قال تعالى

1. قالتعالى ”وَلَقَدْ كَرَّمْنَا بَنِي آدَمَ وَحَمَلْنَاهُمْ فِي الْبَرِّ وَالْبَحْرِ وَرَزَقْنَاهُم مِّنَ الطَّيِّبَاتِ وَفَضَّلْنَاهُمْ عَلَى كَثِيرٍ مِّمَّنْ خَلَقْنَا تَفْضِيلاًِ“ الإسراء 70

2. « IL N’EST DE RICHESSE QUE D’HOMME » Jean BODIN

3. I- Présentation des bases théoriques de la GRH : A - Modèle conceptuel de la GRH :

4. 1 - Genèse et évolution historique : • La conception de la GRH est largement déterminée par la pensée dominante au cours d’une période en matière de management. Pour appréhender la nature de ces évolutions, on présentera brièvement les principaux courants de la pensée managériale qui sont à l’origine d’une conception moderne de la GRH.

5. a- l’école classique : 1- Le mouvement de gestion scientifique: • Le Taylorisme:Taylor , Ingénieur Américain, chef de file de ce mouvement, est considéré comme le père fondateur de l’OST, caricaturée par le travail à la chaîne et le salaires aux rendements.

6. a- l’école classique : • Selon Taylor, seul l'argent motivait l’individu. Il fût le premier à se rendre compte qu'administrer les relations employeurs / employés demandait des capacités particulières. De nombreux auteurs ont critiqué le Taylorisme en raison de la déshumanisation du travail .

7. a- l’école classique : 2- Le mouvement d’administration scientifique: • Le Fayolisme:FAYOL: Ingénieur Français, est considéré comme le père de Management. Il a conçu une doctrine fonctionnelle basée sur cinq principes : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler et a distingué cinq fonctions àlamarche de l’organisation : commerciale, financière, de sécurité, comptable et technique.

8. a- l’école classique : • Selon Fayol, pour bien remplir son rôle, le chef doit bien connaître son personnel, donner le bon exemple, tenir des réunions avec ses collaborateurs, éviter de se laisser absorber par les détails et développer l’initiative.

9. b- l’école des relations humaines : • Le mouvement des relations humaines, dont l’origine remonte aux travaux de Mayo, mais aussiMaslow, Mac GregoretHerzberg, initiés aux USA, en réaction aux aspects impersonnels de l’OST. Ils ont montré que l’environnement social pouvait influencer les comportements des travailleurs plus que les règlements de la direction.

10. b- l’école des relations humaines : • Les travaux de ces auteurs ont inspiré le développement des théories de la motivation et ont contribué à humaniser les conditions de travail en favorisant les démarches de dialogue et en faisant évoluer le style de commandement vers des formes plus participatives.

11. c- L’école néo-classique ou empirique : • Drucker : est devenu le véritable « Pape du Management ». Un des plus éminents représentants de l’école néo-classique, à partir de l’organisation, aborde les grandes questions économiques et politiques.

12. c- L’école néo-classique ou empirique : • Pour Drucker, le problème central de toute organisation est de rendre productif le travail humain. Il insiste sur la finalité et la responsabilité des managers en matière sociale.

13. d- l’école systémique  • Mintzberg : selon ce penseur, les dirigeants consacrent très peu de temps aux activités principales de planification, d’organisation, de coordination et de contrôle et passent l’essentiel de leur activité dans les rôles  de contact, d’information et de décision.

14. d- l’école systémique  • Crozier : On lui doit l’étude et la définition de la bureaucratie française  : « un système d’organisation incapable de se corriger en fonction de ses erreurs et dont les dysfonctionnements sont devenus un des éléments essentiels de l’équilibre ».

15. d- l’école systémique  • Max Weber, il est de tous les sociologues modernes celui dont le rayonnement fut et reste le plus grand, tant par l'admiration que par la contestation qu'il suscite.

16. d- l’école systémique  • Weber fut aussi un remarquable juriste, un brillant économiste, un historien de grande classe. Mais de nos jours on met davantage l'accent sur la dimension philosophique et politique de sa pensée, car, en ce domaine aussi, il fut l'égal des plus grands esprits de sa génération.

