Nowy menedżer sprzedaży

1. Nowy menedżer sprzedaży Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski kcybulski@wz.uw.edu.pl

2. Agenda: • Podstawowe aspekty pracy menedżera sprzedaży • Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży • Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni • Wynagradzanie menedżera sprzedaży • Nowa rola menedżerów ds. sprzedaży we współczesnych firmach

3. Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży Podstawowe aspekty pracy menedżera sprzedaży to: • silny wpływ osobowości (tzw. kompetencji miękkich) na efekty ich pracy; • znaczny wpływ otoczenia zewnętrznego (np. klientów) na ocenę efektów pracy); • decydujący wpływ otoczenia wewnętrznego (sprzedawców) na ocenę efektów pracy; • duża niepewność efektów ich pracy; • ryzyko związane z samym faktem “bycia zatrudnionym” na stanowisku menedżerskim, • podejmowanie decyzji krótko i długo terminowych, często o dużym poziomie ryzyka i niepewność, • odpowiedzialność za efektywne gospodarowanie powierzonymi zasobami osobowymi, rzeczowymi i finansowymi (jest to odpowiedzialność nie tylko za wyniki własne, ale także efekty podległego personelu), • odpowiedzialność kierownika sprzedaży za przetrwanie firmy i jej rozwój.

4. Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży Istota pracy menedżera ds. sprzedaży: • Opiera się na dopływie i przetwarzaniu szerokiego zakresu informacji • Polega na motywowaniu sprzedawców do działania i właściwym nimi kierowaniu • Wyróżnia się zróżnicowanym rytmem i znacznym zróżnicowaniem • Charakteryzuje się zmiennością zadań, metod i warunków działania • Oznacza konieczność podejmowania szybkich i nieraz złożonych decyzji.

5. Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży FUNKCJE MENEDŻERA SPRZEDAŻY • Zarządzanie personelem sprzedażowym firmy • Kierowanie bieżącą działalnością sprzedawców • Marketing • Sprzedaż bezpośrednia • Finanse

6. Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży Zarządzanie personelem sprzedażowy: • Rekrutacja, selekcja i zatrudnianie sprzedawców • Szkolenie sprzedawców • Organizowanie działalności sprzedażowej • Motywowanie personelu sprzedaży • Monitorowanie, kontrola i ocena sprzedawców

7. Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży

8. Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży Marketing: • Pozyskiwanie i ocena informacji o klientach • Analizy rynku • Oceny konkurentów • Prognozy sprzedaży • Przygotowywanie planów sprzedaży i akwizycji • Organizacja i koordynacja działań wspierających sprzedaż

9. Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży

10. Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży Finanse: • Przygotowywanie budżetów sprzedażowych • Kontrola kosztów • Analizowanie wyników sprzedażowych

11. Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży Podstawowe umiejętności menedżera: Umiejętności techniczne czyli umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z działalnością sprzedażową firmy np. zarządzanie czasem, umiejętności z zakresu tzw. sales automation, techniki sprzedażowe, znajomość procedur oraz określonych technik i narzędzi przydatnych zarówno w pracy sprzedawcy jak też menadżera ds. sprzedaży. Umiejętności interpersonalne czyli umiejętności w zakresie nawiązywania kontaktu, motywowania zarówno sprzedawców oraz zespołów sprzedażowych, oraz umiejętności komunuikacyjne. z zakresu komunikacji, a także umiejętności negocjacyjne, rozwiązywania konfliktów. Umiejętności koncepcyjne tzn. umiejętności uzależnione od abstrakcyjnego myślenia na przykład umiejętności analityczne i diagnostyczne i w dziedzinie podejmowania decyzji.

12. Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży Podstawowe umiejętności społeczne menedżera sprzedaży: Zarówno umiejętności interpersonalne jak też koncepcyjne są ściśle ze sobą powiązane i należą do zbioru zdolności, które M. Agrylle nazywa umiejętnościami społecznymi. Są one wyuczalne i decydują o sukcesie zarówno w pracy zawodowej jak też w życiu prywatnym. Agrylle uważa, że do podstawowych kompetencji społecznych jednostki należy zaliczyć: • asertywność, • umiejętność dawania gratyfikacji i wsparcia, • komunikacja werbalna i niewerbalna, • empatia, współpraca i uwaga poświęcona innym, • rozumienie różnorodnych sytuacji • umiejętne rozwiązywanie problemów, • autoprezentacja

13. Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży Umiejętności przywódcze Skuteczny menadżer musi być w równym stopniu co sprawnym administratorem bądź dobrym organizatorem i przywódcą zespołu, którym zarządza. To zaś wymaga znajomości i stosowania pewnych zasad rządzących ludzkimi zachowaniami . Jak wykazał Robert Cialdini kulturowe reguły rządzące ludzkim zachowaniem mogą i często są wykorzystywane przez ludzi o skłonnościach manipulatorskich wtedy stanowią tzw. zasady wpływu społecznego, a tak naprawdę sposobami manipulacji rozumianymi jako oszukańcze relacje interpersonalne

14. Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży Umiejętności przywódcze Zasady wpływu społecznego: • zasada wzajemności, • zasada zaangażowania i konsekwencji, • zasada społecznego dowodu słuszności, • zasada lubienia i sympatii, • zasada autorytetu, • zasada niedostępności.

15. Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży Planowanie – istota: Jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz, każda droga jest tak samo dobra(Koran) (...) Kiciu z Cheshire – zagadnęła go ... Czy nie zechciałbyś mi powiedzieć, którędy mam teraz iść? To zależy w dużej mierze od tego, gdzie chcesz dojść – odpowiedział kot. Lewis Carroll Istotą planowania jest rozpoznanie przyszłości oraz zadań i środków potrzebnych do realizacji założonych celów

16. Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży Planowanie cele: • Przewidywanie przyszłych trendów działalności firmy • Wpływanie na wybór celów (zadań) • Pozyskiwanie danych określających stopień realizacji celów • Działanie a nie tylko reagowanie • Koncentracja na działaniach pozwalających osiągnąć cele

17. Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży PLANOWANIE – ETAPY: • Analiza – Gdzie jesteśmy? • Prognozowanie – Dokąd zmierzamy? • Cele – Dokąd chcemy dotrzeć? • Plany sprzedaży – Jak się tam dostaniemy? • Kontrola – Skąd będziemy wiedzieć, że nie zbaczamy z drogi?

18. Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży Techniki planistyczne: • Analiza ABC • Metoda Kartezjusza • Zasada (80/20) Pareto • Zasada 60/20/20

19. Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży Planowanie wskaźniki? Jakie? Ile?

20. Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży ZARZĄDZANIE CZASEM – OPTYMALIZACJA***) • 60% - ZAJĘCIA PLANOWANE • 20% - SPRAWY NIE PRZEWIDZIANE (ZAKŁÓCENIA, ZŁODZIEJE CZASU) • 20% - DZIAŁANIA SPONTANICZNE I SPOŁECZNE (CZAS NA KREATYWNOŚĆ)

21. Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży Szkolenie sprzedawców: Smutna prawda: o potrzebie szkolenia mówią wszyscy ; jednak w praktyce menedżerowie sprzedaży znajdują zbyt mało czasu, aby podjąć wystarczające wysiłki w celu szkolenia swoich ludzi. Korzyści ze szkolenia • Poprawa wyników sprzedaży • Pokonanie konkurencji • Zadowolenie klientów • Poprawa motywacji • Zmniejszenie rotacji pracowników • Poprawa efektywności nowo zatrudnionych pracowników • Podniesienie poziomu zarządzania

22. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Główne wyzwania: • Zrozumienie nowej roli i zadań z nią związanych • Poznanie oczekiwań oraz strategii firmy • Formułowanie osobistych celów zawodowych • Audit zespołu sprzedażowego • Ocena posiadanych kwalifikacji oraz umiejętności • Nowe kwalifikacje oraz umiejętności • Potrzeba przywództwa oraz rola standardów etycznych

23. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni

24. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni

25. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Jakie są oczekiwania mojej firmy na koniec 2009? Wzrost wartości sprzedaży? Zmniejszenie kosztów sprzedaży? Poprawa zadowolenia klientów? Poprawa zadowolenia sprzedawców? Zmniejszenie fluktuacji zespołu sprzedażowego? Wzrost produktywności sprzedawców? Wzrost poziomu lojalności klientów? Inne oczekiwania? Czy potrafię tym oczekiwaniom sprostać?

26. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Formułowanie osobistych celów przez nowego menedżera ds. sprzedaży:

27. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego – kogo masz w zespole?

28. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego – jakie wyniki ma zespół? • Ilu sprzedawców osiągnęło targety sprzedażowe w ostatnich 4 kwartałach? • O ile zespół jest w nie pełnym składzie, to czy sprzedaż jest realizowana? • Jakie są konkretne przyczyny niezrealizowania targetów sprzedażowych? • Jakie wyniki osiągają „weterani”, a jakie „świeżynki”? • Profil sprzedawców, którzy regularnie realizują targety sprzedażowe? • Profile sprzedawców regularnie przekraczających wyznaczone zadania? • Kto ma problemy związane z realizacją zadań sprzedażowych? • Jakie to są problemy? Czyli dlaczego niektórzy sprzedawcy nie realizują targetów? • Czy targety poszczególnych sprzedawców są spójne? • Czy targety poszczególnych sprzedawców są zbilansowane?

29. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego – jakie problemy ma zespół? • Poziom satysfakcji • Jaka jest wysokość fluktuacji w ostatnim roku? • Czy z zespoły odeszli jacyś utalentowani sprzedawcy? • Jakie były deklarowane i faktyczne powody odejścia? • Którzy sprzedawcy i dlaczego są w konflikcie z innymi członkami zespołu? • Czy są jakieś konflikty z klientami (dystrybutorami)? • Którzy członkowie zespołu sprzedażowego mają takie konflikty? • Jakie są przyczyny konfliktów z klientami? • Czy są konflikty i nieporozumienia z innymi działami firmy? Jakie? • Czy są konflikty w zespole? Jakie?

30. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego – analiza wyników

31. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego – analiza tygodniowej aktywności PH

32. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego – znajomość przez PH targetów

33. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego – kwalifikacje i kompetencje PH

34. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedawców: • Dokonaj oceny mocnych i słabych stron członków swojego zespołu • Opracuj kartę wyników dla każdego ze sprzedawców • Przygotuj scenariusze sprzedażowe dla członków swojego zespołu • Wykorzystaj aktywnie coaching dla poprawy wyników zespołu • Systematycznie monitoruj poprawę umiejętności sprzedażowych • Przygotuj nowe indywidualne plany sprzedaży dla każdego ze sprzedawców • Nadzoruj ich realizację (wyniki)

35. Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni

36. Wynagradzanie menedżera sprzedaży • Z punktu widzenia motywowania, a zwłaszcza budowania systemu wynagradzania menedżerów firmy ds. sprzedaży należy traktować jako zasób rzadki, co przede wszystkim oznacza to, że liczba możliwych do pozyskania na rynku skutecznych menedżerów o wymaganych kwalifikacjach, umiejętnościach i wiedzy oraz doświadczeniu jest bardzo ograniczona. • Przed menedżerami ds. sprzedaży stawiane są, z reguły, bardzo wysokie wymagania nie tylko pod względem fachowości i sztuki kierowania podległym personelem, ale przede wszystkim z punktu widzenia trudnych niekiedy do realizacji wyników jakie personel ten ma osiągnąć. • Ponadto, jak dowodzą tego badania i obserwacje, wpływ menedżerów na wyniki sprzedaży oraz jej rentowność, choć trudny do zmierzenia, jest znaczny a niekiedy decydujący.

37. Wynagradzanie menedżera sprzedaży

38. Wynagradzanie menedżera sprzedaży

39. Wynagradzanie menedżera sprzedaży

40. Wynagradzanie menedżera sprzedaży

41. Wynagradzanie menedżera sprzedaży W praktyce mają zastosowanie 2 podstawowe modele wynagradzania menedżerów sprzedaży. Są to odpowiednio: • Model płac stałych • Model płac mieszanych

42. Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac stałych: W modelu tym przyjmuje się , że menedżerowie sprzedaży zwłaszcza najwyższego (dyrektorskiego) szczebla powinni otrzymywać wyłącznie wysokie wynagrodzenie o charakterze stałym. Jednak na tyle wysokie, aby skłaniało ich to do sprostania wymaganiom, motywując ich do osiągania dobrych efektów. Zaletą tego rodzaju rozwiązania jest uwolnienie kadry menedżerskiej od silnej presji stwarzanej przez groźbę utraty znacznej części dochodów, tych które mają charakter ruchomy, zależnych od efektów zmiennych. Wadę jest natomiast jest to, że rozwiązanie niniejsze słabo motywuje menedżerów do większego wysiłku.

43. Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych: W modelu tym łączne wynagrodzenie składa się z: • części stałej czyli wynagrodzenia zasadniczego ustalonego zwykle jako krotność wynagrodzenia średniego w firmie bądź, też jako pewna kwota ustalona w relacji do określonej wartości rynkowej wynagrodzenia obowiązującego w danym okresie, miejscowości, na identycznym lub podobnym stanowisku, w firmie o zbliżonej pozycji rynkowej oraz, • ruchomej, która wypłacana jest w formie prowizji, premii lub nagród w relacji do osiąganych wyników Model płac mieszanych może być stosowany w wielu wariantach.

44. Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych – wariant I „agresywny” W pierwszym wariancie udział premii jest znaczący. Premia jest ściśle powiązana z bieżącymi wynikami firmy i zwykle stanowi 60-70% łącznego wynagrodzenia menedżera. W wariancie tym udział części stałej sięga zaledwie 30- 40 % łącznego wynagrodzenia. Jednakże nadmierna presja na bieżące wyniki i ich bezpośredni związek z płacami może jednak działać paraliżująco lub prowadzić do patologii. Menedżerowie zaniedbują wówczas działania których, pozytywny efekt będzie odczuwalny w dłuższym horyzoncie czasowym. Nagradzanie częścią ruchomą w wariancie I “agresywnym” obejmuje wyłącznie premie krótkookresowe np. miesięczny lub kwartalne za osiąganie na założonym poziomie określonych bieżących wyników np. sprzedaży, zysku lub marży brutto.

45. Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych – wariant I „agresywny” Zastosowanie: • gdy firma osiąga słabe lub niezadowalające wyniki sprzedażowe lub charakteryzują ją pogarszające się wskaźniki finansowe, • gdy firma znajduje się na etapie zdobywania udziału w rynku lub działając w warunkach ostrej presji konkurencyjnej dąży do utrzymania dotychczasowej pozycji rynkowej. Model ten zmusza on menedżerów do działań ofensywnych. Rozwiązanie to ma na celu stworzenie bardzo silnej motywacji do wysiłku na rzecz osiągnięcia lub poprawy wyników firmy w krótkim okresie.

46. Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych – wariant II „tradycyjny” W wariancie tym wynagrodzenie stałe stanowi 60-70% łącznego wynagrodzenia. Część ruchoma odpowiednio 40-30%. Zwykle występuje ona w postaci premii uzyskiwanej z tytułu realizacji bieżących zadań. Premia przybiera następujące formy: • procentowej prowizji od sprzedaży zrealizowanej przez podległy personel sprzedażowy, • premii uznaniowej kwotowej naliczanej jako stały procent wynagrodzenia zasadniczego menedżera według zasad określanych w regulaminie premiowania, • premii zadaniowej z tytułu realizacji określanych, w miarę wymiernych, zadań według zasad określanych w regulaminie premiowania firmy.

47. Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych – wariant III „kompleksowy”: W wariancie tym wynagrodzenie stałe stanowi 50-60% łącznego wynagrodzenia. Część ruchoma odpowiednio 50-40%. Występuje ono łącznie w następujących formach: • premii uzyskiwanej z tytułu realizacji bieżących zadań. Premia ta przybiera formy takie jak w wariancie tradycyjnym, • specjalnej premii (lub nagrody) za realizację wyników średnio i długoterminowe zawartych np. w biznes planie.

48. Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych – wariant III „kompleksowy”: Zastosowanie: W wariancie tym przyjmuje się , że działania Zarządu oraz kadry menedżerskiej firmy powinny być ukierunkowane przede wszystkim na realizację celów strategicznych (długookresowych). Uzależnienie premii jedynie od wyników bieżących oznacza preferowanie działań doraźnych i może być niebezpieczne dla przyszłości firmy. Dlatego jest uzasadnione i celowe wprowadzenie premii lub nagród za realizację celów średnio i długoterminowych, które prowadzą do wzrostu i rozwoju firmy.

49. Wynagradzanie menedżera sprzedaży Model płac mieszanych – wariant III „kompleksowy”: Zasady kompleksowego systemu motywowania wynagrodzeniem: • podporządkowanie systemu wynagrodzeń misji i celom strategicznym firmy. • system wynagradzania jest traktowany jako instrument zarządzania czego przejawem są zróżnicowane w swojej zawartości kontrakty menedżerskie w ramach których kadra kierownicza otrzymuje płacę zasadniczą a ponadto różnego rodzaju “bonusy”. • podstawa prawną systemu motywacyjnego członków Zarządu i kadry kierowniczej jest kontrakt menedżerski umożliwiający przeniesienie jak największej liczby “bonusów” w koszty uzyskania przychodów spółki. • Rozwiązanie to pozwala na odniesienie poważnych oszczędności na funduszu i jednocześnie prowadzi do związania z firmą “wartościowej” kadry menedżerskiej

50. Wynagradzanie menedżera sprzedaży