácil encontrar a sua solução. Tal como acontece com o PMBOK GUIDE entre a gestão de projecto e os processos.


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Referencias


Referencias

Referencias

Referencias | Livros

  • António Miguel, (2006). Gestão de Projectos de Software, 2º Edição

  • PMBOK GUIDE, (2000). PMI

  • PMBOK GUIDE, (2004). PMI


Referencias1

Referencias

Referencias | WEB

  • PMI - Project Management Institute

    http://www.pmi.org

  • Tanabe, Felipe Rocha, “CMM X PMBOK”

    http://www.ietec.com.br/ietec/techoje/techoje/gestaodeprojetos/2005/07/15/2005_07_15_0001.2xt/-template_interna

  • Perrelli, Hermano,(2004), “Gerência de Projetos

    O Modelo PMBOK”

    http://www.cin.ufpe.br/~hermano/download/tutoriais/o-modelo-pmbok.pdf

  • UFPE – Universidade Federal de Pernambuco, Auxilia no estudo para certificação PMI

    http://pmk.cesar.org.br/


Referencias2

Referencias

Referencias | WEB

  • Ribeiro, Marco Antonio Kappel,(2004) “PMI & Academia de Empreendedores” http://www.aemp.com.br/biblioteca_digital/PMI%20&%20ACAD%20EMPREND_2.pdf

  • Torreão, Paula Geralda Barbosa Coelho, ”Gerenciamento de Projetos”

    http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/PC-GerenciamentoProjetos.pdf

  • Rocha, Klinger Menezes de Holanda, (2004), PMBoK 3ª Edição: O que mudou em relação ao PMBoK 2000?

    http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/KM-PMBOK3aEdicaooMudancas.pdf


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FIM

Os “RangersTeam” agradecem a vossa presença…


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