17. e- l’école du Management  • L’homme aspire non seulement à la satisfaction de ses besoins primaires et d’appartenance, mais aussi à son propre développement. La réalisation de soi et le développement de son potentiel sont les seules voies royales de la maximisation de son efficacité individuelle.

18. e- l’école du Management  • Dans la pensée Taylorienne, l’homme travaille parce qu’il y est obligé ; dans la vision de l’école des relations humaines, l’homme travaille par amour et dépendance vis-à-vis de son groupe ; dans l’approche du management participatif, il travaille parce que ses activités et ses tâches sont sources d’enrichissement.

19. 2. De la naissance de la fonction personnel à la renaissance de la fonction RH : • Il serait utile, au préalable, d’opérer une distinction entre la fonction personnel, l'administration du personnel, la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines.

20. a- La fonction personnel • Elle comprend l'ensemble des responsabilités assumées par les chefs linéaires en matière d'utilisation efficace des individus au travail.

21. a- La fonction personnel • Une fonction personnel efficiente implique non seulement une bonne gestion des carrières, mais encore des techniques de recrutement et de sélection adaptées, une appréciation des performances, un dispositif de formation efficace et surtout d'excellentes relations de travail.

22. b- L'administration du personnel • Elle traduit la dimension bureaucratique de la gestion et recouvre l'administration quotidienne du personnel, c’est-à-dire, les actes qui jalonnent la carrière du personnel.

23. b- L'administration du personnel • Une administration du personnel, pour être efficace, doit être dotée d'un potentiel humain opérationnel et qualifié, d'une structure organisationnelle satisfaisante et des procédures simples et rapides.

24. c- La gestion du personnel • Gérer, c’est planifier, organiser, diriger, contrôler, former, communiquer, récompenser, écouter, orienter, motiver, mobiliser, influencer, responsabiliser.

25. c- La gestion du personnel • La gestion du personnel est définit comme étant le processus de développement, d'application et d'évaluation des politiques, méthodes et programmes concernant le personnel dans l'organisation.

26. c- La gestion du personnel • La composante essentielle de la gestion du personnel est la recherche de la satisfaction des besoins en personnel exprimé par les services opérationnels. La prévision joue par conséquent un rôle déterminant. Cette gestion consiste à placer les hommes qu'il faut, là où il le faut et au moment où il le faut .

27. d- La gestion des ressources humaines • Le concept de GRH est beaucoup plus englobant et comporte un plus par rapport à la gestion du personnel dans la mesure où il met en évidence le rôle capital de la fonction personnel au sein des systèmes de gestion.

28. d- La GRH • La fonction ressource humaine est une fonction d'optimisation, non pas la satisfaction totale des besoins, mais la recherche d'un point d'équilibre optimal. Les personnes ne sont pas des ressources, elles ont des ressources telles que la connaissance, la capacité et l'expérience.

29. d- La GRH • Gérer les ressources humaines, c’est trouver la meilleure adéquation entre les besoins de l'organisation et les aspirations des individus. Désormais on prendra en compte d'autres facteurs plus centrés sur l'homme en vue d'optimiser de nouveaux besoins.

30. d-La GRH • Gérer les RH, c'est effectuer des options stratégiques qui concernent les différentes politiques de personnel.

31. d-La GRH • Les individus réagissent aux décisions prises en fonction de leur passé et de leur personnalité ; c'est dire que toute décision doit tenir compte des personnalités et de l'environnement; elle n'est jamais un choix dans l'absolu.

32. 3. Les politiques du personnel : • C’est l'ensemble des objectifs et des principes directeurs exprimés par la DG en matière de personnel, en vue d'orienter les actions en la matière, de tous les collaborateurs.

33. a. La politique d'emploi : • « le capital c’est l’homme » • La politique d’emploi encadre les activités reliées à la prévision en matière de personnel, au recrutement, à la sélection et à l’intégration des nouveaux recrutés.

34. 1- Le recrutement : Son but de définir les principes qui permettent à l'organisation d'obtenir un candidat adaptable à l'emploi et au postulant d'avoir une assurance de réussir.

35. 1- Le recrutement : Le problème que pose tout recrutement est d'assurer la meilleure adéquation entre les aptitudes individuelles et les besoins d'un poste ; les risques peuvent être réduits par l'emploi de techniques fiables.

36. 1- Le recrutement : • Il est indispensable d’avoir une fiche poste-profil où sont définies les exigences du poste et les aptitudes requises en vue de permettre aux candidats de se positionner par rapport au poste de travail ;c'est explorer en détail les tenants et les aboutissants du poste, les différentes tâches que le titulaire aura à réaliser et les objectifs liés à ce poste en quantité et en qualité.

37. 1- Le recrutement : • Aussi, tout recrutement doit être l’expression au quotidien d’une politique globale de GRH. La priorité aux ressources internes doit être une constante de la politique RH et le recours aux candidats externes doit reposer sur l’impossibilité de trouver dans la structure le profil recherché.

38. 2- La sélection : • Processus qui consiste à choisir parmi les candidatures celle qui satisfait le mieux aux exigences du poste. Chaque poste de travail fait l'objet d'une spécification permettant de préciser les connaissances et expériences requises pour obtenir les résultats escomptés.

39. 2- La sélection : • Sans spécification de poste, il est difficile de réussir une sélection des candidats ; les postes évoluent et changent, il convient de revoir périodiquement leurs spécifications pour mettre au point les différents outils de gestion.

40. 2- La sélection : • La sélection est toujours souhaitable, car elle permet de retenir les meilleurs, mais encore faut-il qu'elle soit possible. Elle n'est possible que s'il se présente plus de candidats qu'il n'y a de places à pourvoir.

41. 3- L'accueil et l'intégration : • « Savoir attirer, c’est bien. Savoir garder, c’est mieux ». • Une fois prise la décision d'embaucher, il faut faire entrer le nouveau dans le personnel et assurer, dans les meilleures conditions, son accueil et son intégration.

42. 3- L'accueil et l'intégration : • On sait que le premier contact avec le nouveau climat de travail est très important ; les premières impressions sont durables. De ce premier contact dépendra la facilité avec laquelle l'agent s'intégrera dans l’organisation.

43. b. La politique de formation : • Pour les spécialistes, l'avenir des organisations devait nécessairement passer par la formation des individus. Celle-ci leur paraissait comme un moyen de développement, de progrès et d'assurance contre la perte d'emploi.

44. b. La politique de formation : • Source de plus-value pour les hommes et les organisations, la formation permet également aux gestionnaires d'accéder à des postes plus importants.

45. b. La politique de formation : • Dans un monde où le savoir est de plus en plus spécialisé, la formation devient un impératif, dans un environnement qui évolue de plus en plus vite, c'est l'aptitude qui compte. Il s’agit de privilégier des plans de formation adossés à un besoin clairement identifié, en vue de permettre aux cadres d’acquérir le niveau de compétences requis pour occuper des postes .

46. b. La politique de formation : • On distingue plusieurs types de formation : initiale, permanente, d'évolution et managerielle. Néanmoins, la formation n'améliorera pas beaucoup le travail des cadres si ceux-ci ne reçoivent jamais de rétroaction; c’est songer à une évaluation de la formation.

47. c. La politique de rémunération : • L'objectif primordial d'une politique de rémunération est d'offrir les meilleures conditions pour recruter, retenir et motiver le personnel.

48. c. La politique de rémunération : • Dans sa politique de GRH, l'organisation doit tenir compte du comportement des individus qu'elle utilise et de leur offrir un système de rémunération adapté, fondé sur l'évaluation réelle du prix de travail.

49. c. La politique de rémunération : • Ainsi, si l'on veut mener une politique de rémunération souple et adaptée à l'environnement, il est nécessaire d'élaborer une politique salariale qui tienne compte d'un certain nombre de critères : l'attractivité, la souplesse, la motivation, l'équité et la rationalité.

50. d. La politique de promotion : • Toute politique, pour être efficace, doit motiver ceux à qui elle s'applique. Les cadres souhaitent voir leur travail apprécié; et mieux les besoins matériels sont satisfait, plus on recherche des satisfactions qui dépendent du type de fonctions, de l'intérêt au travail, du grade et du titre.